世界500强人力资源管理-绩效管理培训教程中英文实战版(精)

PerformanceManagement

December10,2008WeAreHereToLearnWeAreHereto

RefreshPerformanceManagementProcessHelpemployeesandmanagersbetterunderstandPerformanceManagement:Linkages,PhasesandTimingConceptofSMARTgoalsFeedback&CoachingPerformanceAppraisalPerformanceImprovementProcessDiscussHowtousePerformanceManagementtohelpcreateagreatcompanyHowtousePerformanceManagementtocreateHighperformanceorganizationWhatisPerformanceManagement?

“Performancemanagementisaboutimprovingbusinessperformancebyimprovingteamandindividualperformance,andensuringthatacompany’sstrategyisexecutedandimplemented...”

TomMcMullen,HayGroupPerformanceManagementcanalsobe….“…avehicleforincreasingourcapacitytogetworkdone,andforachievingwhatismostimportanttous.”

NigelBristow,TargetedLearningPerformanceManagementisAnagreementbetweenemployeeandsupervisorAnon-goingprocessTiedtothemeritprocessPerformanceManagementshouldnotbeAonce-a-yeareventAnpunitiveprocessAtimetogivesurprisesPerformanceManagementAlignGoalswithBusinessPrioritiesIndividual/team/department/SBU/corporatestrategyEmployeesunderstandwhatmattersmostabouttheirjobBuildIndividualandOrganizationalCapabilitySeekandreceiveperformancefeedbackFacilitatedevelopingskills&capabilitiesGetworkdoneDifferentiatePerformanceDesiredOutcomesofPerformanceManagementAresults-orientedcultureImprovedemployeeengagementandretentionReinforcementofcompanyvaluesIndividualgrowthanddevelopmentEnhancedemployeeandcompanyperformanceDifferentiationofrecognitionandrewardsEnablersofPerformanceManagementEffective,on-goingconversationsEmployeeunderstandingofperformancecriteriaStandardizedprocesses,guidelinesandtoolsHonestyandcredibilityCompensationalignedwithperformancePerformanceManagementProcessPhase1:AligningGoalsPhase2:TrackingProgressPhase3:PerformanceAppraisalFeedback&CoachingFeedback&CoachingFeedback&CoachingFeedback&CoachingDec.-Jan.Feb.-Oct.Nov.-Jan.i

SetBusinessGoalsSetDev.GoalsCompleteAppropriateSectionsofPerformanceFormReviewProgressAgainstGoalsAdjustGoalsifNecessaryRevisePerformanceAgreementifNecessary

ReviewResultsAgainstGoalsCalibratePerformanceAgainstPeersAftercalibrationmeeting,finalizePerformanceRatingFinalizePerformanceAgreementPerformance=What+HowWhyBotherwithPerformanceAppraisals?Employeeswanttohearhowtheyaredoing!Frommanager!AnopportunityforcommunicationandmotivationAsettingtoestablishnewgoals-alignmentAchancetosummarizepastperformanceAforumforcareerdevelopmentAformaldocumentationofemployeeperformanceYearEndPerformanceAppraisalMeetingScheduleadiscussiontimewellinadvanceAtwo-wayobligation;bothsidesneedtimetoprepare“Qualitytime”–atleastanhour–1.5hoursbetterComfortablelocationandfreeofdistractionsPrepare,prepare,prepare–inwritingPrepareforquestionsanddisagreementsWhatisthecoremessage?Makesuretohighlightwhatwentwell,notjustproblemsBespecific–usesignificanteventsasexamplesAvoidrationalization–werethegoalsappropriateinthefirstplace?RecommendedDo’sforPerformanceDiscussionsBepreparedAgreetoamendgoalswhenappropriatePresentthepositivefirstandbespecificHelpfulifyoucanpresenttheviewsofothersupervisorsorpeersKeepyourcriticismconstructive!Nevergetpersonal!EvenmoreimportanttohavespecificexamplesCentrediscussiononhowmanagerandtheemployeecanworktogethertosolveanyissuesRecommendedDon’tsforPerformanceDiscussionsStereotyping“Sinceonethingisbad,thereforeeverythingisbad”Mirroring–justlikemeSalarydiscussions–leaveforaseparatetimeDonotpromisewhatyoucannotdeliverSaying“IthinkIcangetyouapromotion”isDANGEROUS!QuestionstoEncouragea

