怎么样提升一线督导队长能力

一线队长队长督导能力训练队长队长督导与工作环境的相互关系1、工作职责（对队长督导能力）认识不清角色错位不适应变化4、工作关系（现场人际关系）不能敞开心扉不够融洽颇有苦恼5、工作效率（工作时间效率）效率低下疲于奔命救火队员2、工作教导（员工对业务）不知道不会做不熟悉3、工作改善（作业方法或成果）不好不容易讨厌队长队长督导课程结构示意图第一章：队长督导工作职责认知四阶段第一阶段---适应新环境

1.队长督导工作和类型分析

2.队长督导特征

第二阶段----职责认知

1.队长督导的主要职责

----劳务管理职责

----现场管理职责

----辅助上级职责

2.明确队长督导范围第三阶段----角色认知

1.队长督导的角色功能

2.队长督导的角色定位

3.常见的队长督导角色误区第四阶段----技能要求

1.不同管理层的权重比例

2.队长督导的管理原则

3.队长督导的成功关键

第一章工作职责

一、何谓队长督导能力定义：监督+指导，扮演兵头将尾的角色，是地铁公司完成整体目标和工作绩效的最小作业单元的领导者。一、何谓队长督导能力地位：

1.负责具体执行地铁公司的各项规章制度和命令，监督指导基层员工完成任务；

2.身份重叠且地位关键的特殊位置—是承上启下的桥梁，是领导与员工之间沟通交流的纽带。

---职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。一、何谓队长督导能力作用：主要体现在日常管理中，充分发挥全体人员的主观能动性，充分利用各方面信息，合理组织人力、物力，使销售有效进行，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级布置下达的各项目标。二、队长督导工作职责1.主要职责：车队管理：辅佐上级：2.队长督导职责的内涵属于劳心者，不是劳力者：是人才，不是人手：是教练角色，不是官员角色：要既管又理：运用讲理、推己及人、人性化的管理方式而且要讲究合理、合法及合情。核心是保安全、出成绩、出成效三、队长督导角色认知角色认知：是指每个人都像生活在一个大舞台上，扮演着一定的角色，舞台上你是什么角色就唱什么调，决不能反串。1.队长督导角色功能第一线的指挥官专业知识与技巧的教导者：对员工进行岗前培训、实操训练、技能考核，按照技能水准分配适当岗位，做到能位匹配、人尽其才。承上启下的维系者地铁公司稳定成长的奠基者人际沟通的润滑者地铁公司政策的实践家2.队长督导角色定位是中层经理的替身，是实现公司目标的前哨先锋是同事的内部服务者，要提升内部人员的满意度是教练—团队的领导者四、队长督导技能要求1.对队长督导的技能要求：理性决策、人力资源管理、专业技术。2.不同管理层的队长督导技能权重比例

单位：%理性决策人力资源管理专业技术高层（总经理、董事长一级）473518中层（经理一级）314227基层（一线队长督导一级）1835473.队长督导的五项条件4.队长督导取得成功的六大法则五、队长督导现状业务主导型：激进蛮干性：踏实苦干型：得过且过型：义气当头型：请问哪个是你？

第二章工作教导

教导准备四阶段第一阶段----制训练预定表第二阶段----制作工作分解表第三阶段----准备所需物品第四阶段----整理工作场所工作队长督导四阶段

1、学习准备（1）让学习者保持轻松的心情（2）将学习内容告知学习者（3）了解学习者对工作的认识程度（4）制造学习者乐于学习的气氛（5）使学习者进入正确的位置2、传授工作

3、试做4、考核成效

小知识：教导下属的4R模型教导回报维持评估小知识：工作技能的五个层次层次状态说明第一层次不知道知识不足第二层次知道，做不到培训不足第三层次知道，部分能做到或能做到某种程度培训不足第四层次知道，能独立、完全做到有体验第五层次知道，能独立、完全做到，还能教人可转移技能工作教导准备四阶段小知识：教导的三个层面层面内容说明第一层面教具体内容教人具体怎么做，包括具体的内容和方法第二层面教思维方法教人怎么思考问题，包括确立思维模式第三层面教思想观念教人的思想，包括价值观念小知识：教导成功的关键关键关键词说明关键一带带人、待人，使其尽快适应关键二告告知其学习内容，并对其疑问给予反馈关键三教指导、教育，给予模仿的机会关键四示提供示范，给予模仿的机会关键五迎欢迎参与，并肯定其学习成果关键六保因其人生地不熟、不了解制度规定，给予保护和帮助小知识：教导成功的秘方秘方说明秘方一营造友善、尊重、关怀的气氛秘方二给予价值感、使命感秘方三工作趣味化、管理人性化秘方四成果挑战性，过程刺激性第三章工作改善一、工作改善的心理障碍所谓“改”，就是将过去的功能、动作或行为加以变更；所谓“善”，是表示比以前做得更好、更轻松。工作改善四阶段第一阶段----工作分解（1）完全按照现行的工作方法，对作业进行工作分解（2）把分界出的细目列举出来 第二阶段----就每一个细目做核检（1）自问事项（5W1H)---为何需要这样

