上海马勒SAP物流计划员日常工作V20

上海马勒SAP物流计划员日常操作Version1.0CreatedonJul.9th,2012Version2.0UpdatedonAug.17,2012物料需求的传递路径需求预测-----------------MD61/62/63客户订单-----------------(PO)/(SA)安全库存-----------------动态/静态MRP运行----------------MD*计划订单----------------Plannedorder生产订单----------------Productionorder交货计划----------------SA==DS采购申请----------------PR采购d订单----------------POPR黄色表示必须手工操作安全库存红色表示最高优先级说明：1，材料的安全库存设置会直接触发采购需求，并且优先级最高；2，成品的安全库存设置同上，只不过是通过计划订单实现的；3，采用采购订单会比使用计划协议增加一步手工PR转化为PO的工作。从源头控制需求–需求预测每月末会批量更新至少3个月的客户需求预测；为减少批量大小对需求的影响，上传的预测（最长30周）以周需求数据导入；对于满负荷和负荷大的产品，预测上传后需要在SAP内将最近四周的预测分拆到每天(MD62)；（注意：每周的需求日期为每周一；每月的需求日期为每月第一天）在每周的周末，计划员需要再分拆第五周的需求预测到每天；逐周进行；计划员需要每天在MD63中监控过去的时间中是否还有需求，如果有需要求更新；然后重新运行MRP；重大变化需要同时通知供应商。从源头控制需求–需求预测部分需求量大的产品没有按时将周的需求分解到天的需求–需要按照规定时间分解部分已经过期的需求没有及时在系统中删除–及时删除过期的需求部分当周内不安排生产的产品没有将需求数量删除–及时删除未排生产的需求存在的问题-2012.08.17从源头控制需求–客户订单销售计划员收到的客户订单必须在24小时内输入到SAP中，注明客户订单号；上海马勒自己控制的发货需求也必须提前24小时输入到SAP系统中；上海马勒自己控制的发货需求应当尽量计划一周，至少保证3天固定，否则SAP内的生产计划会没有需求来源；每天上班时销售计划员必须通过VL10E检查延误销售订单，与生产物料计划员沟通后将重新确定的时间通过MD04更新到销售订单中；其它人员可以通过VL06O进行；如果延误的销售订单没有被重新确定/更新发货日期，SAP会据此要求到货时间和数量，将直接导致物料需求的时间和数量提前，对每日送货的物料有重大影响；不按照上述要求录入销售订单会导致--生产计划没有根据；--物料计划也没有根据，并且要求的到货时间会提前，造成物料积压；--没有销售订单不会产生物料的采购需求。会导致缺料但系统没有任何报警；--销售计划/仓库发货预测功能失效。从源头控制需求–客户订单存在延误的销售订单未及时处理（延期发货或客户取消）--需要及时处理延误订单存在个别的结算销售订单延误的现象--需要检查是客户取消还是遗漏检查延误销售订单的事物代码为VL10E，可以很方便的检查出延误的销售订单然后及时处理特别注意，不允许任何延误的销售订单存在是系统对业务操作的最基本原则。存在的问题-2012.08.17从源头控制需求–安全库存安全库存是最高级别的物料需求来源；MRP运算时不会考虑安全库存的存在；安全库存分为变动安全库存和固定安全库存

--变动安全库存 按照未来需求天数计算安全库存数量，随着未来的销售订单和预测的数量进行变化；

--固定安全库存 给定一个固定的安全库存数量，不随需求的变化而变化。变动安全库存定义

--国外采购 欧美供应商–2~4周的安全库存，基于未来8周的平均需求

日韩供应商–1~2周的安全库存，基于未来8周的平均需求 --国内采购 重要供应商–1~5天的安全库存，基于未来4周的平均需求（周期长强势供应商，供应商/物料的清单）

