人才与职业生涯管理-ZHZ-Candy-V

人才与职业生涯管理

（重点：能力回顾模型，如何制定发展计划制定）ZHZ-Candy2015.4.27小热身2011年7月，A同学毕业后来到公司，经过了一系列的学习与成长，2013年1月，A同学从8级班长摇身变为7级主管。在当年的某次活动中，A同学的直线经理了解他的真实想法，并发现他的短板。他们共同做了一个决定，这个决定由于总部的原因而被取消，A同学很伤心。并且一直担心这个取消会不会改变什么呢？在当年的第二次活动中，A同学由于种种原因，被拟定纠正计划。但在计划实施过程中，由于有个关键岗位空缺，A同学通过内部招聘实现晋升，而这一晋升害苦了当地人事，在第二年的同样活动中，A同学重获新生，他不仅仅被纳入某个遗嘱里，还为团队身材贡献力量，并且在分析所带团队的人力规划，提出自己的想法。读坑爹姐小故事，学习人生哲理！A同学曲折离奇的人生，是谁成全了他？人才和职业生涯管理人才和职业通路管理学习和发展招聘和选拔薪酬工作环境和敬业度组织结构设计与岗位职责和责任基础层级改善层级保持层级V8.0版Agenda标准解读总结分享实例分享标准解读流程执行是否到位？能力回顾流程发展计划发展计划是否制定有效并被跟踪？OPR流程流程执行是否到位？人才梯队人才梯队健康度是否改善？人才培养是否成功？整体框架标准解读问题一要求有能力回顾培训，包括核心能力培训和能力回顾流程介绍所有目标人群都能理解核心能力模型，7级及以上有下属，入职超过3个月所有目标人群都参与了能力回顾流程，且流程合规资料能力回顾培训签到表双方签字的能力回顾面谈表标准1.能力回顾流程是否被实施和执行？评分问题0-没有实施1–大于70%或小于90%完成，或者行动不一致3-是的，能力回顾流程被实施与10名0-VII级的入职超过3个月的员工面谈来检查他们对能力回顾流程的了解：他们的自评，与直线经理1:1的会议以及在直线经理支持下制定的发展计划。

2.复训——所有7级及以上有下属的员工需参加能力回顾的复训、反馈、以及制定个发展计划，至少每年一次。

3.能力评估的执行——所有7级及以上人员需作正式评估。

4.能力回顾的执行——所有7级及以上人员需与直线经理开展正式的1对1的面谈来讨论强项和发展机会点。培训百分百流程严执行模型知心底执行全方位ZHZ-实例分享模型理解评分类型没有能力也没有意愿DN发展需要P精通本职工作能很好的完成，无需操心

本职工作的能力有，还需要领导帮助

能够在本职范围内主动、提前完成，还能跨领域的完成，有预见性W弱项RS真正强项E杰出标准描述表现未达到预期标准描述表现达到预期还尚需改进有意愿，但没能力标准描述在各种情形下展现令人满意的绩效标准描述多数情形下展现优秀绩效标准描述展现持续卓越，公司榜样，即便是在最具挑战的情形下也如此ZHZ-实例分享模型理解能力模型-（领导力模型、销售专业能力、物流专业能力、技术发展专业能力、人事专业能力、财务专业能力、IBS和市场部专业能力。）领导力模型（核心能力行为库）

目标的实现，结果好不好（结果）开发员工潜能实践公司文化

发展自我，帮助他人，鼓励团队合作，

建立团队外的合作关系。

目标达成的过程，能不能运用公司文化

去实现结果（过程）拥有远大梦想百威英博核心领导力解析ZHZ-实例分享模型理解9个能力项能不能用创新的方法、专业能力来达成结果不管情况怎么变，都能去做，也许不开心目标及KPI达成情况，结果好不好拥有远大梦想开发员工潜能实践公司文化能不能认可员工；认可公司文化，尊重他人建立团队外合作，个人与团队目标一致，达成业绩能不能自我发展，与他人分享知识遇到挫折时，能够接受去做，而且是开心的做展现适应力责任能不能承担，问题能不能抓住重点（企业文化-主人翁精神）流程清楚，能不能用百威英博管理工具、最佳实践来达成结果ZHZ-实例分享