GoodDiscussionHowdoyoufeelyouhaveperformedinthelastyear?Whatarethe3mostimportantachievementsoftheyearforyou?Howhaveyoudevelopedpersonallyovertheyear?Whatnewcompetencieshaveyoudeveloped?Whathaveyoulearnedthatcanbeappliedinthefuture?Whatfeedbackhaveyoureceivedfromothersaboutyourperformance/development?Whatareyourcareeraspirations/desirednextmoves?Whattypeofworkdoyouliketodo?Whatareyoudoingtoachievethesegoals?WhatcanIdotohelpyouachievethesegoals?QuestionstoEncourageaGoodDiscussionHowhaveIhelpedyourperformanceduringthelastyear?WhatelsecouldIhavedone?Whatdoyouexpectmostandneedmostfromme?Howdoyoufeelthatourteamisworking?Howis“team”working?Anysuggestionsforimprovement?Ifyouwereinmyjob,what1or2keyareaswouldyoufocusoninthenextyear?PerformanceManagementBellCurveBestPerformersPoorPerformersReward/RetainDeveloponaFast-trackReward/RetainMaintain/ImprovePerformanceDevelopImprovePerformanceManageOut<=30%>=60%>=10%Performance&PotentialGridPotentialCurrentPerformanceLowLowHighHighAcceleratedDevelopmentReward/RetainMotivationJobExpansionPerformanceImprovementCoachingJobFitAssessmentManageOut“Room”forLowPerformersApprovalPIPAdjustmentofjobPass?Pass?TerminationYNYIdentify

lowperformerNHighlightsObjective

-Aimtomotivateandimprovetheperformanceoftheemployeewhohasbeenidentifiedasalowperformer

-TerminationisNOTthemajorpurposeandresultforPIPDefinitionforlowperformer

-yearlyratingis<=2

-quarterlyratingcontinues<=2Althoughthemanageralwayshaverightthemaketheterminationaccordinglytotheprocess,butthereareotheroptionsexisting(PIPandAdjustmentofJob)togivefurtheropportunitytohaveemployeeimprovewithintheCompany.JointdecisionbymanagerandBHRforPIPandAOJPIPisakindoftrainingprogramCoachingandfeedbackisveryimprovementthroughthewholeprocess从HR角度看绩效管理Job

职位Individual个人Organization机构PerformanceManagement绩效管理ObjectiveSetting制定目标PerformanceAppraisalReview

年终绩效评估面谈Development发展

Compensation薪酬

绩效回顾与评估循环探讨、回顾、理顺及调整目标与发展支配Q4Q2Q1Q3探讨、回顾、理顺及调整目标与发展支配探讨、回顾、理顺及调整目标与发展支配年终绩效反馈、回顾与评估制定目标与发展支配6月/7月10月4月12月/1月指导与反馈指导与反馈指导与反馈指导与反馈绩效评估的目的年度绩效评估为经理和员工供应机会表达他们对绩效的看法并对来年目标形成共识；增加员工的敬业度和动力，发觉、建立并提高人才发展意识，探讨人才发展需求和来年发展支配。

年度绩效评估应当：确保它是一次开诚布公的探讨确保评估包括两点：“什么”（已达到的成果）和“如何”达到（体现公司价值的行为表现）确保达成共识的来年目标符合SMART原则－具体的、可衡量的、可完成的、现实的及有时效的2007绩效评估时间与流程经理：收集反馈员工：自我评估经理：进行年终绩效面谈提交予HRHR&CMC审核最终评估结果经理，同事，下属、顾客/相关人员主动倾听供应反馈(基于事实)回顾年度目标制定明年的目标制定发展支配确保公允及在部门与各部门间有一样的绩效让其他经理供应绩效的反馈微调评级，确保部门运用一样的标准提升部门内经理对技巧的集体认知提倡职业发展的探讨与机会沟通最终评级与供应更多反馈及确定下一步发展支配提交原件到HR，供应副本给员工2008年1月25日2008年1月30日2008年1月31日2008年1月31日2007年12月完成日期2008年1月28日N+2审核并签名是一个互动的，

