绩效管理体系概述

绩效管理体系概述绩效管理体系概述绩效管理体系概述关于任课老师linhaozhuo@163.com(600号楼412A林浩卓引入人力资源管理中的“3P”指的是什么？“3P”也是职位评估系统（PositionEvaluationSystem）、绩效评价系统（PerformanceAppraisalSystem）和薪酬管理系统（PayAdministrationSystem）。案例三个和尚没水吃H公司人力资源案例分析研究导入案例1、问题产生的原因2、设计方案解决三个和尚没水吃3、从看三个和尚没水吃看组织中的人力资源管理。H公司人力资源案例分析研究请您对H公司出现的问题进行分析和诊断？一间牛肉面店的管理故事我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，那是兰州拉面最红的时候，他在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。朋友纳闷地问他为什么。

“现在的人心眼贼呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。

“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子钱啊！”

“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！我就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。”

“但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么？”现在开始轮到我们激动了。“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”

啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。

我们为什么要重视绩效管理呢？一家大型管理咨询公司面向中国一百多家知名企业的老总展开了一次问卷调查，问卷中罗列了10个企业管理中最经常遇到的难题，请企业老总们给这10个难题按照实际工作中解决的难易程度排个队。最后调查统计的结果是企业中最困难的工作是绩效考核问题；第二是如何留住人才的问题；第三是如何建立合理的薪酬体系问题。摩托罗拉有一句经典名言：管理≈人力资源管理，人力资源管理≈绩效管理

相关职业技能鉴定注册人力资源管理师CHRP（中国人力资源开发研究会）企业人力资源管理人员职业资格项目（国家劳动和社会保障部）参考用书相关网站及期刊/人力资源管理沙龙/栖息谷资料下载/forum-146-1.html育路教育社区专业期刊：人力资源开发及管理（人大复印）、人力资源开发（核心）、中国劳动教学安排计划章、节/讲标题学时小计理论教学实验/实训教学1绩效管理概述662绩效计划663绩效指标体系建立444绩效辅导与实施665绩效考评666绩效反馈与面谈447绩效评价结果的运用668绩效管理模式创新10109绩效管理案例分析与实训666合计54486章、节/讲标题学时小计理论教学实验/实训教学1绩效管理概述442绩效计划443绩效指标体系建立444绩效辅导与实施4425绩效考评446绩效反馈与面谈227绩效评价结果的运用448绩效管理模式创新669绩效管理案例分析与实训404合计36306第一章绩效管理体系概述

案例导入：某重型机械工程设备有限公司绩效管理

□第一节、什么是绩效管理第二节、绩效管理系统设计

第三节、现阶段我国企业绩效管理存在的问题第一节、什么是绩效管理一、绩效、绩效管理二、绩效管理在人力资源管理中的地位和作用一、绩效、绩效管理1、绩效2、绩效性质3、绩效管理4、绩效管理的几大核心理念1、绩效结果OR行为OR能力□绩效：绩效就是员工通过其行为以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度。案例：①何为真正绩效?②如何更好评价区域经理？绩效的含义适应的对象适应的企业或阶段1．完成了工作任务·体力劳动者·事务性或例行性工作的人员2．结果或产出·高层管理者·销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、刨新的企业3．行为·基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业4．结果+过程(行劲素质)·普遍适用各类人员5．做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)·知识工作者、如研发人员思考：如何理解“高层要做正确的事；中层要把事做正确；基层要正确做事”？2、绩效性质（1）多因性：指绩效的优劣不取决于单一的因素，而要受受制于主、客观的多种因素影响。

（2）多维性：就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析，才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。

