《决议计划》课件

第三章决策范例第一节 决策类型与程序第二节 决策原则与原理第三节 决策方法12:581范例：西南航空公司的决策(1)赫布·凯莱赫(HerbKelleher)是西南航空公司(SouthwestAirlines)的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的坐位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的坐位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。12:582范例：西南航空公司的决策(2)正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一，其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定坐位和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择做出判断。”他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会以1个~2个航班进入一个城市市场，要进就是10个—12个航班。”12:583范例：西南航空公司的决策(3)凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为12亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近85%的航班每15分钟或不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1个小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的平均飞行时间是8小时。同时，西南航空公司每有效座位里程的成本为6.5美分，将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的成本分别为9美分和15美分。12:584第一节决策类型与程序一、决策的含义二、决策的类型三、决策的程序12:585一、决策的含义决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向的选择或调整过程。1、决策的主体可以是个人也可以是组织。2、任何决策总是面向未来而不是过去。3、决策是在不同方案中进行选择或调整。你印象最深或最重大的决策是什么？12:586二、决策的类型1、根据决策的主体不同分类2、根据决策的全局性不同分类3、根据决策的初始性不同分类4、根据决策的常规性不同分类5、根据决策的确定性不同分类12:5871、根据决策的主体不同分类个人决策组织决策特点指个人在参与组织活动中的各种决策，决策主体是组织中的个人。个人决策对其他人有影响但不具强制性。决策主体是组织。决策的依据是组织在一定时期的目标。组织决策对组织内个人具强制性。例子个人是否接受任务、是否努力工作等企业生产什么、生产多少、广告策略选择、政府投资选择12:5882、根据决策的全局性不同分类战略决策战术决策管理决策业务决策含义事关组织兴衰成败的带全局性、长期性的大政方针的决策执行战略决策中，在组织管理中合理选择、使用人、财、物又称作业决策，执行管理决策中，日常作业方面的具体决策特点影响时间长范围广，重点在组织与环境的关系，解决组织做什么；高层管理者影响时间较短范围较小，重点在组织内部资源的有效利用，解决如何做；中层属单纯执行性决策，重点是对日常作业进行有效的组织，解决具体怎样做；基层例子企业方针、目标、技术引进等销售、生产计划，职工招聘等任务的日常分配、人力安排等12:5893、根据决策的初始性不同分类初始决策追踪决策含义组织对拟从事的某种活动进行的初次选择。