人力资源管理课件 西安交大

人力资源管理主讲人：陈曦时间：周日，17:00--20:00地点：主楼D204为什么要“组织”？一个例子生产纸杯组织方式个体单干专业化分工专业化分工专业化分工内涵专业化分工（又称工作专门化、劳动分工）是指将组织中的各项工作任务划分成各个单独的工作单元时的精细化程度。专业化分工的实质在于，不是将整项工作任务全部交给每一个人来完成，而是将工作任务加以细分，将工作任务中包含的每一个步骤交给不同的人来完成。特征每一位员工都仅仅专门从事工作活动中的某一部分，而不是承担全部的工作任务。专业化程度越高，每位员工所承担的工作任务的范围就越狭窄；反之，专业化程度越低，每位员工所承担的工作任务的范围就越宽。流水线式的工作方式优点效率高质量高缺点过度的专业化不易应变部门化目的在通过专业化分工将工作任务分解为很多工作单元之后，还需要对这些工作单元进行组合，以便使具体的工作单元之间可以实现很好的协调。内涵部门化是指将按照专业化分工而分解的具体工作单元相组合在一起。类型职能部门化、产品部门化、地区部门化、流程部门化、客户部门化、混合部门化部门化的类型职能部门化按职能划分将属于同一个职能下的具体工作单元组合在一起形成一个部门产品部门化按产品或服务划分将与一个产品或服务有关的一切活动都归于一个部门地区部门化按开展生产经营活动所在的地理区域进行划分流程部门化流程：完成一件事或解决一个问题的整套过程。客户部门化按客户类型、需求来划分混合部门化在组织的不同层次采用不同的部门划分方法组织结构内涵描述了一个企业如何将工作任务细分为具体的工作单元，以及按照怎样的方式将相关的工作单元组合形成部门。“细分”的含义：分解出做事的措施，而非“分数字”。分类直线职能式、事业部制、矩阵式、团队式、网络结构直线职能式内涵指按照相似的技能、专业知识、工作内容和资源使用将细分的工作单元组成部门的一种组织结构形式。表现形式每个职能部门都为整个企业服务。垂直结构，信息由上至下进行传递人力资源生产财务总裁销售事业部制内涵按照相似的产品或服务来把企业划分为若干个相对独立且具有较大自主权的事业部的一种组织结构形式。表现形式每个部门生产或提供与其他部门不同的产品或服务每个部门都有自己完整的职能部门，分别开展自主经营产品/服务事业分部2总裁产品/服务事业分部1产品/服务事业分部3研发生产财务销售研发生产财务销售研发生产财务销售对比直线职能式与事业部制效率直线职能式：将同类专业人员聚在一起，最大限度地减少了对人员的需求，可利用规模经济效应，效率高事业部制：每个事业部都有自己的一套职能单元，易造成活动的重叠和资源的浪费，成本较高，无法实现规模经济控制直线职能式：分权的思想；职能单元之间分歧要上升到总裁层次才能得到解决，总裁对于企业的控制程度较高。事业部制：放权的思想；决策层次较低，一般情况下，在每个事业部内就可以决策，而不必上升到总裁层次。各事业部拥有较大的自主权，不易接受组织的统一协调。应变直线职能式：横向联系和协作较为复杂和困难，不易于快速应变和形成创新能力；由于决策大多会上升到总裁层次，导致企业高管人员事务较多、精力被分散，不能有效关注公司整体层次的重要事务。事业部制：同一部门下的各职能单元易于沟通和协调，能够更好地应变和富有创新性；决策在事业部层次作出，减轻了总裁层次的管理压力，使高管人员有精力关注于企业的整体目标和战略规划。矩阵式内涵按照职能和特定的产品或服务这一双重标准构建组织结构，兼具职能式和事业部制。表现形式垂直方向按职能进行管理，水平方向按事业部进行管理突破了单一领导原则：双重指令线，即，一个员工要同时向两个上级请示汇报工作。优缺点双重领导，会使交叉点上的员工无所适从，要求处于交叉点的员工有较高的人际关系技能，以便处理相互冲突的指令。为避免指挥混乱，就要求职能单元与事业部之间沟通和协调，从而开会和讨论时间增加，管理成本上升。总裁产品/服务事业分部2产品/服务事业分部1产品/服务事业分部3人力资源生产财务销售团队式内涵将来自不同职能部门的员工组合起来，为解决特定的任务而临时组成工作小组表现形式临时性的跨职能团队、任务小组特点面向客户，受客户推动解决的是“不确定性”问题增加了不同职能之间的协调，更具灵活性，更快对客户要求做出反应举例修电脑医院看病网络结构核心理念“一家公司应当集中精力做它最擅长的事情，而把其他工作外包给那些在各自领域拥有专长的企业去做。”内涵将企业的部分职能外包个外部的其他企业，而只保留自己最擅长的一部分职能的一种组织结构形式。表现形式工作外包特点充分利用了外部资源，具有非常大的灵活性企业成功与否依赖于外部组织的活动要求很强的协调能力管理咨询公司专业化的培训公司大学里的管理研究结构管理软件公司职位分析内涵明确一个职位所需要承担的工作职责以及这些职位需要具有哪些特征的人员来承担的过程“定岗、定员、定编”定岗：做什么？定员：谁来做？定编：几个人来做？职位分析中的“做什么”，即，明确职责职责=职能+责任职能——当前岗位要做哪些事情责任——做得不好时该岗位应该承担什么样的责任，即，当前岗位该为什么样的损失负责明确职责的方法：从组织目标和组织结构的层层分解而来权力“责权对等”：没有权力就负不起责任；没有权力就不该为责任负责明确权力的方法：用访谈的方法问这个岗位的上级主管，问“要想做成某某事情，这个岗位上的员工需要做出什么样的决定？”举例送水工超市收银员职位分析中的“谁来做”，即，明确任职条件哪些方面的任职条件？知识、技能、能力、经验；个性特征、价值观如何找出这些条件要求？访谈法——向那些在当前岗位干得优秀的人问一问。怎么问：不可笼统地问，而是要一件事一件事地问针对当前岗位上要做的每一件事，向那些干得优秀的人问“如果要想把某某件事做好，需要具备哪些知识、技能、能力等？”“胜任力模型”：针对的是岗位、而非某一类人明确“任职条件”有什么用？作为人员选拔和培训的依据作为确定岗位技能工资的依据超市收银员的例子平时作业作业内容选定一个企业明确或设计目标（使命、愿景、经营目标）和战略（公司战略、竞争战略）组织结构类型（组织结构图）选定其中2-3三个部门，对这些部门中的至少两个岗位进行职位分析（做什么、谁来做）作业形式：课堂PPT演示整个学