案例15通用汽车公司的资本运营附答案

PAGEPAGE17案例1-5：美国通用汽车公司的资本运营公司简介美国通用汽车公司(GeneralMotorsCorporation，GM)是全球最大的公司。2006年，通用汽车在全球销售出917万辆轿车和卡车，营业收入1926亿美元，在《财富》世界500强企业中排名第五位，美国500强企业中名列第三位。通用是由威廉。克拉博。杜兰特于1908年9月16日通过合并20多家中小汽车公司后建立起来的，总部设于美国著名的汽车城——底特律。从1931年至今，通用一直占据着汽车制造行业的头把交椅，堪称全场行业的一个奇迹。作为跨国公司，通用在33个国家和地区拥有自己的工厂，员工人数达到28400人。通用的核心业务是汽车制造，旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、欧宝、GMC、通用大宇、霍顿、庞蒂亚克、萨博、土星、沃豪。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。除生产、销售外，通用还涉足航空、航天、电子通讯、工业自动化和金融等领域。通用旗下的统一汽车金融服务公司（GMAC）是全球领先的金融服务公司，向全球客户提供汽车和商业贷款、抵押贷款以及保险等服务业务。通用汽车与世界各大汽车公司都有合作。通用汽车公司是通用大宇汽车和技术公司的控股公司，并与日本的铃木汽车株式会社开展战略合作，合作的内容涉及产品、动力总成及联合采购。同时，通用汽车公司与戴姆勒—克莱斯勒集团、德国宝马集团和日本丰田汽车公司在新能源技术领域也开展了相关合作。此外，通用汽车还与丰田汽车公司、铃木汽车株式会社、中国上海汽车工业集团总公司、俄罗斯AVTOVAZ汽车公司及法国雷诺汽车共同市场汽车。并购之路产业史诗——杜兰特时代神奇的马车商人1886年的秋天，在工业中心佛林特市，威廉。克拉博。杜兰特（1861~1947）用从银行借来的2000美元和他的朋友合伙开办了一家马车公司。由于具有非凡的聪明才智、敏锐的营销眼光、强烈的进取欲望和每天工作18~20小时的过人精力，杜兰特在14年后成为了全美最大的马车制造商。当20世纪的曙光即将来临之际，他已经成为年仅39岁的百万富翁，但他未打算就此驻足，会在寻找新的契机。开拓疆土正当杜兰特的马车生意如日中天时，佛林特市出现了一些汽车公司。1900年前后，美国的汽车业还未形成什么气候，但精明的杜兰特已经感到了潜在的竞争危机。他不得不承认，之际的马车尽管技术精良，但无法和汽车展开长期的竞争，于是，他的目光描上了生产别克的汽车制造厂。别克汽车公司是由一位机械大师大卫。D。别克于1903年5月19日创建的，但公司建立不久就陷入了经济困境。1904年11月1日，杜兰特出资50万美元资助别克汽车公司，从而当选为别克公司董事长。之后，他又陆续注资，完全控制了别克汽车公司。在汽车业，杜兰特依然神奇依旧。当竞争对手们还在小心翼翼地探索市场，以非常有限的方式组织生产时，杜兰特以放开手脚，大批量制造汽车，并且在汽车销售方面独树一帜。他在全国各大中心城市发展别具特色的零售店，抽调有事业心、有能力的人员充实营销队伍，负责批发零售两方面的工作。结果，别克异军突起，在市场上取得霸主地位。到1906年，杜兰特别克公司已经成为全球规模最大、设备最先进的汽车制造商。但杜兰特并不感到满足，他有着自己独特的经营理念——汽车多样性，即以多种车型来满足市场上不同消费水平和品位多样化的需求。这与他在马车制造行业的经营理念如出一辙。因此，他打算成立一个拥有众多品牌、能让消费者有更多选择的汽车公司，并且通过多品牌的打造将公司做到最大最强。这种经营理念与另一位汽车巨子——福特——主张以一种车型来满足所有人的理念截然相反。但事实证明，杜兰特的想法是正确的，尽管这种想法在当时看来近乎疯狂。在这个理念指导下，杜兰特胸中开始酝酿起一个宏伟的蓝图。1907~1908年冬天，杜兰特专心于一件事：与J。P。摩根公司磋商贷款事宜，投资1500万美元成立联合汽车公司，由摩根出资三分之一。杜兰特试图别克、马克思威尔-布里斯克、福特以及里奥汽车厂联合起来打造成为一支无敌舰队。但后来由于几家公司意见不合，以及JP。摩根公司的银行家不看好汽车还与的发展前景，这一计划最终成为泡影。不过，这个机会仅仅是风暴来临的前奏。1908年9月16日，这个计划仅仅是风暴来临的前奏。1908年9月16日，乔治。E。丹尼尔等三人以2000美元的微薄资金，在新泽西联合组建了早期的通用汽车公司。同年9月28日，杜兰特本人列席了通用的内部会议，并表示自己愿意将别克公司卖给通用，他本人也愿意为通用效力。