在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的调整特点决策执行前对环境无影响，从零开始初始决策后因环境变化而做出调整例子是否进入新市场的决策进入新市场后销售渠道的改变、组织变革12:58104、根据决策策的常规性不不同分类程序性决策(Programmeddecisions)非程序性决策(Nonprogrammed~)含义常规或例行性决策，在日常管理中以(基本)相同形式重复出现的决策非常规或例外决策，在管理中很少重复出现、无先例可循的决策问题类型常规、例行、重复、频繁、因果关系极其确定非常规、例外、新的、因果关系不确定步骤依赖政策、规则和确定的步骤需要创造性、具有模糊性例子企业：定期记录存货政府：公务员晋升体系企业：新产品开发、政府：机构重组、危机17:15115、根据决决策的确定定性不同分分类确定型决策风险型决策不确定型决策含义指掌握了各可行方案的全部条件，可准确预测各方案后果并从中选择一最有利方案的决策指决策事件的某些条件是已知的，但还不能完全确定决策的后果，只能根据经验和相关资料估计各种结果出现的可能性(概率)指决策事件未来可能出现的几种后果及概率都无法确定，只能依靠决策者的经验、直觉和估计做出决策17:1512三、决策的的程序(decision-makingprocess)提出目标确定目标收集情报拟定方案评估方案选择方案实施方案外部环境调调研内部环境调调研反馈追踪修正修正修正修正继续17:1513评估估方方案案1、、价值值论论证证：：指论论证证该该方方案案付付诸诸实实施施后后能能否否带带来来价价值值和和带带来来多多大大的的价价值值。。即即经经济济、、社社会会、、当当前前和和长长远远、、物物质质和和精精神神、、投投入入和和产产出出、、发发展展等等方方面面的的价价值值。。2、可行性论证：：指论证方案是是否可以在实实践中付诸行行动。3、应变论证：指估计原有决决策条件发生生变化的各种种可能性，提提出相应的应应变措施，对对这些措施进进行论证，论论证的结果就就是应变方案案。目的是在在最坏的情况况出现时不至至于遭受大的的损失。返回17:1514第二节决决策原则与与原理一、决策的原原则二、决策的原原理17:1515一、决策的原原则满意原则层级原则集体决策与个个人决策相结结合的原则系统原则17:1516(一)、满意意原则指决策不可能能避免一切风风险，不可能能利用一切可可以利用的机机会，不可能能达到“最优优化”，而只只能要求“令令人满意的””或“较为适适宜”的方案案。该原则最最早由西蒙提提出。与满意原则相相对应的理性性假设：决策对相关的的一切信息能能全部掌握决策者对未来来的外部环境境和内部条件件的变化能准准确预测决策者对可供供选择的方案案及其后果能能完全知晓。。决策不受时间间和其他资源源的约束。17:1517(二)、层层级原原则在一个个组织织中，，各个个管理理领域域、各各个管管理层层次都都有大大量的的决策策工作作，不不可能能全部部由高高层管管理者者集中中完成成，只只能按按决策策的难难度和和重要要程度度分层层级进进行。。17:1518层级原原则战略决决策、、非程程序性性决策策、不不确定定型决决策高层管管理者者战术决决策、、程序序性决决策、、确定定型决决策中低层层管理理者17:1519(三)、、群体决决策与个个人决策策相结合合的原则则群体决策策指通过过组织成成员的参参与、集集思广益益而进行行决策的的一种决决策方式式，比如如以委员员会、工工作队、、研究小小组等形形式决策策；个人人决策则则主要由由决策者者单独进进行决策策，独自自拍板。。之所以两两者结合合是因为为两种方方式各有有优缺点点和各自自的适用用范围。。17:1520群体决策策的优点点和缺点点优点：1、提供供更完整整的信息息2、产生生更多的的方案3、增加加对某个个解决方方案的接接受性4、提高高合法性性缺点：1、消耗耗时间2、少数数人统治治3、屈从从压力：：在群体体中要屈屈从社会会压力，，从而导导致所谓谓的群体体思维(Groupthink)，，它抑制制不同观观点、少少数派和和标新立立异以取取得表面面的一致致。4、责任任不清17:1521全球视野野的管理理：民族文化化对决策策风格的的影响决策风格格(是群群体参与与还是个个人专断断)以及及决策者者愿意承承担的风风险程度度，是反反映一国国文化环环境下决决策差异异的两个个方面。。例如，，日本人人就比美美国人更更倾向于于群体决决策，这这可以从从日本的的民族文文化特征征得到解解释。日本人崇崇尚尊奉奉与合作作，你可可以在他他们的学学校和企企业组织织中体会会到这一一点。