第2章 物流经济分析的基本方法

第2章物流经济分析的基本方法【学习目的与要求】1.了解净现值、现值指数、内部收益率和投资回收期的概念2.熟悉差量分析法、贡献毛益分析法和本量利分析法3.掌握净现值法、现值指数法、内部收益率法、投资回收期法、变异系数法、决策树法和不确定型决策法的计算步骤2．1物流经济分析方法概述

物流经济分析，就是对物流业相关的各项活动可能产生的经济效益进行系统的分析，从经济上辨别物流活动的合理性。

2．1物流经济分析方法概述

物流经济分析方法的类型

按照决策影响的时期长短划分，决策可以分为长期决策和短期决策。

按照可靠程度划分，决策可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

2．2物流投资决策分析方法

长期决策通常是指那些产生报酬的期间超过一年，并对较长期间内的收支盈亏产生影响的问题所进行的决策，在财务上通常称之为“投资决策”。

2．2．1净现值法

1．净现值的内涵把投资比较的时点确定在原始投资发生的时间，把一项投资方案在未来期间所能获得的各种报酬（现金流入量），按照资金成本折算成总现值，然后把它与原始投资（现金流入量）折成的现值进行比较，其差额就叫净现值（NetPresentValue，简称NPV）。

2．计算步骤

（1）对投资项目寿命周期内各年的营业净现金流量（NCF）进行预测：

各年的NCF＝营业收入－付现营业成本－所得税（2）根据资金成本将未来的各种报酬折算成总现值：

1）将各年的现金净流量折成现值；

2）将期末固定资产的残值或中途变现价值，以及期末应回收的流动资产，按普通复利折成现值。将上述1）、2）两项相加，即可求得未来报酬的总现值。3）计算投资方案的净现值（NPV），公式如下：＝其中：

——未来报酬的总现值；

——原始投资额的现值；

i——资金利率；

——投资项目的寿命期。

3．投资决策

净现值法就是根据一项投资方案的净现值是正数还是负数来确定该项方案是否可行的决策分析方法。若NPV是正数，即说明该方案的投资报酬额大于原投资额，那么该方案可行；反之，则不可行。净现值越大，说明项目的经济效益越好。2．2．2现值指数法

1．现值指数法的内涵

现值指数（presentvalueindex，简称PVI）是指任何一项投资方案的未来报酬按资金成本折算的总现值与原始投资的现值之比。

公式：

现值指数（PVI）＝未来报酬的总现值／原投资额的现值2．投资决策

现值指数法是根据一项投资方案的现值指数是大于1还是小于等于1来确定该项方案是否可行的决策分析方法。若PVI是大于1，即说明该方案的投资报酬额大于原投资额，那么该方案可行；反之，则不可行。PVI越大，说明项目的经济效益越好。

【例2-1】某项目有三个可行方案，经过计算，这三个方案的投资额度分别为：C1=150万元，C2=180万元，C3=120万元，建成后5年累计赢利分别为：V1=300万元，V2=396万元，V3=228万元，试比较这三个方案的优劣。

解：计算三个方案的现值指数比：方案1，V1/C1=300/150=2

方案2，V2/C2=396/180=2.2

方案3，V3/C3=228/120=1.9

结论：三个方案的优劣顺序为：方案2，方案1，方案3。2．2．3内部收益率法

1．内部收益率的内涵

内部收益率是净现值为零的折现率，按此折现率计算的未来报酬的总现值与投资额的现值相等。

2．计算步骤

1）先估计一个折现率，并根据它计算各年NCF的现值和期末残值的现值，然后加计求得未来报酬的总现值，再与原投资额的现值进行比较。如果净现值（NPV）为正数，即表明原先估计的折现率低于该方案的实际投资报酬率，应提高原估计的折现率，再进行测算；如果第一次测试的净现值为负数，即表示原先估计的折现率高于该方案的实际报酬率，应降低原估计的折现率，再进行测算。