3天后，他向新公司注入了高达1250万美元的巨额资本，委托它收购别克汽车公司，价钱也不高——仅售375万美元。实际上，杜兰特是把自己的公司卖给了自己。杜兰特如愿以偿地进入了通用，一进去，他便顺理成章地成为了公司的主宰。接着，以换股的方式，通用又收购了经营出现问题的奥兹莫比汽车公司全部普通股（仅付17279美元），换股总额为300万美元。下一步，杜兰特又盯上了奥克兰公司，一家位于底特律正北密歇根州庞蒂亚克的汽车制造厂。老板爱德华。M。墨菲，自1893年开始生产客运马车和货运马车，是杜兰特的老友，他在汽车行业中属于后来者，但异常勤奋努力，大有后来居上之势。奥克兰公司在1908年制造出第一批四缸发动机汽车，起名为K型奥克兰汽车，但只卖掉了278辆。杜兰特出价201000美元，让墨菲的合伙人很满意，虽然墨菲本人并不太情愿。不过，在这个不知名的猎物上花这么多钱也让通用董事会怀疑杜兰特是否有幕后交易。可是他们没想到，杜兰特的下一笔买卖更离谱。在佛林特、兰新、庞蒂亚克都有了自己的工厂后，，杜兰特还想在底特律——这个日益重要的工业中心再建一个工厂。他的目光落在凯迪拉克汽车公司上。凯迪拉克销售的汽车在全美价格最高，是公认的顶级豪华轿车。在1907年经济恐慌之间，其销量一度大幅下滑，后来，凯迪拉克再振雄威，年产量回升到6000台。而且新款凯迪拉克30一举打破了该公司的销售记录。面对如此好的形势，凯迪拉克的老板亨利。利兰开出天价：杜兰特必须在10天内支付412.5万美金，不要有价证券，过了时限还要涨价。杜兰特派别克公司的经理阿诺德。戈斯和利兰谈判。但每次戈斯去利兰的办公室，价钱就会上跳一回。直到价钱涨至550万美元，双方才达成协议。然而，杜兰特在收购福特汽车时，遇上了人生的第一次成败。当时，福特面临两难选择，要么把公司卖给杜兰特，要么向行业卡特尔——特许制造商联合会（ALAM）发出挑战。杜兰特赶到底特律，向福特提出800万美元的收购低价。福特同意了，但他坚持“把金子放在桌面上”。通用汽车公司董事会授权杜兰特处理收购事宜，不料这时福特爱感情用事的老毛病又犯了，他将契约金额提高到1200万美元，声称是为了保护福特分销商和顾客的利益。同时，银行方面也拒绝通用汽车公司借贷用于收购福特的200万美元，它们认为通用公司的规模太大，随时可能轰然倒下。这件事说明，金融机构对这个自称为汽车工业的新兴产业存在偏见，甚至想扼杀这个普罗米修斯式的行业，而这种评价还在继续。一年多来，通用汽车公司采取以股票交换收购方式分别取得了别克、奥克兰及其他6家汽车公司、3家卡车公司、和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份，进行了近乎疯狂的扩张。而这些企业多数都保留了他们原来的法人资格和独立运作的实体。杜兰特公司以通用汽车公司作为控股公司，通过股票交易来保持这些独立的卫星公司始终能够围绕通用汽车公司这个中央组织，但松散的组织结构也为通用后来的发展埋下了隐患。失而复得1910年，市场出现低迷，这虽属正常的经济周期现象，却从根本上动摇了靠举债经营的汽车行业。神经紧张的银行，立即停止了对通用的信用贷款。由于没钱购买原材料和零部件，也无法支付个人薪水。别克、凯迪拉克和奥兹莫比分公司相继关门，公司每天的损失在6万美元以上，通用第一次陷入财政危机。经过长期艰苦的谈判，希金森公司和塞利格曼公司同意为通用公司发放1500万美元的贷款，而作为条件，5个董事会席位中的3个被银行家占去，杜兰特被迫下台。接下来的几年，银行家控制了通用汽车公司，并以股权委托的形式取得了公司的运营权。但是，野心勃勃的杜兰特没有就此消沉，他下决心东山再起，夺回通用汽车公司。1911年底，他与著名的瑞士汽车设计师和赛车好手刘易斯。雪佛兰合作，在密歇根州成立了雪佛兰汽车公司，总部设于底特律。此后，杜兰特卧薪尝胆，把全部精力投入到雪佛兰汽车公司的经营管理之中。在他的苦心经营下，雪佛兰汽车销路极佳，获得了十分可观的销售利润。短短5年时间里，杜兰特经营下的雪佛兰公司已经积聚了巨额资金。杜兰特这位公认的企业并购专家又一次羽翼丰满。而通用方面，自打银行家接管公司后，大家日子都不好过。银行家只考虑如何保护自己那1500万美元的植物和利益，拒绝为持股人支付股息，也不为分公司员工提高薪水。1910年，也就是银行家们挤走杜兰特的那一年，通用汽车公司的产量占全国汽车总产量的21%，；到了1915年，这个比例下降到8.5%。他们一再贻误商机，让福特超过通用跑在了前面。这些人甚至给通用总裁查尔斯。W。纳什下命令，关闭某些工厂，将生产能力集中到其他企业。