（3）动态性：即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。

（1）多因性问题：能否对员工对不能控制的结果负责？内因外因激励技能环境机会绩效（2）多维性现代管理一般从工作态度，能力，工作绩效三个维度来考察而BSC从财务、顾客、内部过程、学习及创新这四个方面对企业进行全面的测评（3）动态性企业战略低成本战略差异化战略专门化战略(聚焦战略)竞争优势运营上优势产品创新客户关系核心能力●降低成本能力●提升质量的有力●结构化组织和责任●方便制造的产品设计●产品设计与开发●新产品快速商品化●确保创意构想●了解客户需求的能力●对一线员工的授权和提供必要信息●员工了解客户能力●使客户了解公司的能力人力资源战略吸引战略有效生产；强调控制；明确工作说明书；详尽工作规划投资战略创新；弹性；以团队为基础的培训和考评；差别化的薪酬参与战略决策机会；自主权；沟通技巧3、绩效管理绩效管理是根据企业战略的要求，通过绩效计划、绩效辅导及实施、绩效评估、绩效反馈与改进等管理环节，将绩效运用于企业的日常管理活动，以激励员工绩效的持续改进，最终实现组织战略目标的一种管理活动。案例：用家庭式绩效管理成就大企业绩效方案

□4、绩效管理的几大核心理念(1)绩效管理是人力资源管理的中枢和关键(2)绩效管理体系的核心思想是绩效改进(3)绩效管理是上下级的沟通过程(4)绩效管理强调跟踪、反馈和绩效辅导

绩效管理体系的核心思想是绩效改进

绩效管理是上下级的沟通过程

案例：这样的绩效考核办法合理吗？我们公司新来了一位人力资源部部长，她要求对以前的绩效方案进行改革，不再对考核良好以上的员工发放另一部分奖金，而是从员工的目前所拿工资里面拿出10%-50%（根据员工岗位）作为绩效考核工资，每月达到100分的员工才能拿到全工资，未达到100分的员工，按分扣钱。这一决定引起公司大部分员工不认同。因为公司成立几年来，每月的绩效考核都是根据等级划分，评分不合格的扣工资，合格的拿全工资，良好以上的根据分数提取奖金（奖金是工资以外的一部分收入）。工作优秀的员工现在不但没有这一部分奖金了，还要拿出工资的一部分出来，一旦有失误就是变相的扣了员工工资。大家认为目前的绩效改革正确吗？会不会在全公司人心稳定方面造成影响？二、绩效管理在人力资源管理中的地位和作用（一）绩效管理及人力资源管理其它环节的关系（二）绩效管理作用（一）绩效管理及人力资源管理其它环节的关系1、绩效管理及工作分析的关系□2、绩效管理与薪酬体系的关系3、绩效管理与人员甄选的关系4、绩效管理与培训开发的关系绩效管理企业人力资源管理中枢工作分析职位特点工作描述调整公司的核心能力战略—企业核心能力—人才人力资源规划岗位轮换人员配置升降晋级员工培训与开发培训需求分析能力发展与提高职业生涯劳动关系管理因避劳动关系风险员工福利（短期、长期）薪酬管理3P职位价值绩效任职者能力（二）绩效管理作用1、战略目的（战略-企业核心能力-绩效管理-人才）2、管理目的3、开发目的