经过逐次测算，最终要求找出两个邻近的一个正数的净现值和一个负数的净现值所代表的两个折现率。

2）根据内部收益率就是使投资方案的净现值等于零的原理，把前面找出的两个邻近的折现率及其相应的净现值采用插值法即可算出该投资方案的内部报酬率的近似值。

3．投资决策

内部收益率法就是根据投资方案的内部收益率是否高于资金成本来确定投资方案是否可行的决策方法；若内部收益率高于资金成本，方案可行；反之，方案不可行。

【例2-2】在作出可能合作的分析判断后，某第三方物流公司新开发了一物流客户，负责该客户5年内在新疆的手机销售的物流业务。为此，物流公司需要在新疆省城新设一物流网点，经研究，有两个方案：（1）该网点负责该客户在新疆境内的手机配送任务，为此，该物流公司仅需在省城租赁一小型仓库，为此期初需投入5万元资金。根据客户销售量的预测，做出各年的净现金流量表，见表2—1；（2）设置该网点不仅考虑该客户，而且考虑增设网点后可能新增加的进入新疆的业务量以及由新疆发往外地的业务。为此期初需投入20万元资金用于购置一辆小型货车用于配送和接货以及办理工商手续和购置办公设备。经过市场调研，做出各年的净现金流量，见表2—1。表2-1投资方案净现金流量表（单位：万元）方案投入

净现金流量表第一年第二年第三年第四年第五年方案一511322方案二201.5371010

解：内部收益率的计算是经过测算求出的，计算量一般比净现值法大。下面通过方案一的计算说明内部收益率法的计算过程，方案二的计算过程与方案一是一致的。通过观察方案一的净现金流量（见书），我们可以先选择一个较大的折现系数进行什算。这里先选择18％的折现系数，通过计算得出的净现值是0.2973万元，是正数，说明选取的折现系数偏小，应该提高折现系数。然后我们选取20％的折现率再进行什算，得出的净现值是0.0322万元，仍然为正数，但是己经很接近零了。说明应该继续提高折现系数，这里选取21％试一下。经计算21％的折现系数对应的净现值为﹣0.0930万元。至此，可以肯定内部收益率在20％和21％之间，采用插值法就可以算出内部收益率的近似值了

用插值法计算出内部收益率为：即：方案1的内部收益率为20.26%。同理，方案2的内部收益率为13.14%。首先，方案1、2的内部收益率均大于10%，所以两个方案均可行。但是方案2的内部收益率远低于方案1，所以，方案1要优于方案2。

2．2．4回收期法

1回收期法的内涵

回收期法是以投资项目各年的现金净流量来回收该项目的原投资总额所需的时间（通常以年数来表示）。

2投资决策

回收期法是根据投资方案的预计回收期，来确定该方案是否可行的决策分析方法。如果预计的回收期比项目要求的回收期短，则项目负担的风险程度较少，一般可行。反之，不可行。

【例2-3】某物流项目有4个投资备选方案，其投入额均为100000元，回收总额均为150000元，净现金流均为50000元，但不同方案各年回收额不同（具体见表2—2），且各方案期末均无残值，资金利率（资金成本）按8％计算。试计算其回收期。

解：以方案甲为例，在方案运营两年后，投资回收90000元，还差10000元才能完全回收。第3年预测的现金净流量为30000元，假设现金流量是平稳的，那么，回收10000元需要1／3年即4个月。所以甲方案的回收期为2年4个月。乙、丙、丁方案以此方法计算，回收期分别为3年4个月，4年和2年10个月。表2—2投资方案现金流量表（单位：万元）

项目

甲

乙

丙

丁一次投入100000100000100000100000

第一年50000300001000040000

第二年40000300002000030000

第三年30000300003000035000

第四年20000300004000025000

第五年10000300005000020000

合计1500001500001500001500002．3物流经营决策分析方法

与投资决策不同，经营决策一般只涉及一年以内的专门业务，不改变企业现有的生产能力，也不增加固定资产的投资。因此，在进行决策分析时，无需考虑资金的时间价值和投资的风险价值，而是把方案选择的重点放在能使企业经济效益和社会效益达到最大化的目标上。在这里，介绍三种经营决策的方法：差量分析法、贡献毛益分析法、本量利分析法。