由于他们拒付股息，通用汽车公司的股价下降。1911年夏，通用股价一直在95美元到99美元上下波动，而到了1915年1月，通用的股价停滞在82美元且可能继续下滑，杜兰特在这种情况下复出，发动蓄谋已久的政变。在股市上，杜兰特以25~40美元价格不断购买通用有表决权的信托书，当第一次世界大战在欧洲爆发之际，由于他的大肆收购使信托书价格上升到55美元。同时，杜兰特决定用5股雪佛兰兑换1股通用股票，结果令他大感意外，数百名持有通用股票的散户，每人拎着装满股票的小提箱赶到雪佛兰汽车公司代表处，那里的工作人员不得不拿出一种容量约35升的筐子来装股票。杜兰特不停地收进通用股票。1915年底，通用股价已经上涨了220美元。到1916年4月，杜兰特已拥有通用汽车公司50%以上的普通股，具备左右通用汽车公司的力量。当他用汽车公司董事会得知卖出去的50%以上的信托证券，最后全部集中到幕后真正的买主杜兰特手上时，非常震惊，此时杜兰特大获全胜的局面已无可逆转了。在这种情况下，当时通用汽车公司的总裁纳什已无法工作，只好提出辞职。同年6月，杜兰特复辟成功，再任通用汽车公司总裁，重掌公司大权。持续并购1916年10月13日，特拉华州通用汽车公司在杜兰特的领导下宣告成立。已有8年历史的新泽西州通用汽车公司，将所有资产全部转入新公司，新通用的资产总额已达1亿美元。原来的子公司——别克、凯迪拉克等——成为运营性的事业部，而通用汽车公司也由原来的控股公司变成了运营性公司。1918年到1920年间，杜兰特带领通用又经历了一次庞大的业务扩张。1918年，通用收购了雪佛兰，使其拥有了一款可能与福特在低端市场形成竞争的汽车，尽管这款汽车当时质量还赶不上福特，而且价格也稍高于福特。与雪佛兰携手加盟的是斯克里普斯——布斯，这是一家由雪佛兰拥有的小型汽车公司。和费雪车身公司合并的合作则是于1919年通过收购该公司60%的股份并达成一项车身制造合同完成的。1920年，通用又收购了使用少量装备就可制造的谢丽丹汽车，这使得通用汽车公司在同一时期拥有了7种汽车产品线。还有两个特殊项目：一个是拖拉机，一个是电冰箱，在杜兰特的努力下在公司中启动起来。1917年2月，他使通用汽车购买了一家位于加利福尼亚州斯托克顿市的山姆森—格里普拖拉机公司。这家公司推出了一种能像赶马一样开、被称为“铁马”的拖拉机。后来他将位于威斯康辛州的詹尼斯机器公司和位于宾夕法尼亚州的道埃赖斯唐恩农业公司合并，形成了通用公司的事业部——后来证明这是回报率非常高的风险投资。另外，1918年6月，杜兰特用自己的支票以56366.5美元的价格购买了底特律一家叫做监护者制冷公司的小公司，后来通用汽车公司在1919年5月31日将这笔钱偿还给了他。这个还处于胚胎期的小公司后来成为福瑞芝达事业部，在通用汽车公司中占据了重要地位。黯然离开多亏了杜兰特，通用汽车公司才踏上了打造一家大企业的征程。但是，通用也因此产生了管理跟不上、集中度不高的弊病。这个弊病导致新公司各个部门预算超支，库存一直积压。再加上有些投资在很长一段时间都未能带来回报，随着它们的增长，现金状况不断恶化。到了1919年后期和1920年，危机出现了，大量资金已经分配到各个事业部以供其扩大工厂规模，但是，同期原材料和劳动力成本的大幅上升使得各事业部被迫挪用这笔资金。于是，几乎每个事业部都发生了预算超支的情况。出于对自身利益的考虑，各事业部对可用资金过度竞争，同时公司并没有一个统一的标准使得资金的分配有据可依，于是迫切需要对拨款程序进行管理控制。与此同时，汽车市场的需求却在1920年6月的短暂上升后开始下滑，与之相伴的则是公司股价的下跌，从而导致通用汽车公司不得不关闭大多数的工厂来被动应付。面对这种情况，杜兰特无力控制局面，不得不在1920年11月30日再次辞去了通用汽车公司的总裁职位。组织变革——斯隆时代精神教父艾尔弗雷德。P。斯隆（1875—1966），1895年毕业于麻省理工学院电气工程专业。毕业后加入其父入股的海尔特滚珠轴承公司，并与1901年升任公司总裁。在1918年，杜兰特东山再起和实施通用汽车公司扩张计划之时，斯隆断然将海尔特公司卖给通用汽车公司，由此加盟通用汽车公司。杜兰特慧眼识人，任命斯隆担任联合汽车公司总裁，同时兼任通用汽车公司副总裁、懂事会董事等职。斯隆经营公司的能力与杜兰特收购公司的能力同样著名。他在通用担任总裁的23年，也是通用从艰难走向辉煌的时代。变革重组1923年，当斯隆接管该公司时，他实施了一种严格控制的分权管理哲学。这种管理的哲学基础是两条原则：一是充分授权，二是适度集中，即基于协调控制的分权管理原则。斯隆将这一概念与适度的财务激励手段相结合，就构成了斯隆时代通用汽车公司组织政策的基石。