制制定决策策前，日日本企业业的CEO要收收集大量量的信息息，以便便在群体体决策时时形成一一致的舆舆论。由由于日本本组织中中的雇员员享有高高度的工工作保障障，所以以管理决决策是从从长远观观点出发发的，而而不是只只考虑短短期的利利润，而而后者在在美国企企业中却却十分普普遍。17:1522其他国家家的高层层管理者者(包括括法国、、德国和和瑞典)，也使使他们的的决策风风格适应应本国的的文化。。例如，，在法国国普遍以以独裁方方式制定定决策。。德国的的管理方方式反映映了德国国文化讲讲究结构构和秩序序的特征征。在德德国组织织中制定定有大量量的规则则和条例例，管理理者有明明确的责责任并按按规定的的组织路路径进行行决策。。瑞典管管理者的的决策风风格与法法国和德德国的管管理者不不同，他他们更富富于进取取性，主主动提出出问题，，并且不不怕冒风风险。瑞瑞典的高高层管理理者也是是把决策策权层层层委让，，他们鼓鼓励低层层管理人人员和雇雇员参与与影响他他们利益益的决策策。这些例子子表明，，管理者者需要改改变他们们的决策策风格，，以反映映他们所所在国家家的民族族文化和和所在公公司的组组织文化化。17:1523改善群体决决策的方法法简介1、头脑风风暴法(Brainstorming)：群体体成员围桌桌而坐，群群体领导者者以一种明明确的方式式向所有参参与者阐明明问题，然然后成员在在一定时间间内“自由由”提出尽尽可能多的的方案，不不允许任何何批评，并并且所有方方案都当场场记录下来来，留待稍稍后再讨论论和分析。。17:1524改善群体决决策的方法法简介2、名义群群体法(Nominalgrouptechnique)在讨论前，，每个成员员独立地写写下他对问问题的看法法经过一段沉沉默后，每每个成员将将自己的想想法提交给给群体，依依次阐明自自己的想法法并记录下下来。群体开始讨讨论，搞清清楚每个想想法并作出出评价。每个群体成成员独立地地把各种想想法排出次次序，最后后的决策是是综合排序序最高的想想法。17:1525改善善群群体体决决策策的的方方法法简简介介3、、德德尔尔菲菲法法(Delphitechnique)1)确定问题题。通过一系系列仔细设计计的问卷，要要求成员提供供可能的解决决方案。2)每个成员员匿名地、独独立地完成第第一组问卷。。3)第一组问问卷的结果集集中在一起编编辑、眷写和和复制。4)每个成员员收到一本问问卷结果的复复制件。5)看过结果果后，再次请请成员提出他他们的方案，，第一轮的结结果常常是激激发出新的方方案或改变某某些人的原有有观点。6)重复3、、4和5三步步直到取得大大体上一致的的意见。优点：成员不不必在一起。。缺点：耗时；；成员间无法法直接交流。。17:1526改善群体决策策的方法简介介4、电子会议议(Electronicmeeting)：群体成员员围坐在一张张马蹄形桌子子旁，这张桌桌子上除了一一系列的计算算机终端外别别无它物。将将问题显示给给决策参与者者，他们把自自己的回答打打在计算机屏屏幕上，个人人评论和票数数统计都投影影在会议室内内的屏幕上。。优点：匿名、、诚实和快速速。决策参与与者能不透露露姓名地打出出自己所要表表达的任何信信息，一敲键键盘即显示在在屏幕上，使使所有人都能能看到，它也也不必担心打打断别人的““讲话”缺点：思想表表述受到打字字速度影响；；缺乏口头交交流所传递的的丰富信息。。17:1527(四)、系统统原则把决策本身看看作一个系统统，以这个系系统的整体目目标为核心，，追求整体效效应、统筹兼兼顾、全面安安排，并建立立反馈系统，，保证决策的的正确实施。。17:1528二、决决策的的原理理决策的的原理理是人人们在在决策策实践践中总总结出出的决决策过过程的的一般般规律律性，，有助助于决决策者者更好好地理理解决决策，，采取取更合合理的的决策策方法法。原理1：参参与同同一决决策的的人数数越多多，每每位决决策者者分担担的责责任越越小。。原理2：在在决策策者素素质一一定的的条件件下，，个人人决策策比集集体决决策失失误的的可能能性大大。原理3：决决策人人数越越少，，决策策本身身的成成本越越低。。17:1529原理4：决决策者者人数数越少少，决决策““推销销”成成本越越高。。原理5：决决策当当事者者越超超脱，，越能能从新新的角角度观观察、、提出出决策策中的的问题题。即即所谓谓“旁旁观者者清，，当局局者迷迷”。。