2．3．1差量分析法

这里涉及到的差量指不同备选方案的差别，主要是“差量收入”和“差量成本”两方面。而差量收入是备选方案的预期收入的差异数，差量成本则是备选方案之间预期成本的差异数。差量分析法，就是根据两个备选方案的差量收入与差量成本的比较来确定哪个方案较优的方法。如果差量收入大于差量成本，前一个方案较优；如果差量收入小于差量成本，则后一个方案较优。

【例2-4】某物流公司利用现有设备可以承接某类产品的包装业务，设备的包装能力是１00000机器小时，但是实际开工率只有70％。现准备利用剩余包装能力来承接新的包装任务Ａ或Ｂ，原来包装任务及新任务Ａ与Ｂ资料如表2—3。表2—3某物流公司利用现有设备可以承接业务表项目原任务（实际）新任务Ａ（预计）新任务Ｂ（预计）件包装定额机器小时864包装单价(件/元)846058单位变动成本（件/元）785051固定成本总额（元）25000

解：（1）设备的剩余包装能力

=100000×30%=30000机器小时。（2）完成新任务A的数量=30000÷6=5000件，如全部承接A任务，则收入=5000×60=300000元，但同时增加变动成本=5000×50=250000元。（3）完成新任务B的数量=30000÷4=7500件，如全部承接B任务，则收入=7500×58=435000元，但同时增加变动成本=7500×71=382500元。

（4）将任务A与任务B进行比较，计算差量收入与差量成本：

差量收入=435000-300000=135000元差量成本=382500-250000=132500元因此，差量收益=135000-132500=2500（元）从计算结果可以看出，差量收入大于差量成本，差量收益为正，所以承接新任务B比承接新任务A有利，可以多获利2500元的收益2．3．2贡献毛益分析法

贡献毛益分析法是通过比较备选方案所提供的贡献毛益总额大小来确定最优方案的方法。

计算公式：贡献毛益总额＝单位贡献毛益×销售量

2．3．3本量利分析法

本量利分析法是研究企业在一定期间内的成本、业务量、利润三者之间的变量关系的一种专门方法。关系式：

销售收入总额–（固定成本总额＋变动成本总额）＝利润

销售单价×销售量–（固定成本总额＋单位变动成本×销售量）＝利润

若令利润为零，可求出盈亏平衡点销售量。

盈亏平衡点销售量=固定成本总额/（销售单价–单位变动成本）因此，当企业产量大于盈亏平衡点销售量时，企业盈利；当企业产量等于盈亏平衡点销售量时，企业保本；当企业产量小于盈亏平衡点销售量时，企业亏本。【例2-5】西安市某企业为西安市区的客户提供送货服务，完成这一物流业务有两种方案可以选择：可以外包给专门的物流公司，费用是50元∕件；也可以自己购置车辆完成配送任务，购置车辆及专门管理费用、人员工资等固定成本预计需要160000预计平均为18元∕件，包装费用为12元∕件，其他轮胎费用、维修费用等预计为12元∕件。根据上述资料分析这个企业在何种情况下应将这个物流业务外包，在何种情况下应自营。

解：假设该企业全年在市区内的配送量为x件（1）外包与自营方案的预期成本公式为：外包方案的预期成本（y1）=；自营方案预期成本（y2）=；。（2）自营与外包平衡点的值：令：；即：（件）。（3）结论：如果配送量（件），两个方案均可行；如果配送量（件），自营配送任务可行；如果配送量（件），外包方案可行。2．4物流风险决策分析方法

风险是指可测量的不确定性，是可以对未来可能出现的各种情况进行概率分析的。而不确定性就是指无法确定未来可能出现的各种情况的概率，甚至也无法估计在各种特定情况下的肯定结果。在这里主要介绍三种物流风险决策分析方法：变异系数法、决策树法、不确定型决策分析方法。2．4．1变异系数法变异系数是样本标准差与样本期望值的比值。公式为：

当越大，表示投资风险越大；当越小，表示投资风险越小。【例2-6】物流设备购置方案的经济决策分析。某市一物流公司计划在现有市内配送业务的基础上，通过需求预测对配送业务进行改善。拟订了增加车辆和为车辆配备GPS定位系统、增加车辆和配备移动通信系统以及仅仅增加车辆三种方案，预测未来五年市场高、中、低三种配送需求的概率分别为0.3、0.5、0.2。其每种方案可获现金流见表2—4。表2—4每种方案可获现金流表（单位：万元）