在斯隆的领导下，通用汽车公司的面貌焕然一新，不久就全面超过了福特汽车公司，成为美国，乃至全世界无语匹敌的汽车公司，并把汽车业的“王位”一直保持到今天。海外扩张在本土取得巨大成功的通用公司已经不再满足于国内市场。在斯隆领导下，通用的海外业务得到长足发展。1925年下半年，通用完成了对位于英国卢顿市的沃克斯豪汽车有限责任公司的收购。沃克斯豪制造一种相对昂贵的汽车，大小和别克差不多，年产量只有1500辆左右。实际上，通用只是把这次收购看作是一场海外制造的实验。然而这场实验非常有吸引力，它所需的投资仅为257.5万美元。后来，通用公司扩建了沃克斯豪，停掉了客场生产线，生产一种更小、更轻的六缸乘用车，然后又开辟了一条四缸生产线。到20世纪30年代中期时，沃克斯豪客车和卡车的年产量已经达到了39.5万辆。1929年，通用以2596.7万美元收购了德国了的亚当欧宝公司80%的股份，另外还获得了以739.5万美元的价格优先收购剩余股份的权利，而欧宝家族可以在今后的5年中将剩余的20%股权按照一定的价格逐步卖给通用。1931年10月，欧宝家族最终行使了这一权利。通用汽车就这样以3336.2万美元的总价获得了亚当欧宝公司的全部股权，使通用在德国占据了有利位置。在收购欧宝及扩建沃克斯豪的过程中，通用也经历了一场非常重要的挑战。它从一家国内制造商转变成为一家国际制造商，并时刻为自己的产品寻找市场。在环境许可的情况下，在制造、装配设施方面尽量为这些市场提供保证。公司最终在较高的层次上确定了自己的战略。后来发生的事情证明，收购沃克斯豪及欧宝对通用来说是一件非常幸运的事。因为当世界范围的大萧条于1929年爆发之后，通用的出口业务和其他美国生产商一样急剧下滑。通用汽车在美国和加拿大的出口量从1928年的29万辆下滑到4万辆，此后出口量开始增长，而通用的海外产量却增长更快。1933年，沃克斯豪和欧宝的销售第一次超出了本土出口汽车的销量。探索航空业在斯隆时代，通用还对商业航空领域进行了探索。通用进入航空业的决策背景非常有趣。当时通用对航空工业并不是一无所知。在第一次世界大战中，别克和凯迪拉克就已经和福特、帕卡德、林肯以及瑪蒙一起为政府制造著名的独立号飞机的引擎。实际上，它们制造的这种引擎超过了2500台，并且到1918年休战前，订单已经超过了一万台。从工程角度看，当时的飞机引擎技术并没有太大的不同，因此，通用可以很好地利用汽车制造的经验在附近引擎领域来树立自己的口碑。另外，通用在1919年收购了代顿制造者航空公司。这个公司在战争期间已经生产了3300架飞机，费雪车身被通用认购以前，也是一个著名的飞机制造商。到了20世纪20年代，航空将成为美国重大成长性行业的前景越加明朗了，并且在1927年林德伯格的历史性飞行之后，公众对航空表现了极大的热情，这让通用相信飞机可以创造更多的奇迹。1929年，通用在航空领域进行了两项大型投资和一项小型投资。它分别购(Fokker)飞机有限公司40%的股份，这两项投资共花费了2300万美元。另外，它还购买了埃克森工程公司的全部股份，这项投资仅花费了59.2万美元。之后，通用将美国福克公司更名为通用航空制造有限公司。（GeneralAviationManufacturingCorporation）.。1933年4月，通用将通用航空和北美航空合并，合并后的公司仍叫北美航空公司。北美航空在1928年已经组建了一个控股公司。它拥有东方航空运输的全部股份，跨陆航空运输的26.7%的股份和西部航空快递有限公司的5.3%的股份。通用航空和北美航空的合并过程相当复杂。通用将通用航空的所有资产转换为大约150万股北美航空普通股。随后完成了对通用航空的清算，将它在北美航空所持的股份分发给原股东。同时，通用在公开市场收购北美航空的股票。到1933年底，通用汽车在北美航空的资产净值已经增加到接近已发行股份的30%，成为北美航空的大股东。通用航空原本具有西部航空快递36.6%的股份。合并后，北美航空公司就拥有西部航空快递的41.9%的股份。此外，西部航空快递和跨陆航空运输分别拥有跨陆—西部航空有限公司47.5%的股份。最后，调整的结果是通用汽车掌握了北美航空的30%的股份。因此，北美航空公司就能够在环球航空公司的跨大陆业务和它自己东海岸系统的东方航空公司之间进行协调。从1993年起，通用不断在北美航空的董事会中发挥作用，直到1948年，在权衡利弊后，通用毅然出售了其拥有的北美航空和邦迪克斯的所有股份，把所有的资本用于汽车业的快速扩张。内忧外患——罗杰。史密斯时代陷入困境在第二次世界大战之后，美国人普遍的富裕和对汽车需求的急剧增长造成了新车的短缺。