17:1530第三三节节决决策策的的方方法法范例例：：错错误误决决策策与与正正确确决决策策一、、定定性性决决策策法法（一一））淘淘汰汰法法（二二））环环比比法法（三三））归归类类法法二、、定定量量决决策策法法（一一））确确定定型型决决策策方方法法（二二））风风险险型型决决策策方方法法（三三））不不确确定定型型决决策策方方法法1/6/202331范例例：：错错误误决决策策与与正正确确决决策策摩托托罗罗拉拉铱铱星星童童话话的的破破灭灭IBM的的失失算算失败败的的收收购购微软软的的一一个个成成功功决决策策17:1532摩托托罗罗拉拉铱铱星星童童话话的的破破灭灭1987年年以以摩摩托托罗罗拉拉公公司司为为首首联联合合80多多个个投投资资者者组组建建铱铱星星公公司司（（IridiumWorldCommunicationsLtd.））（（摩摩托托罗罗拉拉占占18%的的股股份份，，为为第第一一大大股股东东）），，开开始始实实施施铱铱星星计计划划。。铱铱星星计计划划的的核核心心是是建建立立由由77颗颗（（后后减减为为66颗颗））低低轨轨卫卫星星组组成成的的把把地地球球包包起起来来的的全全球球移移动动通通信信网网，，目目的的是是让让世世界界上上任任何何人人在在任任何何地地方方、、任任何何时时间间与与任任何何人人都都能能相相互互沟沟通通（（哪哪怕怕你你在在沙沙漠漠里里、、大大海海上上））。。因因为为在在元元素素周周期期表表上上排排第第77位位的的金金属属是是““铱铱””，，所所以以整整个个系系统统被被称称为为““铱铱星星系系统统””。。17:1533该计划历时11年投资超超过50亿美美元之后，于于1998年年11月宣布布在全球范围围内提供业务务。人们对于于铱星的狂热热使得铱星公公司的股票价价格由发行时时的20美元元最高上升到到70美元。。然而这个系统统真正运营不不到一年，市市场危机、财财务危机便纷纷至沓来。因因无法偿还1999年8月11日到到期的债务，，铱星公司8月13日宣宣布破产保护护，该公司股股票也于3个个月后被纳斯斯达克交易所所“停牌”。。此后，铱星星公司及其最最大的股东摩摩托罗拉公司司一直想尽办办法，希望通通过资产重组组来使铱星公公司摆脱财务务危机，但最最终是有心无无力，2000年3月17日，铱星星公司没有能能够找到救命命的稻草，向向纽约破产法法庭提出了破破产清算申请请，宣告公司司正式破产。。铱星公司于于3月17日日一3月18日午夜停止止全部运营。。其后，66颗铱星也被被摩托罗拉申申请销毁。17:1534铱星公司为什什么会破产？？表面看来，，破产的导火火线是到期无无法偿还40亿美元的巨巨额债务，但但实质上与铱铱星计划本身身技术上的缺缺陷、不成熟熟以及由此导导致铱星手机机、通话费都都其贵无比，，这些因素，，使得铱星系系统的消费者者数量和通话话量都远远达达不到预期值值。比如，技术术上，铱星星手机无法法在建筑物物内通话、、过于笨重重、在不同同国家信号号传输标准准不一样；；消费上，，一部铱星星手机每部部高达3000美元元，加上高高昂的通话话费用（国国际话费平平均7美元元／分钟）），使得通通信公司运运营最基础础的前提————用户户发展远低低于它的预预想。它开开业的前两两个季度，，在全球只只发展了1万用户，，而根据铱铱星方面的的预计，初初期仅在中中国市场就就要做到10万用户户，这使得得铱星公司司前两个季季度的亏损损即达10亿美元。。尽管铱星星手机后来来降低了收收费，但仍仍未能扭转转颓势。直直到破产前前夕，该公公司的用户户也只有2万多，而而他要实现现盈利至少少需要65万个用户户，因为每每年光维护护费就要几几亿美元。。17:1535IBM的失失算1981年年8月，IBM公司司将IBM个人电脑脑（PC））投放市场场，通过这这一大胆的的举动控制制了PC市市场。短短短的几个月月，IBM就支配了了这个市场场，但是在在制定了一一系列的十十年规划后后，IBM拱手将这这个市场奉奉送给了微微软公司。。按照微软软现在的市市值，IBM已经““送给”微微软几千亿亿美元了。。17:1536失败的收购购1988年年，加拿大大房地产巨巨商RobertCampeau在在与Macy进行行了投标大大战之后以以６７亿美美元买下了了联合百货货商店（FederatedDepartmentStore），这这次投标中中，标价从从最初的每每股47美美元涨到73.5美美元。