4、监控作用第二节、绩效管理系统设计一、绩效管理系统循环图二、绩效管理及绩效考核的主要区别一、绩效管理系统循环图企业战略企业文化岗位分析绩效计划绩效辅导绩效考评绩效改进企业人力资源管理制度、政策、策略组织目标绩效评价结果运用培训/发展薪酬调整奖励人事调整绩效计划活动：与员工共同确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：（新）绩效期间开始绩效管理循环绩效实施活动：观察、记录、总结绩效目标；持续沟通和反馈提供指导时间：整个绩效期间绩效评价活动：评价绩效时间：绩效期间结束时绩效改进活动：反馈、诊断、改进计划与指导时间：绩效期间结束时案例：C公司绩效考核C公司创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了一套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼。管理者们为了不给自己制造大多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样一来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。公司的绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况?C公司领导层陷入了深深的困惑之中。案例：摩托罗拉公司的绩效管理P22阅读材料案例讨论二、绩效管理及绩效考核的主要区别案例：□区别：P14第三节、现阶段我国企业绩效管理存在的问题一、表现二、原因分析一、表现绩效管理仅是人力资源部的事情□目标体系不严谨□KPI不合理□绩效管理成了奖金分配的手段□缺少支持目标的绩效计划□缺少绩效沟通执行过程的僵化或随意思想不健康的企业文化□A公司根据事先确定好的考核指标，于年终进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核的结果并没有预期那么理想：绩效考核的结果并不能恰当地反映员工的工作成绩；员工作态度、工作能力的信息在考核结果中呈现出集中的趋势；每个部门根据员工考核结果制订的培训计划也非常雷同；唯一能作为薪酬调整依据的就是客观的业绩。对得到这样的绩效考核结果，A公司的总经理很不满意。通过人力资源部的调查，发现绩效考核结果的不理想，主要来源于各部门经理对绩效考核的不重视。A公司的部门经理普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行绩效考核是增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，而且对及下属就考核结果进行沟通感觉很别扭。在企业年终考核工作中，A公司这样的案例很普遍，甚至有人力资源经理把绩效考核看成是一件“不做等死，做了找死”的苦差事。追究绩效考核“盛名之下，其实难副”的原因，很大程度上出在直线经理这个环节上。“唐经理．你好!你们各个部门的考核指标是怎么建立起来的?”“一般各个部门的考核指标由我们人力资源部的考核专员给他们下。”“由考核专员给他们下，他们各个部门经理认同吗?你们根据什么来下指标呢?”“说实话，我们确实没什么根据，凭感觉吧，他们就是不大认同。一般这个时候，我们就会请总经理出来，让他帮我们部门说说话，压压他们。这个问题现阶段基本上还能解决，但我们觉得很累，也很被动。”“你们的指标体系，是按照平衡计分卡体系建立起来的吗?”“不是。”“你们有指导目标建立的流程和方法吗?”“没有。”我们进入一家国内大型企业进行咨询研究时，人力资源部门提供给我们的绩效管理制度就是一份奖金分配制度。制度中非常明确的规定了每一项工作的奖励或者扣罚的金额或者尺度，各个下属部门也都相应的制订了更为精细的奖励或者扣罚规定。每个月末，员工也没有考核表格，而是由各自单位的统计人员将所有涉及到员工的奖励或者扣罚金额进行汇总，然后根据员工每月固定的奖金基数算出员工当月的奖金数，员工只有在拿到奖金以后，根据奖金数额的变化判断领导对于自己本月工作的评价。当奖金数额没有发生变化的时候，也就是说当员工本月没有被奖励或着惩罚时，员工根本无从判断自己的绩效究竟如何，在企业中处于什么位置，应该在哪些问题上注意改进。“胡经理，你好!你们部门对这个降低成本的指标有什么具体的想法?”“暂时还没有什么想法，前几天我和负责采购钢材的小刘谈过，让他使劲压压供应商的价格，这部分是最能降低威本的。”“小刘有降低采购成本的一些具体想法吗?”“我想他有一些，他很擅长攻关，但具体措施我还不清楚。”“你为什么不和小刘尝试去制定一个降低成本的具体计划呢?比如采用经济批量采购、现金采购……有很多种方法的。”“企管部又没有要求我们一定要制定绩效计划啊!”“不强制要求你就不做了吗?这个指标是很复杂的，一定要有具体的方案来支持你们的工作才行，否则很难达成的，你尽快同小刘把这个计划制定出来好吗?”“好的。”广东一家金融企业的绩效诊断，最后我在分析他们2004年全部90个KPI指标的性质时发现有以下问题：定性指标58个，定量指标32个(定性指标偏多，定量指标偏少)；长指标80个，短指标10个(短指标略少，但分布还算基本合理)；成长性指标13个，维持性指标77个(成长性指标太少，维持性指标太多)：·财务指标15个，顾客指标9个过程指标45个，员工学习及成长指标21个(在BSC四个纬度，分布在顾客视角的指标略少，但分布还算基本合理)；三只老鼠的故事三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”