其它供应商–无从源头控制需求–安全库存具体数量的安全库存会显示在MD04计划行的第一行按照天数的安全库存会在计算物料需求时体现，不会显示出具体的安全库存数量。存在的问题-2012.08.17计划员对系统的反馈操作–成品生产订单成品生产订单是为了满足客户订单而制定的，不能完成生产订单意味着不能满足客户需求；成品的生产订单一定是基于客户销售订单的，是系统中生产计划员对销售计划员的需求；安排生产的基本信息PT已经维护在SAP中，主要是固定的生产线和生产节拍时间及人员需求；计划员发出的生产订单经过仓库记账员入库后，计划员应当判定未完成的生产订单需要继续生产或关闭；生产订单的物料需求是基于生产订单的开始日期的，如果开始日期在当天之前，计划员需要特别注意由此带来的物料提前到货的问题（建议每班一张生产订单，最多不超过一个自然天）；如果有大量的延误生产订单或生产订单与实际生产的内容（起始时间/数量）不符，后续对供应商的物料需求会有很大的偏差；不建议使用COHV对生产订单进行批量技术关闭，因为这意味着计划员没有对自己发出的生产计划进行日常跟踪，生产计划实际失控；建议计划员使用MD04通过参数“生产线”或“产品组”等过滤条件实现对生产计划的日常监控；有效监控的唯一标志是及时对延误的生产订单进行了合理处理。计划员对系统的反馈操作–成品生产订单存在部分延误的成品/半成品生产订单影响后续的物料需求，需要及时作关闭处理；过期的生产订单没有及时作技术关闭，系统的操作与实际生产不符；应当逐日对生产订单进行检查然后逐张确认作技术关闭；创建生产时如果出现异常信息，应当及时处理，不能忽略进行后续的工作，如LM402包装单元的内容未带到生产订单中；对生产订单/生产计划的追踪要求是—每天及时核对下发的生产订单/生产计划是否完成，然后按照实际信息对生产订单进行修改或关闭；计划员必须在核对生产订单/生产计划时立即决定未完成的生产订单/生产计划是补单还是结束。可以专门讨论报废成品的操作，特别提醒成品报废不是不及时处理过期生产订单的理由。存在的问题-2012.08.17计划员对系统的反馈操作–半成品生产订单半成品的生产订单是为满足成品的生产订单而制定的，开始时间至少应当等于成品订单的开始时间；上海马勒的计划员并不直接安排半成品的生产计划，需要依据车间安排的半成品生产计划在SAP系统中进行维护；半成品的生产订单直接影响所使用材料的到货日期和数量，需要特别小心；其它内容完全等同于成品生产订单。计划员对系统的反馈操作–采购订单采购订单是计划员依据采购申请手工创建的，主要内容为何时应当收取何种物料的数量；SAP系统基于采购订单的内容进行计算未来期间的物料需求，所以说已经下达的采购订单内容直接影响未来的采购需求的内容（需求时间和数量）；如果有延误的采购订单而计划员又没有及时处理，则SAP系统认为这些物料已经到工厂了，后续会被当作可用的资源，从而导致后续的需求有误；如果预计一段时间以后可以到货的采购订单供应商通知不能及时到货需要延后，而这时计划员没有及时将这一时间更新到采购订单中，则SAP系统仍然会认为物料会按照订单的日期到货，从而也会导致后续的物料需求有误；供应商部分交货后计划员应当及时与供应商联系确认后续交货何时到达，同时更新余量应当到货的具体日期，否则后续物料需求仍然会有误；供应商交货后有时会有零头欠交，计划员应当及时与供应商联系确认是否需要，然后根据情况作出关闭订单行或继续交货的决定；要求继续交货时需要更新余量的新交货日期；计划员必须使用MD04通过参数“生产线”，或“MRP控制者”，或“供应商”，或“产品组”等对采购订单的完成情况进行监控，工作成效的唯一指示是没有系统提示的红灯。国外的采购订单要求一次交货一张采购订单，不允许将多次交货合并为一张订单下达；否则与供应商的交流和财务收取关税/运费订单均会出现意外的问题，同时需要额外备注。计划员对系统的反馈操作–采购订单部分采购订单有延误但是没有及时处理，影响后续物料需求；部分采购订单的到货日期与实际不符，特别是国外的订单，对于物料采购是最高的风险，系统和业务不能容忍这种情况，此类问题体现的是计划员的责任心；部分国外的采购订单到货后产生的差额没有及时处理；根据系统的计算与采购订单相比，采购订单的内容不合理，需要严格进行思维；必须通过控制需求预测/销售订单/生产订单的方式控制采购订单内容的合理计算，否则系统的MRP全部失效；另外物料需求无法通过控制采购订单实现，差异会通过为转化的采购申请或增加采购数量通过WebEDI传递给供应商。存在的问题-2012.08.17计划员对系统的反馈操作–交货计划(SA)交货计划是SAP系统根据需求自动运算出的物料交货计划，MRP更新后交货计划随之更新，不需要手工干预，工作效率高；交货计划可以设置未来区间的交货冻结功能，例如冻结未来5天的需求，未来5天内的交货计划不会随着需求变小而变小，只能随着需求变大而变大；因为SAP初期部分参数需要调整，尚未启用冻结区间的功能；可以人工干预交货计划行，增建或删除计划行，增加或删除计划行的数量，但是计划行一旦被人工干预过，这些计划行就必须人工跟踪到底，最终完全交货或人工关闭；如果供应商欠交，交货计划会显示有延误的交货计划行，MD04中会亮红灯；同时这些计划行的数量会被系统认为是可以使用的数量，影响后续需求的数量；如果供应商超交(现阶段)，超交的数量会覆盖后续的需求数量，系统不会再建议出后续的需求数量；未来系统的超交功能会被禁止，结合冻结区间使用；交货计划会随着MRP的运行进行更新，只有在进行打印输出或向WebEDI发送时内容才会被固定下来，固定的标记为“传输号码”，它会随着传输自动累加。计划员对系统的反馈操作–交货计划(SA)计划员对SA的干预过多，造成干预行“被人工固定”但计划员又没有及时“手工干预清除”；计划员对系统跑出的计划行不敏感，不知道根据结果检查原因从源头控制。存在的问题-2012.08.17对销售/生产/采购物料供/需结果的控制方式系统控制--需求数量的控制，包括预测/销售订单/生产订单