这一情况一直持续到1953年朝鲜战争结束之后，卖方市场才转变为买房市场。在20世纪50~60年代，来自西欧共同市场和日本汽车制造商的竞争越来越激烈，结果使美国汽车在世界市场上所占份额从1955年的72%下降到1970年的36%，而在1970年美国国内的汽车市场被外国汽车制造商占去的份额已达17.2%，美国三大汽车公司（通用、福特、克莱斯勒）无一例外全部陷入了困境。最大的通用汽车公司继1979年利润比上年减少了17%之后，1980年全年亏损了7.7亿美元。这是自1921年以来近60年间通用第一次出现全年亏损的局面。通用汽车公司陷入了严重困境。内外原因困境产生的原因有外部的，也有内部的。外部原因主要是能源问题。过去由于油价低廉，通用汽车公司的产品大多是耗油量大和利润较高、价格昂贵的大型车。20世纪70年代世界汽油短缺，特别是1979年以来，油价猛涨，因此消费者更青睐于省油和质量高的小型汽车。但是，通用汽车公司在这重要的转折时期，缺乏正确的判断和迅速调整的能力。而日本生产的小汽车一加仑汽油最多可行驶37英里，为美国汽车耗油量的三分之一，消费者欢迎这种3分钟就可灌满油箱走100多英里的日产小汽车。此外，日本汽车坚持严格的规定和标准，质优价廉，日产小型车售价比美国大型车低四分之一到三分之一。由于上述两种原因，1980年美国的汽车厂商只生产了624.7万辆轿车，比1979年减少了26%，这是20年来美国轿车产量最低的一年。而同时，日本汽车产量超过1000万辆并跃居世界第一位，美国的汽车无论在数量上还是在质量上都历史性地退到了第二位。内部原因在于，此时的通用汽车公司体制开始出现僵化，最高领导层不思进取，产品结构与市场脱节，盲目而狭隘的自大观念使公司不能了解客户和竞争对手。由于过分相信并满足于自己的老大地位，使其一直以行业领袖自居，无视日本竞争对手所推崇的小型化和精巧工艺所带来的的竞争。数字化的领导使管理层更多得注重数字改进而非质量的提高，财务人员掌握了公司的实权，他们负责协调和决策，董事长具备都是从中选出，而产品及技术人员仅负责改进汽车的性能，对融资、成本价格、开发计划、市场投放和营销等问题则无权介入。因此，注重数字和成本控制的财务人员与追求汽车性能的专家之间必然发生冲突，残酷的内部斗争形成了严重的内耗。另外，僵化的组织使公司内每个人都趋于保守而不愿承担风险，致使人心涣散。临危受命罗杰。史密斯（1925—），1949年在密歇根大学获得工商管理硕士学位之后，在通用汽车公司当了一名会计。由于工作勤奋、细心，他与1970年被升为财务出那局局长，一年后成为主管公司财务的副总裁，次年升为正职。由于他工作成绩卓著，并显示出领导全局的能力。1981年1月，通用在遭遇又一次危机时，把他推上了最高领导的位置，成为通用汽车公司的第十一任总裁。罗杰。B。史密斯上任后采取了一系列措施试图拯救危机中的通用，并购就是一个重要措施，并因此形成了继杜兰特时代以来通用历史上的第二次并购浪潮。防守反击上任伊始，史密斯便做出了让每个汽车界瞠目结舌的举措——与日本人合作。1981年，史密斯购买日本铃木的股份，作为交换，铃木公司每年卖给通用8万辆超小型车，通用再把自这些车以“斯普林”命名，通过雪佛兰的销售系统销售出去。1984年2月，通用又和日本丰田汽车公司结盟，在通用先前已停产的加州佛理蒙特市工厂生产一种新型小车，此举成为美国汽车工业的一座里程碑。这家联营公司被命名为新联合汽车制造股份有限公司，其第一部汽车——雪佛兰NOVA——于1985年6月13日问世。但在史密斯的计划里，与日本人“合作”只是权宜之计，他的根本目的在于通过合作获得日本人赖以成功的汽车生产流程。1983年11月，与日本人合作了近3年的史密斯自信已经学会了日本人在送呈流程上的核心技术。于是，他露出了其“竞争”的本质——推出土星计划。在“土星计划”中，通用汽车成立了一个全新的、享有高度自治权的子公司——土星公司，采用从丰田那里学来的生产流程，并结合美国最先进的计算机生产控制系统，专门生产一种以日本汽车为竞争目标的经济型轿车。同时，在史密斯的主持下，土星汽车在销售模式方面也引入了计算机系统。用史密斯的话来说就是土星——应该完全由计算机，而不是由繁琐和拖沓的官僚主义管理的公司来生产。任何一个消费者，只要他使用土星销售网的计算机系统，就能订购一部土星车，而这些订单和资料都记录在企业的计算机网络中，企业根据订单来安排生产。在生产中，最大限度地采用电脑控制的自动化仪器，使人工成本削减50%，以便使汽车总成本低于日本汽车。“土星计划”实行的最初几年是成功的。到1993年，土星已经成为了美国汽车市场上的十大畅销车型之一。