双向的反馈过程=S=年度评估表格自我评估表格

下列的问题有助于您思索，并帮助您准备自我评估部分。细致考虑您个人的业绩，所取得的进步，同时制定将来的发展支配。我认为在我的工作要求中所应具备的最重要的技能是什么？在我所担当的工作当中，哪些是我最宠爱的？哪些是不太宠爱的？在哪些方面我的主管可以帮助我将工作做得更好？在哪些方面我还须要更多的阅历及培训？在过去的一年中我最主要的成就有哪些？我完成了哪些个人及职业方面的发展？为使工作更有成效，我希望在哪些方面有所变更?目前的工作是否充分发挥了我的实力？假如不是，如何才能人尽其才？在个人发展方面，哪些事情是我明年必需做的？我目前的工作在哪些方面给了我成长的机会，使我有实力去担当将来更大的职责/任务？我的长期发展支配是什么？从现在起先的今后五年，我希望从事哪方面的工作，为达到该目标，我该如何准备？年度评估表格-主要部分个人资料考核期间的评估状况(2008/1-2008/12)固定任务的评估相关联系人(对受评估者供应反馈及看法)预期工作表现目标状况评估预期职业行为与看法评估下一年/下一考核期间目标(2009/1–2009/12)工作表现目标职业行为与看法目标职业发展本考核期间的培训下一考核期间培训需求职业爱好(通过职能领域划分)可流淌性职业支配评估结论员工本身对此评估报告看法二级主管看法固定任务固定任务是岗位存在的缘由可以从岗位描述中提取固定任务不同于个人的预期工作目标除非岗位的目的变更,固定任务一般不会变更固定任务评级没有完成任务完成部分任务完成任务完成并超越任务相关联系人

受评估者在期间有紧密工作关系的职能经理/项目经理，可以从他们获得对工作表现的反馈填写供应反馈经理的名字与职位建议把反馈的文件作为评估表格的附件，以供将来参考注： 如因为组织架构调整或人事变更，在短时间前变换干脆主管的，其年度绩效评估应由新任干脆主管给予开展，原干脆主管作为主要相关联系人供应反馈本考核期间工作表现目标评估

在考核期起先时订立与同意的工作表现目标为评估的依据不同于固定任务是本年度主要负责完成的目标本栏是评估受评估者本考核期间工作表现的主要部分本考核期间职业行为与看法评估考核与职位工作相关的职业行为与看法目的是帮助员工改进工作上的行为在考核期起先时订立与同意的职业行为与看法作为评估的依据如没有在考核期起先时订立及同意有关职业行为与看法的目标，是不建议进行评估。工作目标、职业行为与态评级:没有达到预期目标达到部分预期目标达到预期目标达到并超越预期目标下一年/下一考核期间目标

下一年度/考核期的工作表现目标受评估者来年须要完成的目标，须要符合SMART的原则一般不超过4至5项目标工作表现目标可以是量化的（销量，财务相关的与技术的）质化的（内/外部的客户满足度、总体目标、团队项目的参与度等等。）例子：财务指标在2008年6月1日前削减部门固定开支XX%下一年/下一考核期间职业行为与看法目标在某一状况下的反应、处事方法与行动等是年底评估职业行为与看法的依据须要符合SMART的原则及与将来12个月的工作相关一般不超过2-3项职业行为与看法目标职业发展

本考核期间的培训由公司支配或支付费用的培训。培训的目的是帮助员工提升技巧以达到工作要求，一般在上一个考核期起先时认定。下一考核期间培训需求 与达成年度工作目标相关、帮助提高工作技能的的短期培训。职业爱好包括员工具备或希望发展的、与个人爱好或更广泛的岗位职能相关之其他技巧与才能。一般不超过3项。=S=评级标准固定任务评级:没有完成任务完成部分任务完成任务完成并超越任务工作目标、职业行为评级:没有达到预期目标达到部分预期目标达到预期目标达到并超越预期目标评估结论评级：没有达到要求达到部分要求达到要求达到全部要求并超越部分要求达到全部要求并超越大部分要求（只做参考，不作为最终结论的考核内容）评估分数＝（“工作表现目标状况评估”平均分+“职业行为/看法评估”平均分）－－－－－－－－－－－－－－－－－÷2÷4５－－－－－－－－－－－－－－－－－＝最终结论（必需为整数，小数点后舍入请参考正态分布，见下页）员工绩效评估结论的计算方法例：员工A工作表现目标状况评估4项分别为3、3、2、2，其平均分则为2.5职业行为/看法评估4项分别为2、4、3、4，其平均分则为3.3评估分数：(2.5+3.3)/2/4*5=3.6最终结论：3对评级有正态分布的要求员工绩效评估结论的分布5-达到全部要求并超越大部分要求