---这样做的目的是什么

---在什么地方进行最好

---应该在什么时候做

---什么人最适合去做

---用什么方法做最好（2)下列事项也应核检

---材料、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理

第三阶段----展开新方法（1）删除不必要的细目（2）尽量将细目加以合并（3）重组细目改善的顺序（4）简化必要的细目（5）借助他人的意见（6）将新方法的细目记录下来第四阶段----实施新方法（1）使上司了解新方法（2）使下属了解新方法（3）照会相关部门，征得他们的同意（4）将新方法付诸实施（5）对别人的贡献应予承认

改善的障碍核检项目的5W1H项目核检事项5W为什么需要这样做？这样做的目的是什么？在什么地方进行最好？应该在什么时候做？什么人最适合去做？1H要用什么方法做最好？材料、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理应一并核检5W1H及5M1E的含义5W1H代表的含义:Why(为何做）Where(何地做）What(做何事）Who(谁来做）When(何时做）How(如何做）5M1E代表的含义:Man（人员）Machine（卖场）Method（方法）Material（货品）Management（管理）Environment（环境）小知识：动作改善四原则序号改善原则目的事例1排除杜绝浪费去除不必要的作业合理布置减少环节取消不必要的检查2组合配合作业同时进行合并作业一边做一边检查3重排改变次序改用其他方法改用别的东西把检查工作移到前面做更换材料4简化连接更合理使之更简单去除多余动作改变布置，使动作环境更顺畅使操作更简单使程序标准化减少材料种类工作改善四阶段

1、学习分解（1）完全按照现行的工作方法，将工作的全部细目记录下来（2）把分解的细目列举出来2、就每个细目做核检（1）自问下列事项（5W1H)（2）下列事项也应一并自我核检；材料、设备、工具、设计、配置、动作、整理

3、展开新方法（1）删除不必要的细目（2）尽量将细目加以合并（3）重组细目改善的顺序（4）简化必要的细目（5）借助他人的意见（6）将新方法的细目记录下来4、实施新方法（1）使上司了解新方法（2）使下属了解新方法（3）照会相关部门，征得他们的同意（4）将新方法付诸实施（5）对别人的贡献应予承认

第四章工作关系

一、工作关系问题及其类型第三章：改善工作关系四要诀工作情形应告知赞赏表现优异者

涉及切身利益的变更事先通知发挥其能，激励其志第三章小结：处理工作关系四阶段法第一阶段----掌握事实第二阶段----慎思决定

第三阶段----采取措施第四阶段----确认效果

小知识：麦肯锡七步成诗法步骤1陈述问题步骤7整理一套有力度的文件一周结果然后再来步骤2分解问题（树状图）步骤3消除非关键问题（漏斗法）步骤4制定详细的工作计划步骤5进行关键分析步骤6综合结果并作出有层次的结论

二、改善人际关系的基本要诀

管理名言孟子曰：“君之视臣如手足，则臣视君如心腹；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”可见良好的人际关系，是赢得合作关系与个人成功发展的基础。改善人际关系的基本要诀

2、赞赏表现优异者

3、涉及切身利益的变更事先通知

4、发挥其能，激励其志

1、工作情形应告知二、改善人际关系的基本要诀工作情形应告知赞赏表现优异者涉及切身利益的变更事先通知4.发挥其能，激励其志三、工作关系问题的处理确定目的目的就是我们想要达成的结果。做任何事情通常都要围绕目的来展开行动，是具体行动的指引。一线主管更好确定目的的六要点：掌握问题的烦恼点，从反方向考虑，得出正面的结果。避免确定过于一般性的目的。目的不要采用否定性的说法。4.最好不以措施来作为目的。5.不要确定可能会引出其他问题的目的。6.目的有时会在中途改变。2.工作关系方法四阶段

2、慎思决定

3、采取措施

4、确认效果

1、掌握事实第六章工作效率什么是时间管理第六章小结：工作效率四阶段第一阶段----检讨效率现状（1)目前的管理效率（2）时间资源的特性（3）时间的价值分析（4）时间管理的实质第二阶段----诊断分析原因（1）如何找到原因（2）首先自我检查（3）工作时间记录法（4）时间管理的记录和诊断

第三阶段----了解时间管理原理（1）四个发展历程（2）排列优先顺序（3）艾森豪威尔原则（4）艾维.李的十分钟效率法第四阶段----掌握实用技巧（1）目标和计划管理（2）充分授权和委派技巧（3）排除干扰技巧（4）减少冗长的会议（5）办公室的5S工作

时间管理时间管理的对象不是时间而是“管理者的自我管理”，意指管理者必须抛弃陋习，引进新的工作方式和生活习惯，包括订立目标、妥善计划、分配时间和权力下放，加上自我约束、持之以恒，以提高工作效率。时间管理要同时获得“三效”：效果效率效能

时间管理的基本原理

小知识“帕金森定律”时间分配比例表重要紧急

紧急又重要

20%~25%

紧急不重要

15%重要不紧急65%~80%不重要不紧急1%艾森豪威尔原则重要紧急

紧急又重要的工作本人立即干

20%~25%

紧急不重要的工作尽量减