1，如果是需要生产的物料，物料会根据PT设置的生产节拍时间进行倒排生产计划；

2，如果单张订单的生产数量设置过大，下级物料会被要求在很早的时间就要到达工厂；

3，因为与实际情况不符，我们需要将需求数量分拆到较短的时间段，长期预测到周，近期预测到天； 4，同上销售订单也需要按照粗略的发货计划分拆到天，否则后续的物料计划会失真。

对销售/生产/采购物料供/需结果的控制方式参数控制--交货批量的控制 批量定义：

EX–批对批 TB–每日需求量

2D–每两天需求量 3D–每三天需求量 0D–每十天需求量 WB–每周需求量 2W–每两周需求量 3W–每三周需求量 MB--每月需求量

P1–固定时间需求量对销售/生产/采购物料供/需结果的控制方式参数控制--交货时间点的控制

001–周一

002–周二

003–周三

004–周四

005–周五

006–周六

007–周七

014–每周一和周四

135--每周一/三/五

246--每周二/四/六对销售/生产/采购物料供/需结果的控制方式参数控制--圆整数量的控制 建议每托盘或每最小发货包装的数量--最小交货数量的控制 不建议使用，对马勒不利--交货周期的控制（仅适用于采购订单)

国外供应商–非常重要，决定着补货的及时性和准确度；时间长安全，时间短准确； 国内供应商–普遍使用计划协议，供应商需要按照预测生产，按照计划交货。无法创建采购订单/计划协议的几种情况没有Sourcelist或超出有效期间 检查用的T-Code:ME0M–通过物料查询货源清单没有计划协议或超出有效期间 检查用的T-Code:ME3M–通过物料查询计划协议

(计划协议分为标准/委外/寄售三种，请检查时注意）没有采购信息记录（Purchaseinforecord)或超出有效期间

检查用的T-Code:ME1M–通过物料查询采购信息

(采购订单分为标准/委外/寄售三种，请检查时注意）物料处于冻结状态 检查用的T-Code:MM03 –查询物料主数据如果是计划协议，检查的项目为A/B/D三项；如果是采购订单，检查的项目为A/C/D三项计划协议冻结区间设定问题计划协议冻结区间可以按照物料进行分别设置需要区分每日供货的物料和按每几天/每周供货物料的情况建议分为每三天和每7天两种方式

大家的建议？特别注意冻结区间是逐日延伸的，与生产计划密切相关。销售计划员每日例行工作序号工作内容工作结果对系统的影响19点钟之前用VL10E检查当天需要发货的销售订单。修改不能在当天完成的销售订单，重新确定发货日期。当天不能发货的销售订单如果不及时更新为晚的发货日期，会对其对应的成品生产订单和物料需求产生与实际不符的影响。2当天收到的客户采购订单必须在当天完成在系统的录入，同时确认可行的发货日期。可以看到新增的销售订单。没有销售订单后续的生产计划和物料需求将无法通过系统跑出。3马勒自己控制的发货也需要提前将销售订单下达到系统中。可以看到新增的销售订单。没有销售订单后续的生产计划和物料需求将无法通过系统跑出。4每天下午4点钟之前通过VL06O检查计划员发出的发货通知仓库是否已经完全执行；如果没有执行需要立即检查原因并跟踪处理。保证发出的发货通知得到完全执行。如果没有检查，发货通知是否得到执行将直接决定客户是否可以及时收货。2012.08.17提出生产物料计划员每日例行工作序号工作内容工作结果对系统的影响19点钟之前用MD62检查当天及后续至少三天的预测是否与实际的生产计划是否一致；如果不一致必须更改为一致或把已经安排生产计划日期对应的预测删除。后续至少三天的预测与实际的生产计划保持