(优良、杰出的业绩)

“极少数的情况”在现岗位业绩卓越快速抓住主要问题在其工作领域中被视为专家几乎不须要监督指导总能找到最佳的做事方法在现在位置很难找出员工能做的更好的地方

4-达到全部要求并超越部分要求

(表现很好，超越了他/她的目标)“少数情况”很少须要监督恪守最终期限，能够预见问题对整体状况有良好的把握3-达到要求

(良好，达成他/她的目标)

“标准状况”是公司对每一位员工的基本要求在一般的监督指导之下能够完成她/他职位上的全部工作在规定时间内完成工作能够达到该职位的大部分要求2-达到部分要求(须要改善)“需要迅速实施行动计划”没有达到该岗位的大部分主要目标须要获得更多的专业学问；投入更大的热忱须要定期的监督指导具有必要的发展潜力须要快速实行措施改善现状来达到评级标准31-没有达到要求(难以令人满足的)“需要立即制订行动计划”工作结果体现出明显失误不具备必要素养开展工作须要严密监督指导,有重复失误的趋势缺乏基本的培训和工作阅历应当被调转到实力要求更低的岗位；或离开公司进行年终评估面谈时四条黄金定律实事求是准备至关重要运用技巧-开放式提问，主动倾听，重述用激励制定发展支配进行年终评估面谈时四条黄金定律实事求是准备至关重要运用技巧-开放式提问，主动倾听，重述用激励制定发展支配准备至关重要须要准备什么？收集事实与工作表现数据你的面谈策略收集事实与工作表现数据

一项全年的工作主要由员工负责，管理者须要有自己的数据来源包括结果与行为考虑包括第三方的反馈全年的绩效面谈探讨记录在面谈前回顾与澄清资料策略选择依据评估表格的依次进行探讨从重要的目标起先，然后谈比较不重要的从清晰的要求起先，然后谈困难的从表现精彩的起先，建立正面与合作的气氛从表现欠佳的地方起先，管理员工的期望从困难的起先，当双方精力足够时先处理没有对或错，你最了解你的员工！进行年终评估面谈时四条黄金定律实事求是准备至关重要运用技巧-开放式提问，主动倾听，重述用激励制定发展支配

面谈要点营造一种宽松的氛围重点在于表扬和激励询问和倾听让被评估人有充裕的时间去畅谈面谈的技巧沟通技巧：提问、倾听、重述、总结激励员工多说管理探讨提问技巧协作运用开放式与封闭式提问用开放式提问激励员工多说，收集信息：例子：你能讲一下这段时间你的主要成果吗？你在这项目负责什么？用封闭式提问确认或澄清资料。例子：你是否完成了目标？是你自己完成还是由别人帮助？建立协作运用两类问题的题库倾听倾听，安静，不打断运用适当的身体语言他的意思是什么？考虑对方想表达什么？留意不明显的信息。重述表示理解用：“然后…”重复、引申提问澄清重复引申用不同的语句重复对方的话表示理解确认你已经明白激励对方接着发言只是重复，你不须要表示你的观点用这些话起先:你的意思是…我想确认有没有理解你的意思这代表…总结技巧确认明白澄清行动限制探讨结束探讨合适时，激励员工自己做总结进行年终评估面谈时四条黄金定律实事求是准备至关重要运用技巧-开放式提问，主动倾听，重述用激励制定发展支配用激励制定发展支配

认定须要处理的问题考虑对员工合适的激励支点利用激励支点制定发展支配，员工会更情愿实践制定明确的目标

评估面谈流程准备议程探讨工作表现目标,职业行为与看法–“我们探讨这一部分…”成果与行为–“描述做了什么?”依据绩效要求探讨与同意评估–与要求比较–“你会怎样评价你的工作表现？”为表现评级探讨在固定任务方面是否达到要求?探讨发展支配成果与行为绩效要求评估评级下属汇报对表现的评估确认结论并感谢对方对方接受促进结论YYN逐一选择要评估的方面N你和他评估相同吗?面谈步骤为什么？请他呈现事实为什么？请他呈现事实你补充正面事实为什么重要？说明意义达成一致选择并呈现事实激励下属探讨事实回顾期望陈述目的和会议进程