然而，就在所有人都以为土星汽车将会一直发展下去，并能够帮助通用汽车公司重振市场的时候，令人意想不到的事情发生了：通用汽车内部的一些老臣认为土星汽车融入了太多的新元素，已经使通用汽车失去了其美国性格，因此他们请求，作为美国汽车的标志，史密斯必须在土星计划中加入大型轿车的生产。与此同时，通用汽车内部的其他运营部门也开始发出不满的声音，认为史密斯过于宠爱“土星生产部”，而忽视了曾经通用汽车创造过辉煌的其他老产品，因此，为了公平与责任，史密斯必须把土星汽车的利润分流出一部分用于其它老品牌的更新换代。结果，到了20世纪90年代末，虽然史密斯在其他老品牌上花费了高达数十亿美元的资金，但是它们的市场份额却还是不断下降，而土星汽车业由于受到了设计、资金等方面的限制，最终未能成长起来。尽管日本汽车节节胜利，通用汽车公司在美国还是保持了最大的市场份额。这应归功于史密斯创造的“史密斯原则”，即“如果你不能战胜他们，你就加入到他们之中去。”高新技术史密斯认为，高新技术是关系到通用汽车公司未来竞争优势的关键。因此，他对通用进行了大量的调整和重组，使其从一些领域中退出，同时并购一系列高科技企业。1984年，通用以25.5亿美元的价格收购了电子数据系统公司（EDS），1985年又花费了52亿美元兼并了休斯飞机制造公司。休斯飞机制造公司原是一家从事国防电子、航空新材料、激光等先进、基础性技术的企业，是美国最大的国防合同供货商之一。虽然休斯公司从未进行过与汽车生产相关的研究，但通用出于长远发展考虑，试图通过企业的多样化经营战略回避汽车业可能面临的衰退的风险，并利用休斯公司的先进技术帮助通用公司实现向高新技术方向的转变（如卫星导航系统等）。这些并购活动主要是围绕通用的核心产品——汽车的生产及其相应的高科技的应用领域展开的。通过并购，通用公司成功地实现了全面计算机化合机器人的生产自动化，同时也成为美国最大的电子器件和国防用品的生产商，在人工智能和机器人的研究和制造上处于世界领先地位，是美国最重要的计算机软件设计和计算机服务企业。这些技术在汽车生产上的全面应用，极大地缩短了同日本汽车厂商的差距，生产一辆小轿车的成本差距从近200美元下降到40美元，而且质量大大提高——车均疵点数从17个下降到7个。但是史密斯忽视了20世纪80年代通用公司所面临的最大问题，即当时公司的汽车销售经营问题。而且在公司并购过程中，由于与被收购公司的人员缺乏沟通和协调，工作进展缓慢，巨额投资对于通用汽车公司高新技术发展的实际效果并不十分理想。1998年出于收缩非主营业务的考虑，通用公司出售了EDS公司和休斯航空公司等非汽车相关业务。任重道远——瓦格纳时代底特律斗士自20世纪六七十年代通用陷入困境以来，历届总裁都在尽力挽救这个庞然大物，但历史证明，他们都没有成功。2000年6月，理查德。瓦格纳（RichardWagoner）成为通用汽车公司的新任总裁。理查德。瓦格纳于1953年2月9日生于特拉华州威名顿市。1957年在杜克大学获得经济学学士学位，并与1977年在哈佛大学获得工商管理硕士学位。1977年，瓦格纳开始了他在通用汽车公司的职业生涯，在纽约财务办公室担任分析员。在负责通用的北美业务时，他展示了极强的企业经营能力和处理特殊问题的能力。瓦格纳在强调他的经营哲学时说：“关键在于要形成一个通用公司的全球化汽车体系，在现有成绩的基础上，利用通用公司作为世界最大汽车企业这一规模优势，主动进入世界新兴市场。在世界范围内形成通用公司的经营理念：通用化和精简，并注重品牌建设和用户需求调查”。在这个理念指导下，通用在全球范围内展开了一系列的行动。进军亚洲20世纪末，世界上传统的三大汽车销售市场——北美、欧洲、日本需求已经接近饱和，主要以产品更新为主，未来市场需求的增长主要集中在东亚、南美和东欧。1999年，通用汽车公司20%的销量来自于西欧，645来自于北美，4%来自于亚洲，剩下的12%销往世界其他各地。而未来5年内，全球汽车市场增长的70%会来自亚洲。通用汽车公司在亚洲区域销售比例与未来亚洲汽车市场需求之间存在着严重的错位，中也成为通用大力开拓中国及亚洲市场的动因。通用汽车公司于1999年在中国上海创建了一家合资企业，并开始我中国市场生产别克君威型汽车。与此同时，出产斯巴鲁牌汽车的日本富士重工20%的股份被通用纳入囊中。2000年，通用又增持了日本铃木汽车公司的股票（增加到20%）。2002年，通用更是收购了韩国大宇汽车公司下属的汽车制造相关的资产，成立了通用大宇汽车科技公司。同年，还与上海汽车工业集团（SAIC）及柳州五菱汽车有限公司在中国合资成立了小型公共汽车的企业。在通用这次并购浪潮中，最著名的当属韩国大宇汽车公司的收购了。