突破性思维解决管理问题-3月28日

突破性思维解决管理问题林俞丞课程三大目的1、转换思维2、改善行动3、养成习惯

第一部分：问题解决思维*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状问题＝目标与现状的差距问题类型之一已经形成的问题：发生型－问题所在，通常很明确－是“看得见的问题”－又分为“逸脱”与“未达”两种－例：核电厂爆炸；协和飞机坠毁；不良品增加5％；约定期已到，工作还未完成追究“为何变成如此？”找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法问题类型之二谋求进步的问题：探索型、改进型

－凭意识性及主观性创造出的差距 －探究范围，除了原因之外，还包括目标 －包括“改善”问题及“强化”问题 －例：如何提高A产品的质量；能否加强现有的组织体系问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处问题类型之三预先设想的问题－设定型、假设型

－以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题－为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及“回避”问题 －例：“如果油价升至每桶。。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？”问“如果。。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险

应有的情况、状态或结果目标现状不该有的情况、状态或结果差距问题问“为什么？”；找出问题点；消除造成现状的因素原因导向的问题希望/期待的情况、状态或结果目标现状现有的情况、状态或结果差距问题问“如何？”或“如果..则如何？找出改善方案、创意点子；创造达成目标的条件目标导向的问题管理者基本功培育问题意识——问题促进改善，正确的提出问题是管理基本功发现原因导向的问题设定目标导向的问题问题意识——于无声处听惊雷第二部分：突破思维的心智障碍思维游戏某牙膏案例：如何提升牙膏25%的销量？案例：图书馆搬家（扩大系统思考）智力测试：A\B两房间，其中A间三盏灯，B间三个开关，要求在B房间开两次开关，只去A房间一次，能够判断出那个开关控制哪盏灯。怎么做？惯性思维陷阱思维的路径依赖现象互动：打开手指案例：生活中的惯性，惯性让我们意识不到问题钉画框谬误一次，我要在客厅钉一幅画，请邻居来帮忙。画已经在墙上扶好正要钉钉子，他说：“这样不好，最好钉两个木块把画卦上面。”我遵循了他的意见，让他帮忙找木块。很快木块找来了，正要钉，他说：“等等，木块有点大，最好能锯掉点。”于是四处找锯子。锯子找来了，还没锯两下，“不行，太钝了，”他说“得磨磨”他家有一把锉刀，锉刀拿来了，又发现锉刀没把手。为了给锉刀按把手，他又去校园附近找小树。要砍下树，他发现那把生锈的斧子实在不能用。他又找来磨刀石，为了固定磨刀石，必须要制作几根固定磨刀石的木条。为此他又到校外找木匠，说木匠家有现成的。然而这一去就再没回来。我那幅画我还是用钉子钉上了。下午见到他时，是在街上，他正帮木匠从五金店里往外抬一台笨重的电锯过程思维陷阱把手段当成目的：忙忙得像老五某老板给媳妇挣嫁妆

企业案例：实达电脑林氏七把砍刀定律一笔连续画四条直线将9个点连接起来·········边界思维陷阱边界思维之锁：把边界当真实（隐含边界）活在框框之中：“囚”检讨：你的框框有哪些？男人不能穿裙子造就小沈阳·········“站在盒子外面思考”这个成语来源于著名的数学难题“9点问题”。1990年前后，这个成语进入了词典，成了一个时髦的词汇。脑筋急转弯柏拉图量湖：多少桶水？某茶馆，公安局长正和老头下棋，一小孩急跑入说：快点走，我爸爸和你爸爸打起来了。老头问：这孩子是谁？答：我儿子问题：两个打架的人与公安局长是何关系？隐含假设陷阱把假设当事实急转弯：小孩比大人强企业案例：同福碗粥；错误假设导致失败的策划案：孔府饺子思维陷阱之源心智模式的影响：撞猪的误会、酒杀虫实验结论：思维更多是一种自我惯性反应突破性思维案例案例：温州商人卖人参；空皂盒的处理吴桥寡糖厂策划案例（思想是赚钱的最核心资源）凤凰卫视和湖南卫视成功案例思考：你体会到如何突破思维陷阱的限制？

第三部分：认准和界定问题典型认错问题案例案例：逃避灰熊的故事案例：如何卖高档卫浴？有效识别与界定问题互动案例：案例1：电梯太慢怎么办？案例2：人才流失怎么办？认准问题五大方法问题探源法详细观察法现有状态/期望状态法邓克尔图解法问题陈述再陈述法有效界定问题五原问这是真正的问题吗？是否能找到根本解？我解决这个问题的目的是什么？解决这个问题，我要的结果是什么？这个问题的产生根源在哪里？我是怎样发现此问题的？（谁、在哪、何时？）有效界定问题训练案例分析：电梯慢了怎么办？问题：电梯太慢——对应思路：如何才能让电梯不慢？——答案：电梯提速重新界定问题：