关键要点从赞扬起先从事实入手让对方做出结论

面谈要点平常刚好指出员工的问题并且记录引导员工自我评估自己的工作，避开刺激对方，通过事实让对方自己得出结论针对业绩而不是性格避开自我防卫运用主动的语气用表扬改善对方的心理感受让对方提出改进建议制定具体目标和支配并获得对方认可只探讨工作表现，不探讨公司与上级为什么？请他呈现事实你补充正面事实为什么重要？说明意义确认评级假如你同意对方的评估…即使你同意对方的评估，也必需深化评探讨:不同的缘由也可能得出相同的评级，分数不是目的；在分析具体事实过程中，员工了解了道理才能够得到成长；了解和补充事实能够让表扬更加真实、让指责更有建设性你可以这么说：“为什么选这个评级？能给我一些具体事例吗？”“除了这些事情之外，我还想到了一（几）件事情，比如…”“这些事情说明…”“所以，我同意你的评级。”假如你不同意对方的评价…你可以这么说：“为什么有这个评价？能给我一些具体事例吗？”“我理解了。我们看看当时确定的目标…”“我记得这几件事情…”“你对这些事情怎么看，是什么缘由造成的问题？”“所以，你觉得在这方面你完成目标状况应当怎么评价？”促进结论为什么？请他呈现事实选择并呈现事实激励下属探讨事实回顾期望假如你不同意对方的评价：选择事实选择事实的标准：具体事实能够说明问题尽量分别客观缘由、突出下属的人为因素促进结论为什么？请他呈现事实选择并呈现事实激励下属探讨事实回顾期望激励下属探讨事实：这个事情你怎么看？你觉得客户会怎么看？你当时是怎么想的？为什么会出现这样的状况呢？处理困难状况过高评估自己利用事实数据，邀请员工对其角色和职责的要求进行自我评价太保守，低估自己的成果确定优秀表现，激励担当挑战。要求涨薪另行支配会议时间不参与共享讲话时间，从简洁事实的提问起先，激励多说说明与不断提出借口提问澄清与确认，总结结束探讨，限制面谈。例子：我们已经谈过了，现在要评级了拒绝签字重申工作职责，呈现事实；如仍不能达成协议，另行支配时间，并尽早询问人力资源部和上级主管PerformanceManagementProcessPhase1:AligningGoalsPhase2:TrackingProgressPhase3:PerformanceAppraisalFeedback&CoachingFeedback&CoachingFeedback&CoachingFeedback&CoachingDec.-Jan.Feb.-Oct.Nov.-Jan.i

SetBusinessGoalsSetDev.GoalsCompleteAppropriateSectionsofPerformanceFormReviewProgressAgainstGoalsAdjustGoalsifNecessaryRevisePerformanceAgreementifNecessary

ReviewResultsAgainstGoalsCalibratePerformanceAgainstPeersAftercalibrationmeeting,finalizePerformanceRatingFinalizePerformanceAgreementBoardofDirectorsCompany/AreaSectionManagersEmployeesVision

GroupGoalsPower/Automation

GoalsSectionGoalsSectionGoalsIndividual

GoalsIndividual

GoalsBU&DepartmentManagersODV-C/AOC-CGoalsODV-C/AOC-CGoalsBusinessGoal-WhatAlignmentJobAnalysisSet3to5businessgoalsthatanswerthequestions

-"Whatmattersmost?“

-"HowdoImakeasignificantcontribution?"

绩效管理的总体概念绩效回顾流程经理员工共同的职责与责任反馈辅导与反馈=S=愿景,使命与目标=S=中国的使命与目标个人目标部门目标个人绩效与发展实力指标职业支配绩效表现BusinessGoal-HowStraightforward直接Passionate热情Open开放Effective高效BusinessGoal-HowPassionate热情SeektodelightcustomersDevelopyourpeoplethroughfairanddemandingcareermanagementDe-averagerewardAddresspoorperformanceBuilddiversecareerpaths:operationalvs.transversalpositions,maturevs.neweconomies…BusinessGoal-HowOpen开放Drivetowards"OneSchneiderElectric"identityConsiderlong-termvisionandtheinterestofthecompanyratherthanshort-termoptimizationsoflocalperimeterTeamuptobuildthebestsolutionsforthecompanyTakeriskstoexplorenewpathsExchangetalentsacrossboundariesEncouragediversityinteamsBusinessGoal-HowStraightforward直接