二、原因分析1．组织层面：绩效管理及战略实施脱节2．理念层面：绩效管理成了“大棒”，被员工认为是克扣员工工资与处罚员工的工具，不足以给员工充分的动力3．责任体系层面：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任4．制度层面设计缺陷对话情景A“A，我们下个月要把整个公司所有的考核指标全部制定出来，要在06年年初实施绩效管理。”A说，“这事不是你干的活，你怎么来做？”B说：“是老板让我做的。”A说：“老板让你做你就做啊。”B说：“那怎么办？”情景B（在企业里，我们常听到这样的对话）老总A：“你们人力资源部的人员怎么搞的，考核方案已经修改这么多遍了，怎么还是不实用、不严密，下面业务部门的意见很大，我都不好说服他们呢。”HR经理B：“他们必须按我们的考核方案执行。”“A+的名额有限，他们超标了!”“没有实行考核方案前，我们挺受其他部门欢迎的，推行后倒成了矛盾的焦点，现在真后悔当初提出搞绩效考核。”直线经理C：“你们总是把难缠的员工交给我们。”“直线经理D：“我们有很多非常出色的员工，为什么不能多几个名额。”直线经理D：“今年这个员工评了D，有点闹情绪，要不就交给HR处理吧。”案例分析绩效管理仅仅是人力资源部门的事吗？P20主体人员组成职能分工直接主管的职责各级直线主管

1．与下属共同设计绩效指标设定绩效指标和任务目标，通过沟通与员工达成续效目标协定

2．主管考评直接主管收到员工的评估表后，以员工的实绩与行为事实为依据，按照评估表要求，对员工逐项评分并写出评语

3．提供绩效反馈随时记录员工绩效情况及收集相关资料4．评估面谈与员工面谈并提出改进意见人力资源部的职责公司或集团各级人力资源部门

1．制定绩效评估计划及相应的评估办法和评估标准由人力资源部门根据本企业木同部门的实际情况，制定一个科学合理的绩效评估办法(包括评估量表的设计、标准核定等)。评估标准以及考评办法制定的好坏将直接影响到绩效评估的最终实施效果

2．评估者培训绩效评估应该公正的进行，因此必须对评估者加以培训。其直接目的是使评估者对绩效评估计划和实施过程能正确理解并在全企业围内采用统—的评估标准3．评估结果的归档直接主管将下属的评估结果(绩效评估表以及评估分数汇总总表)送交人力资源部门，人力资源部对评估结果做出分类统计分析，报主管总经理签按，然后存档，以备在以后的人事决策中使用

4．监督绩效评估体系的实施员工所有被评估者1．协助主管确定评估目标在绩效指标的设计阶段，被评估的员工要与部门主管积极配合，以制定客观、有挑战性的绩效标准

2．自我严估员工根据评估办法，按照考评表的要求，以本人的实绩与行为事实为依据对本人逐项进行“自我评估”评分

3．申诉对评估结果不满意时，员工本人有权向上一级评估领导小组申诉行政主管和职能部门各级行政主管及职能部门相关负责人综合评估对员工进行综合评估打分应由行政主管负责，评估结果由直接主管告知下属员工评估领导小组由公司总裁及主管人力资源工作的领导组成

1．负责发布公司及集团的绩效评估意图

2．对绩效制度具有解释裁定权

3．受工申诉，做出最终评估兔子的毕业论文

在一个充满阳光的午后，一只兔子从她的洞里出来享受大好天气。天气好得让她失去警觉，一只狐狸尾随其后抓住了她“我要把你当午餐吃掉！”狐狸说。

“慢著！”兔子答道：“你应该至少等个几天，我正在完成我的博士论