第一步：问题探源法：我是怎样发现此问题的？看到什么让你认为电梯太

慢？答：顾客抱怨第二步：详细观察：看到等电梯时，顾客抱怨电梯太慢第三步：现在状态：顾客抱怨电梯太慢；期望状态：顾客不再抱怨第四步：找到对应思路：如何才能不让顾客抱怨电梯慢？第五步：找到答案：让顾客感觉不到电梯慢——按一个电视，消磨时间掌握5个思维技巧形势判断1制定决策3

原因分析

24

计划分析

5创新

第四部分：情景分析—初步分类●明确大的、全局性的问题●明确问题的种类，并通过提问找到真正的问题●尽量排除不清晰之处，将精力集中在重要的事项上本节目标情景分析概述问题问题问题问题问题问题问题问题积极主动的工作意味着将你的精力集中在对成功具有重大影响的事项上。日常工作中的你很容易被一些小的事情或不重要的事情分散注意力，使你不能关注重要事项。有时你对那些重要的事项并不清楚。情景分析能够帮助你更好的了解所面临的问题——特别是那些复杂的或让人感到困惑的问题——这样你就可以进行正确的排序和开展下一步工作。Bulls-Eye牛眼法情景分析案例：李可的烦恼

李可是新提拔的银行副行长，一上任便面临一大堆头疼问题，人事部对有关部门裁员的计划没有按时完成，在随后六个月，必须在裁员5%基础上再裁员5%，人事经理讲：目前还不知如何完成此任务；销售部指出，这次人员的重组影响到了员工士气，工作受到了影响；客服部抱怨说计算机常出问题使得资料检索很困难，使客户很不高兴，也惹恼了很多雇员；公司的一个专门小组在李可办公桌上放了一份关于建立耗资1000万的新信息系统的建议报告，接着该小组又递交了一份报告因为他们在部门间问题上及应先向谁提供服务的问题上不能达成一致意见；银行行长给高层们送来一份文件告诉他们某相邻州对银行法进行了一些变更，这会为本行在那里发展带来新机遇，行长让李可拟定相应的对策；李可的助理马琳提出希望早点下班，因为她怀了孩子；另外李可还听说他的竞争对手，行长助理刘然在李可不在期间与行长打了几次网球；这时候未婚妻打来电话提出要和他立刻谈谈他要到异地工作的事情。哎，头疼啊！问题的分步处理1、确定并列出每件事情和问题2、修改问题清单使得每个问题都独立存在3、确定处理事情的先后次序4、选择思维技巧

确定并列出每件事情和问题将各问题相互分离开来确定处理事情的次序—明了事情之间的关系影响性：与其它问题相比这个问题有多重要？紧急性：解决该问题的最后期限是什么时候发展趋势：该问题是否有恶化的趋势？如不采取措施会怎样？所有排列都是基于相对（各问题相互比较）重要性、紧急性、和趋势。1：最高3：最低。讨论定而不是主观选择思维技巧是找出原因？是进行选择？是制定或完善一个计划？还是构思一个全新的概念？

第五部分：原因分析——找到根源偏差类型四种偏差原因分析的方法试错专家比较Trial&ErrorExpert/ExperientialComparativeCause针对问题所采用的分析方法各种方法之间的比较省时、可能成本低降低损失被动、可能带来风险和问题扩大参与、更主动利用经验有根据的猜测统一意见的挑战依据事实和目标排除原因非常主动要求事实、费时快速比较分析法PCCCroblemomparisonluesauses“快速”比较分析法原因分析四步骤1、描述问题2、确定最佳比较办法3、寻找线索4、总结可能原因并加以证实传呼机公司案例你是微软通讯公司，你公司的“V—9型”传呼机出了问题，你看到：1、顾客抱怨不断，几乎涉及卖出传呼机的20%2、出现故障的传呼机并不总是不工作而是断断续续出现故障，时好时坏3、一个大建筑公司已经退回他买的300台的一般，另一家两式起重机公司也取消了订货，另一方面，一个可乐生产商购买的机子却运行良好，准备在购买一些

4、公司质检人员对产品加强检验，所有出厂产品都要经过非常严格的检验但仍无济于事，仍有抱怨和退货什么原因呢？问题有可能从许多不同的方面产生开会：销售经理：问题严重，抱怨多。不仅客户失去信心，销售人员也信心缺失，士气低落，人员有流失倾向但医疗器械部的小李说他的客户用的很好，他把这归功于向客户介绍产品使用方法时做得好。于是我派他到另一问题严重的区域去解决问题，结果问题没有得到解决反而更严重了，某矿区取消了订单，工业销售部经理认为这是我干涉他工作的结果质控部门：我们提高了质检要求，对原料和出厂产品更严格检查，这使我们在供货商恨不得人心，在生产部门也一样但没有效果。于是我有派两个质检人员去金属丝和电阻的供货商处调查。