Makesureallyourpeopleknow

DevelopacultureofaccountabilitytheroletheyhavetoplayandtheobjectivestheyareresponsibleforDonottolerateexceptioncreationChallengeproposalsbutoncedecided,applythemBusinessGoal-HowEffective高效

Reviewtasks,organization,interactionsandmakethechangesneededValuecostreductionaswellastoplinegrowth

LeadbymakingthingssimpleLimitreportingrequestsCommonProblemswithBusinessGoalAresettoolow.Aretooambitious,orcompletiondatesaretoooptimistic.Don'treflecttheemployee'sjobresponsibilitiesorareasunderhis/hercontrol.Focusonlyonwhatwillbedoneandneglecthowitwillbeachieved.Reflectassumptionsaboutwhatiswantedinsteadofdiscussed,clear,andsharedexpectations.Arenotrevisedordeletedastheybecomeunfeasibleorirrelevant.Specific toyourroleandwhatyouaretryingto

achieveMeasurable caneasilydetermineifoutcomeachievedAggressive challengingandrequireincremental(Attainable)improvementRealistic withinyourresponsibilityandcontrolTime-bound milestonesanddatesBusinessGoal-SMART目标设定SMART原则S 具体性：量化指标，如：销售额、客户满足度百分比。

M 能衡量：数字化、视觉化，可检查、可修正。如：

员工流淌率由65％减至25%

A 能达到：目标要合理、舍命抓刚抓到的目标，是设定适中的目标。

R 切合实际的：目标要有挑战性，但须符合实际状况，不能空想狂想。如：2008年个人达到1个亿销售额

T 时限性：给主要目标加上最终期限。如：在六个月内将部门员工流淌率由65％减至25％SMARTGOAL?Specific,Measurable,Aggressive,RealisticandTime-boundDeveloptechnicalexpertiseinautomationtobecomethedepartmenttrainer.ParticipateinaworkshopontraininginDecember2008.AddnewclientsbyJune30,2008thatgenerateincomeforthedivision.Ensureimprovesaccuracyofcustomerdatainthesystemby3rdQtrtoincreaseourefficiency.Utilizeprovenlisteningtechniqueswithco-workersandmanagertoimprovelisteningskills,andmeasurelevelofimprovementusing360degreefeedbackinJanandagainatyearend.When?(Time-bound)Whichworkshop?(Specific/Aggressive?)Howmany/much?(Measurable?)Withinyourcontrol?(Realistic?)SMARTGoalIsitSMARTGoal?工作目标设定要点参照部门策略，目标及公司战略支配只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非全部工作内容选择的目标不宜过多，一般不超过5个不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。

Long-TermCareerSuccess:

WhatMattersMost?• Self-Awareness• IntelligenceQuotient• OrganizationalSavvy• HandlingConflict• SpeakingSkills• GradesatUniversity• ExtracurricularActivitiesatUniversity• LearningfromExperienceWhichofthesehasthegreatestpredictivevalueforlong-termcareersuccess?ExposureExperienceEducationEducationInstructorledCoursesE-LearningProgramsReadings/selfstudyExperienceLearnbydoing(realtime)On-the-jobtasks&specialprojects/assignments-DaytodaydevelopmentExposureMentoring/CoachingFeedbackAttendotherbusinessunitmeetingsDevelopmentApproach–3E’sPerformanceManagementProcessPhase1:AligningGoalsPhase2:TrackingProgressPhase3:PerformanceAppraisalFeedback&CoachingFeedback&CoachingFeedback&CoachingFeedback&CoachingDec.-Jan.Feb.-Oct.Nov.-Jan.i

SetBusinessGoalsSetDev.GoalsCompleteAppropriateSectionsofPerformanceFormReviewProgressAgainstGoalsAdjustGoalsifNecessaryRevisePerformanceAgreementifNecessary

ReviewResultsAgainstGoalsCalibratePerformanceAgainstPeersAftercalibrationmeeting,finalizePerformanceRatingFinalizePerformanceAgreement跟踪须要跟踪什么?数据来源谁负责收集数据?回顾数据的支配报告客户档案/回顾记录调查非正式的面谈资料评估质量说明时间记录投诉记录主管的视察审计结果阶段工作总结…定期进行绩效回顾面谈与供应反馈–健康检查让员工知道他的工作表现跟目标的对比就行为表现供应反馈透过认可成