流程执行及培训跟踪流程执行培训跟踪要“五有”,确保覆盖100%有能力回顾培训计划培训现场签到及总结培训履历表（目标对象全员）有有有有补训跟踪及落实纸质版存档标准解读问题二要求所有7级以上入职超过3个月的员工都有发展计划发展计划针对弱项制定，且符合smart原则。如果行动是参加培训，而相应的培训被取消了，员工应在备注栏中说明；但不要将此条行动从发展计划中删除。80%合格。员工应该能说明自己的发展计划中所列的行动，以及这些行动如何帮助他们发展各种必备技能。发展计划完成情况每月跟踪，完成率超过90%个人发展计划将由员工在直线经理的支持之下制定人事部分析能力提升和行动实施的一致性资料发展计划发展计划完成率统计数据标准2.基于能力回顾流程的结果制定发展计划，且发展计划得到执行？评分问题0-发展计划完成率小于70%，或者行动没有一致性1-发展计划完成率大于等于70%，小于90%，或者行动没有一致性3-发展计划完成率大于等于90%完成，且行动有一致性

1.制定个人发展计划——所有7级及以上员工应该有个人发展计划。员工对个人的发展计划负责，该发展计划需在直线经理的支持下制定。

2.质量符合——所有发展计划需要一对一的反馈。

3.行动必须要具体、清晰以及可实施的。

4.跟踪与更新发展计划——所有个人发展必计划必须有规律的被跟踪与回顾。员工在直线经理的支持下负责更新发展计划。

5.行为的改变——经理与直线下属需要非常清楚所识别的差距如何得到改善。

6.应识别2-5个发展目标ZHZ-实例分享有效-发展计划Specific

具体的目标是否有明确的内容，范围，时间以及方式明。是否有清晰的计算方法？Measurable可衡量的是否存在一个可信赖的系统或客观来源以便对目标的达成得以评估？Achievable

可达成的所设目标是否通过合理程度的努力付出便可达成？该目标责任人是否能影响该目标的达成？Relevant

相关的目标是否对公司成果有所贡献？目标是否通过优先排序而设定？TimeBased有时间限制的目标是否有清晰的开始和结束日期？较差示例良好示例我将努力开发员工潜能。我将在一个月内挑选一名直接下属并每周为其提供一次触点辅导。每次会议结束后，我会向其寻求反馈。这将有助于我练习我的辅导技能，并使其成为我的每周例行事项。我将完成一个在线学习模块。我将在一个月内完成LMS系统上“建立一支高绩效团队”的课程，并且制定一个包含关键知识的行动计划，然后在7月份将其运用到我的下一个团队会议之中。ZHZ-实例分享有效-发展计划核心能力行为库的理解，运用发展计划的14种方法，制定行之有效的发展计划。弱项描述方法类别要求具体发展计划★探索更多机会点★能不能用创新方法、专业能力来解决问题，达成结果。

★工作丰富度★去做/承担一些职位范畴内但是目前并没有在做的工作/责任★在**期间，安排至承担本部门某岗位的部分职责，并且能够形成每双周学习报告，并在部门月度会议上分享学习心得，包括专业能力方面收获、该方面可改进地方。★参与其他业务或其他部门的会议★确定你在这些会议上获得知识，增长见闻或者拓宽视野★组织策划部门**季度企业文化团队活动，对活动进行方案，费用测算、人员参与等方面进行统筹，并在举办活动结束后，制作活动总结并分享。

★参与其他业务或其他部门的会议★确定你在这些会议上获得知识，增长见闻或者拓宽视野★双月参加跨业务部门的月度例会，并参与到月度例会的某个主题讨论中，并提出自己的意见和解决方法，会后通过邮件方式对参与会议的总结发给直线经理。ZHZ-实例分享有效-发展计划弱项描述方法类别要求具体发展计划★激励与鼓舞★能不能认可员工；认可公司文化，尊重他人。★参与一些特殊的团队项目或者是具体的工作★让员工参与专门的项目或者任命，以发展各种技能，文化多样性，语言，以及改变领导风格等★参与公司第*期明日之星成长班，参加“优秀经理经验分享会“，会议分享后，针对培训师课题中的某个方面内容，提交学习总结，主要结合目前个人领导、沟通方式的不足，通过学习而改进。