他们发现了点什么？“在我们的一个主要供货商曾发生好几起较小的化学物质火灾，他们认为这可能是某种商业阴谋破坏活动”“那这与“V-9”有什么关系””不知道也许有、也许没有”副总裁和营销部：“我们建议停止V-9生产，把现存的机子都回收，用以前的V-7替换，V-7虽体积大、重量大，也没有客户希望的计算器，但它更可靠”不觉得这样太激进吗？“是的，但总比丢失市场份额的好，我们可以和客户解释是为他们好，等V-9的问题解决之后再考虑生产“设计部门，你们有什么看法”“正常情况下，我们的故障率低于1%，而现在故障率上升到了20%，将V-7升至V-9时，我们重新设计了机身和线路，V-9上装了客户喜欢的新型表面滑动开关，它使用起来比较方便”研发部讲讲“我们做了调查，在车间里人们各抒己见，有人认为是开关问题，有人认为问题在与焊接的方法或使用的焊锡不对、或焊枪不对，当我们对这些环节做出调整后，传呼机性能有些改进但不显著。我们对退回来的机子检查，发现在开关周围许多零件的绝缘层出现了裂纹、破损和脱落。在实验室里可以再现这种结果的唯一办法，是将这些零件置于温度非常高或非常低或波动大的环境中，“非常”是指异常温度“这种温度在什么情况下才能发生呢”“不清楚，我们仔细检查了所有制造过程但没有发现任何异常”描述问题和比较分析全方位问题描述

明确——涉及到什么？地点——在哪里发生？时间——什么时候发生？范围——问题的程度，问题大小和严重性趋势——正在怎样发展，正在变好、变坏或不变？描述问题

观察到的事实，尽可能详尽比较分析：为找出问题原因，常把一组观察对象和一组受控对象进行比较，这两组对象除在被研究的条件上不同外，其他所有条件都相同，我们会提问“哪儿、什么时候、谁和什么”这些问题来建立这种比较。

问题在哪儿出现？问题在哪儿不出现？谁和这个问题有关？

谁和这个问题无关？问题什么时候出现？

问题什么时候不出现？问题是什么？

那些不是问题？

问题描述观察到的事实比较事实尽可能详细说明所知事实进行合理而逻辑性的比较与观察到的事实类似但又不完全一样的事实确定最佳比较方法寻找线索相比较的事实合理而逻辑性的比较：与所观察的事实类似但又不完全一样的事实线索差异变化总结原因并加以证实第三步揭示的线索可以帮助进行原因推测根据线索，做出假设推论用事实验证你的原因

第六部分：决策分析——做出选择案例王玉是某公司客户部经理助理，公司总裁决定在上海开一家办事处，请王玉去租一间办公室，时间当然越快越好必须满足以下标准，如果还有可能租到黄浦江边的一间办公室就太好了。总裁的要求如下：要求在三个月内可以以长期租赁的形式投入使用，租金第一年不超过25万，以后每年上涨率不超过10%；希望办公室位于上海风情的办公楼内，最好在黄浦江边。王玉又找了别的公司职员商量，他们提出办公室附近最好有几个不错的餐厅，以便步行去吃饭，销售人员要求办公室附近应有方便的停车场；办公室人员告诉他考虑到人员和家具布置，办公室最低要8000平米。王玉给自己列出了一个标准：租金尽可能低标准决策过程描述决策目的确定与划分决策标准建立与比较决策方案确定与评价决策风险描述决策目的你要做出的决策是什么？这一决策的必要性是什么？最终的决定到底要达到什么目的？确定与划分决策标准搞清你要满足的要求条件是什么。即决策标准列出决策标准：限制性的标准和希望标准先找出限制性标准给希望标准评分，排序限制性条件给希望标准评分建立与比较决策方案收集与建立备选方案将备选方案与决策标准结合比较先看限制性条件，不符合的排除就希望标准给其打分，并加权相加得出总分

第七部分：计划分析——作出安排预防性行动计划减少问题发生概率的行动方案应急性行动计划当问题发生时降低其影响后果的行动方案主动性计划四个基本步骤描述计划的目标找出问题和机会涉及预防问题和促进机会的措施制定备用方案和预警指标备忘录发信人：市场营销部副总经理收件人：公共关系和客户部经理问题：韩国政府代表团即将来访，并有签约意向布赖恩：正想你已经知道的那样，我们正在为韩国的金武先生及其随行人员的重要来访做准备。金武先生已被韩国总统指派率一个代表团来我公司访问。韩国最大的电子公司三兴公司曾经就向韩国政府及其所有机构和附属单位提供字处理软件的事宜与我公司接洽过。三兴公司已经帮助韩国政府将供应商的选择范围有四个缩小为两个，有消息透漏我们公司是三兴公司的首先供应商，因此，事情进行的比较顺利的话，我们有可能做成这笔生意。为此我们必须确保不出差错。这次来访的意义不仅于此，她还具有更大的潜在意义。尽管南北朝鲜之间在政治上相互对立，但他们之间也有一些合作项目。因此我们有理由相信如果可以将我们的产品卖给韩国，那么我们以后也有可能将市场打入朝鲜。这是有一个5000万美元的大市场（在这一次来访中也有几个来自南北朝鲜的高级官员，三兴公司已经安排好由我们公司的政府业务部去机场接待他们）。金武先生及其18名随行人员，将乘国际航空公司712次航班，于4月24日1点30分抵达旧金山国际机场。金武先生的来访日程星期三4月24日下午1:30乘712次通用航班，到达旧金山机场，在贵宾厅举行记者招待会，然后由公