大宇汽车在2000年拍卖时，参与竞争的有三家公司：福特公司出价最高，为72亿美元；通用公司出价64亿美元；现代与菲亚特组成的联合体出价56亿美元。但是，没有多久，福特遭受凡士通轮胎事件重创，自身财务出现困难，难以承受收购大宇将会带来的沉重债务，因此不得不宣布完全放弃收购大宇汽车。而现代和菲亚特也早早宣布退出竞争，并在福特宣布放弃收购后再次表示对大宇汽车没有兴趣。通用深知，在其他竞争者放弃收购计划后，已无第二者对大宇汽车感兴趣韩国又急于将包袱甩掉，此时大宇的价值已经一落千丈，正是自己下手的绝好机会，因为现在正是韩国有求于通用的时候。在双方协商时，通用派出30多人对大宇在韩国国内和国外的重点企业进行详细调查。接着，通用提出了令韩国难以接受的苛刻收购条件：仅收购通用选中的几个企业，其他问题一概不管。这些选购的对象资产价值7亿美元，其中通用仅需支付4亿美元现金，其余的以发行债券和债权团分摊的办法解决。出上述条件外，韩国的债权团和金融机构还要向新设立的通用——大宇汽车公司提供20亿美元的长期低息融资支援，同时韩国政府还要对通用——大宇提供一些优惠的税收政策。大宇汽车的债权团的主要银行韩国的产业银行总裁郑建容在签署了并购协议后，无可奈何甚至悲愤地表示：“在韩国这块土地上，像拍卖大宇汽车这样的卑躬屈膝、乞求他人的谈判，今后绝对不能再出现第二次。”而精通国际上企业并购买卖的权威人士则认为：通用不惜工本地进行长时间的摸底调查，弄清了大宇汽车的真实家底。韩国参加投票的有关人士也不无佩服地表示，通用对大宇汽车了解得比韩国人还深。通用收购大宇的同时，还拉着铃木汽车和上汽集团两公司一起试水。铃木出资8900万美元，购买新设立的通用—大宇公司的14.9%的股份；上海通用出资6100万美元，购买通用—大宇10%的股份。中、日、韩三国的汽车市场基本上都是小型轿车唱主角，铃木、大宇、上海通用的汽车生产也基本上以小型轿车为主体。而通用以计划将大宇开发的有市场前景的小轿车的主要部件转移到上海通用汽车生产厂生产。通用并购大宇仅仅出现金4亿美元，现在铃木、上海又替他掏出了1.5亿美元，通用公司自己仅仅出资2.5亿美元，便接管了大宇汽车的3个汽车工厂、8个海外销售机构和1个零配件工厂，还获得了新合资公司42.1%的股权。债权银行将投资1.97亿美元换得33%的股份，另外还有29%的股份归新公司的其他合伙人，这部分投资为1.49亿美元。这场21世纪汽车行业著名BG确实是当今国际舞台上企业间并购的一曲精打细算的绝唱。前途未卜在继续扩张的同时，通用还努力降低成本，裁减员工，彻底改造老化的工厂。在提高公司效率方面可谓不遗余力。如今，它的生产效率已经接近丰田，其产品质量也有大幅提高。现在，通用已跻身美国生产效率最高的厂商行列之中。在制造业研究咨询公司2006年公布的美国十佳汽车组装厂中，通用就占了五家。组装一辆汽车的的工时已经从2001年的26小时缩减至2006年的22.4小时，而福特和克莱斯勒则是23.7小时。由于共用平台和零部件共享，通用工厂的灵活性也比过去大为提高。不幸的是，与前两任总裁相比，瓦格纳面临着更为强大的竞争对手。一样的梦魇又重新上演：2005年通用亏损额高达106亿美元，关于通用是否破产的讨论再度涌现。2006年，通用汽车公司在美国的市场份额已从年初的26%下降到年底的24.5%。日本竞争对手越来越强悍：丰田最近已经超越福特汽车，销售量排名全球第二。2007年第一季度，丰田全球销量更是超越通用暂居全球老大的地位。这可谓是美国历史上异常具有标志意义，也是难度最大的企业拯救行动。瓦格纳的中心使命既是经济的，又是政治的。这在很大程度上因为通用的巨大规模。凭着近2000亿美元的销售规模，通用仍然是美国工业力量的象征。这注定了其问题的复杂性。结果到底如何？通用汽车能否再一次创造奇迹？我们只能拭目以待。“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并成长起来的，几乎没有一家公司主要是靠内部扩张成长起来的。”美国著名经济学家斯蒂格勒如此评价美国企业的成长路径。而通用汽车公司的发展史，正是美国企业并购历史的一个缩影。被称为“最具有收购欲望的公司”的通用汽车公司，创造了稳坐世界第一大生产企业的交椅达76年的奇迹。从传奇的创始人杜兰特，到通用的“精神教父”斯隆，冲破束缚结交对手并塑造了经营学上著名的“史密斯原则”的史密斯，再到肩负复兴通用重任的现任掌门人瓦格纳，每一位通用汽车的管理者都给通用打下了具有透明鲜明管理特色的烙印。他们的领导风格深刻地影响了通用的发展道路，他们所塑造的通用汽车发展史也能为中国的企业提供很多启示。