★正式的演讲机会★做一些有助于锻炼在不同场合提高讲话效率和技巧的演讲，提高语言渲染力★在部门月度例会中增设优秀员工表彰环节，通过对员工优秀事迹的具体案例分享，并在会议上给予员工颁发奖状及鼓励语。★追求卓越★流程清楚，能不能用百威英博管理工具、最佳实践来达成结果

★自我学习★阅读书、工具包、指南、报告、文章、通过公司的学习管理系统进行在线学习，浏览网站等等★个人对百威英博某项管理工具进行梳理，形成个人管理工作指导手册，包含工具的使用条件，适用范围，分析思路等，将其作为今后问题分析的工具指导书，通过个人梳理的方式来加强对工具的认识及使用。★培训★根据需求参加会议、培训以及内部或者外部的课程★参加**年PDCA基础级认证培训，并通过LMS基础级认证，需要提供通过认证的打印证书。★工作中的辅导&反馈★从上级，上级的上级，同级，同事就某一个特定的话题上得到辅导★制作**项目PDCA，通过咨询**领域专家进行辅导，最终完善PDCA提交至区域，获得区域认可后须跟进行动计划直至行动完成。弱项描述方法类别要求具体发展计划ZHZ-实例分享有效-发展计划

KPI统计口径及日常跟踪ZHZ-实例分享日常跟踪员工与直线经理至少每月回顾一次发展计划的进展。人事行政部跟踪各部门完成率，并要求各部门提供完成依据，人事检查其能力提升与行动一致性。发展计划中所有关键字段都填写完整并及时更新。KPI统计口径7级及以上人员完成发展计划人数/7级及以上人员总数累计发展计划完成率(完成率90%）分子：指行动做完了和跟踪了，而不是行动完成分母：每年发展计划截止后，人员变动不影响已完成发展计划条数/总计划行动条数个人发展计划行动完成率（12月份不低于30%）分子：指行动做完了而不是计划。分母：所有发展计划，而不是到期的发展计划只要制定发展计划，都统计标准解读问题三标准评分问题3、OPR（组织与人员回顾）流程是否被贯彻和执行？0-小于70%的符合度或者没有按照程序1-按照程序执行的比率大于等于70%但小于90%3-大于等于90%符合的

2.复训——所有7级及以上员工需至少每年一次参加OPR流程的复训

3.OPR会议的执行——所有7级及以上人员需有正式的OPR评分、行动、期限以及评语。

4.反馈——OPR会议结束后，所有7级及以上员工需得到关于OPR评分与结果的正式反馈。

5.OPR系统的月度回顾——所有岗位调动需在OPR系统中进行更新，并且大区的人才管理经理需集中汇总。需在SHARP中更新

6.跟踪与监控符合度——明确跟踪和监控（使用OPR系统）行动计划以缩小差距

7.符合度的定义按照人力支柱指导书中的表格来计算。要求至少每年一次OPR培训，7级以上3个月以上员工理解OPR流程OPR流程执行的合规性（包括评分，OPR会议，OPR行动计划，继任者计划OPR反馈），重点考察7级以上员工目标员工了解OPR的流程。包括4个A评分，各评分等级的含义以及对应的OPR行动计划，部门经理还需知晓OPR形状和继任者计划。OPR符合度指标统计方法正确人事经理和部门经理关注关键岗位继任者和3a，4a，4b的发展计划实施情况和岗位调动，1A人员的恢复计划实施情况。除3B且行动计划是担任现职外，其余制定发展计划。资料OPR培训签到表OPR跟踪表OPR符合度月度统计数据及基础数据ZHZ-实例分享知识点理解ZHZ-实例分享

KPI统计口径及日常跟踪OPR符合度（针对7级及以上人员,最低80%，建议90%）风险晋级比例(1B/1A/2/3B的人员1个级别以上晋升人数+1A/1B人员一个级别内晋升人数)/总晋升人数不高于上年实际值，建议低于10%7级以上符合OPR行动的岗位调动的数量/7级以上岗位调动的总数量1.1-6月份用上半年结果2.7-12月份用下半年结果3.多次变动，最后一次变动时间来计算。若6月份岗位变动，7月份级别生效，则用上年；若跨年，则需要岗位变动计算一次，级别变动计算一次。1.职能间调动，计入调入方2.非职能间调动，计入双方（人事，采购，财务，IT，CA）标准解读问题四0-否1-是的，但是不一贯3-是的，一贯的被执行4、人才梯队健康度的流程是否被实施和执行？标准评分问题