项目

高需求

高需求

高需求

投资额

方案一12040-30100

方案二10050050

方案三40302020解：根据题意可计算方案一的均值与方差。设各个方案的现金流为X。

=52.915

同理，可得：从上面结果可知：方案一的风险系数值最大，因此它的投资风险程度最大，其次风险程度适中的是方案二，方案三的风险程度最小。

2．4．2决策树法

1．决策树法的涵义

决策树法，是以损益值为准则的图解决策法，由于这种决策图类似树枝，因此称为决策树法。决策树的结构：决策树由节点和分枝组成。节点有三种：

1．决策节点，用符号表示。表示此时的行为是决策者在自己能够控制的情况下进行分析和选择。从决策节点引出的分枝叫方案分枝，分枝数反映可能的方案数目。

2．方案（状态）节点，用符号表示。表示此时的行为是决策者在自己无法控制的一种状态。从方案节点引出的分枝叫状态分枝，每一枝代表一种自然状态。分枝数反映可能的自然状态数目。每条分枝上标明自然状态及其可能出现的概率。

3．结果节点，用符号表示。它是状态分枝的最末端。节点后面的数字是方案在相应结局下的损益值。2．决策树的步骤求解决策树的具体求解步骤如下：（1）从左到右，从决策节点开始，依次列出各方案；（2）列出方案节点下可能的自然状态（概率、费用、结果节点）；（3）从右到左求解决策树；用概率枝上的概率乘以结果节点上的损益值，然后将每一方案求和（方案的期望值）；将方案的期望值填入方案节点旁边，决策树便可以向左推一级；凡遇到决策节点，保留具有最大期望值的树枝，去除相对小的树枝，依次类推，利用这种反推决策树的方法，从右到左，求出最优方案。2．4．3不确定型决策分析方法

1．不确定型决策内涵

不确定型决策是指自然状态出现的概率是未知的决策问题。一般情况下，越是企业高层，越是关键的决策，往往是非确定型决策。

【例2-7】根据资料，一条集装箱船每个航次从天津到厦门港所需的舱位数量可能是下面数量中的某一个：100，150，200，250，300，具体概率分布不知道。如果一个舱位空着，则在开船前24小时起以80美元的低价运输。每个舱位的标准定价是120美元，运输成本是100美元。假定所准备的空舱量为所需要量中的某一个：方案1：准备的空舱量为100；方案2：准备的空舱量为150；方案3：准备的空舱量为200；方案4：准备的空舱量为250；方案5：准备的空舱量为300。决策问题：如何准备合适的空舱量？对本例中决策，因为各事件状态出现的概率未知，所以属于非确定型决策问题。设：需求的舱位数为，准备的舱位数为，损益值为，根据计算建立其的损益矩阵。

解：损益值=收入-成本

=×标准定价+剩余舱位×折价-×成本单价如：=100×120-100×100=2000（美元）

=100×120+（250-100）×80-250×100=-1000（美元）同理，可建立其他状态下的损益值。具体见表2-5。表2-5损益矩阵（单位：美元）(100)(150)(200)(250)(300)(100)20002000200020002000(150)10003000300030003000(200)02000400040004000(250)-10001000300050005000(300)-20000200040006000

从损益矩阵可以看出：不同方案的赢利结果不同。可能赢利多的方案也有可能出现较大亏损。由于不知道各状态出现的概率，无法直接得出哪一个方案好或差的结论。不同的决策人员有不同的决策结果，因此对非确定型问题决策时，应该首先确定决策准则。不确定型决策准则有：平均准则(Laplace准则)、悲观准则(max-min准则)、乐观准则(max-max准则)、折衷准则(Hurwicz准则)、后悔值准则(Savage准则)等。2．平均准则(Laplace准则)

（1）决策原则：这种决策的出发点是，既然不能肯定哪种状态比另一种状态更可能出现，就认为各种状态出现的概率相等。