思考题：从杜兰特的资本运作手段和管理风格上入手探讨通用公司初期的经营战略。总结史密斯的资本运营的手法和成功秘诀。通用的哪些事实能够证明企业的做大做强必须依靠不断地资本运营？请详细说明。通用汽车是怎样围绕提高其核心能力进行整合资源的？请具体说明。为什么进入21世纪以来，通用的经营越来越艰难，请分析其原因。通用现在的情况怎样？你能预测其未来的走向吗？请从媒体上搜集目前通用的经营状况，并加以介绍。1、从杜兰特的资本运作手段和管理风格上入手探讨通用公司初期的经营战略。通用公司初期运用的是多品牌的经营战略，通过不断的收购兼并其他品牌的汽车公司，慢慢组建出属于通用公司的汽车品牌大夏，公司的实力也在不断扩张中越变越强。坚持通用汽车公司车多样性，即以多种车型来满足市场上不同消费水平和品位多样化的需求。这与他在马车制造行业的经营理念如出一辙。因此，他打算成立一个拥有众多品牌、能让消费者有更多选择的汽车公司，并且通过多品牌的打造将公司做到最大最强。首先，杜兰特收购其他公司是运用股票交换收购方式进行的，这也是杜兰特的资本运作手段，使得通用公司在短短一年时间里面完成了对别克、奥克兰及其他6家汽车公司、3家卡车公司、和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。杜兰特以通用汽车公司作为控股公司，通过股票交易来保持这些独立的卫星公司始终能够围绕通用汽车公司这个中央组织。2、总结史密斯的资本运营的手法和成功秘诀面对内忧外患的通用罗杰。史密斯根据具体的情况，当时的美国汽车公司在世界汽车市场上的份额排在了日本之后，失去了老大的地位，世界石油价格的上涨，而通用本身领导层的管理问题，都是史密斯面临的挑战。史密斯首先才去的措施还是通用惯用的资本运行手法：并购。史密斯的并购是根据当时的具体情况做出的，由于通用公司本身生产的汽车在当时受到了日本汽车的竞争，并且处于劣势地位，日本生产的汽车具有的有点恰恰是通用公司生产出来的汽车存在的短板，所以让日本的汽车有机可乘。通过购买日本铃木的股份，并获得铃木公司生产的小型汽车，通过雪佛兰的销售系统进行销售。再与日本本田汽车公司合作，进一步增加小型汽车的产量以顺应市场的需求。另一方面，通过并购具有高新技术的公司，支持通用汽车的技术革新。这些并购活动主要是围绕通用的核心产品——汽车的生产及其相应的高科技的应用领域展开的。通过并购，通用公司成功地实现了全面计算机化合机器人的生产自动化，这些技术在汽车生产上的全面应用，极大地缩短了同日本汽车厂商的差距，生产一辆小轿车的成本差距从近200美元下降到40美元，而且质量大大提高。在当时取得了一定的成效。3、通用的哪些事实能够证明企业的做大做强必须依靠不断地资本运营？请详细说明。首先，通用早期的资本运行是以通用为中心，通过不停的并购，扩大其市场份额。从最初的入主别克公司，到通用公司成立，开始了通用公司的并购之路，接下来换股的方式，通用又收购了经营出现问题的奥兹莫比汽车公司，奥克兰公司，凯迪拉克汽车公司。一年多来，通用汽车公司采取以股票交换收购方式分别取得了别克、奥克兰及其他6家汽车公司、3家卡车公司、和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。随着通用汽车公司的继续扩张，国内市场已经不能满足通用的市场要求，接着，通用公司开始了海外市场的扩张，在斯隆领导下，通用的海外业务得到长足发展。1925年下半年，通用完成了对位于英国卢顿市的沃克斯豪汽车有限责任公司的收购，这是通用海外市场的开始，接下来收购德国的亚当欧宝公司，通过其不断的资本运营，直到通用成为拥有别克、凯迪拉克、雪佛兰、欧宝、GMC、通用大宇、霍顿、庞蒂亚克、萨博、土星、沃豪等品牌的汽车全球最大的汽车公司。可见，在成为世界第一的这条路上，通用公司的资本运营没有停止过。4、通用汽车是怎样围绕提高其核心能力进行整合资源的？请具体说明。通用公司的核心能力是汽车制造，通用公司在最初开始组建的阶段杜兰特就确定了多品牌的经营战略，致力于建立一个拥有众多品牌、能让消费者有更多选择的汽车公司，并且通过多品牌的打造将公司做到最大最强。围绕建立通用这个汽车制造公司的商业大厦，首先收购别克公司，然后利用通用公司对其他公司进行收购，通过组建的公司不断扩大市场影响力。虽然由于经济周期的波动性曾经导致了通用公司的一系列危机，但是由于通用公司始终坚持了多品牌的经营战略，从国内发展到国际，通过收购能为通用公司带来技术革新，以更好地扩展市场的公司，如收购航空公司，当时航空公司与汽车制造虽然没有太大的联系，除了都是机械制造，技术也是差