联合百货商商店包括有有17家连连锁店Bloomingdale’s（1988年销售售额12亿亿美元），，许多人认认为它是全全美国消费费者心中最最好的零售售商店。然然而甚至在在卖掉8家家连锁店、、解雇了3500名名雇员后，，零售资金金流量仍无无法弥补巨巨额负债的的利息。1989年年9月，在在巨大的财财务压力下下，Campeau非常不情情愿地提出出卖掉Bloomingdale’s。1990年1月月初，由于于竞标方出出价较低，，Campeau终终止了卖Bloomingdale’’s的计划划，并根据据美国破产产法的第11章申请请保护。1990年年8月Campeau公司经经历了9个个月的重组组努力后，，罢免了RobertCampeau的主席席和首席执执行官的职职务。17:1537微软的一个个成功决策策微软于1981年7月分两次次付清总额额为7.5万美元的的价款买下下了“初出出茅庐”的的个人计算算机操作系系统86-DOS的的所有权利利。86-DOS是是由西雅图图计算机产产品公司出出于个人电电脑操作系系统总体目目标的需要要而开发的的。开发工作始始于1980年4月月，并且第第一个版本本（QDOS0.1）于于8月份正正式发布，，且运行状状况非常好好。QDOS0.3版本，，也就是大大家熟知的的86-DOS，是是在1980年的最最后几天发发布的。西西雅图公司司将这个版版本转让给给微软，虽虽然当时只只有微软一一家用户，，但微软只只购买了非非独家的市市场权。在1981年7月，，微软立刻刻购买了DOS的全全部权利。。此后不久久，IBM宣布IBMPC使用这个个操作系统统，但是不不得不在DOS前加加上微软的的名字。17:1538一、定性决决策法（一）淘淘汰法决策者根根据一定定条件和和评价标标准，对对全部备备选方案案进行逐逐个筛选选，淘汰汰那些不不理想或或达不到到要求的的方案，，缩小选选择范围围。具体体方法：：1、规定定最低的的满意程程度（临临界水平平）：凡凡达不到到临界水水平的方方案即被被淘汰。。比如，，规定最最低的收收入目标标为1个个亿，则则达不到到该目标标的方案案被淘汰汰。17:15392、规规定约约束条条件：：凡备备选方方案中中不符符合约约束条条件的的就加加以淘淘汰。。比如如，约约束条条件是是资金金预算算不能能超过过1000万，，那么么凡是是超过过该预预算的的方案案就被被淘汰汰。3、根根据目目标的的主次次筛选选：即即将只只能实实现次次要目目标，，对主主要目目标作作用不不大的的方案案首先先淘汰汰掉。。17:1540（二）环比比法即将不同方方案进行两两两比较，，方案优者者得分，相相对劣者不不得分，然然后计算总总积分来定定方案的优优劣次序。。当各方案案优势不明明显，并且且相互间优优劣关系又又比较复杂杂时，可采采用环比法法。17:1541环比法举举例比较者被比较者总分甲乙丙丁戊甲11013乙00112丙01102丁10001戊0011217:1542（三）归归类法当备选方方案太多多时，如如逐个选选择淘汰汰或环比比就比较较复杂，，因而把把全部方方案分为为几大类类，然后后用两种种方法来来简化。。1、由下下往上分分组淘汰汰：即先先在每一一类方案案内部进进行比较较，选出出一个或或两个较较好方案案作为该该类方案案的代表表，而舍舍去其他他方案；；然后对对选出来来的方案案再进行行比较选选优。优优点是所所有方案案都经过过了筛选选，不会会遗漏掉掉满意方方案，缺缺点是筛筛选的工工作量较较大。比比如，企企业准备备进入新新行业而而提出了了投资于于钢铁、、石油和和汽车三三类方案案，每类类中有若若干具体体方案，，决策者者先从每每类中选选一两个个较好方方案，再再把三类类中的好好方案放放在一起起进行比比较。17:15432、、由由上上往往下下分分类类筛筛选选：：即即先先分分类类进进行行淘淘汰汰，，然然后后再再从从较较好好的的类类别别中中挑挑选选满满意意的的方方案案。。比比如如，，某某企企业业为为解解决决产产品品滞滞销销问问题题提提出出了了若若干干方方案案，，可可分分为为全全面面降降价价、、局局部部降降价价、、不不降降价价三三类类，，通通过过分分析析认认为为全全面面降降价价比比较较好好，，因因此此就就可可淘淘汰汰掉掉其其他他两两类类的的方方案案，，而而在在全全面面降降价价方方案案中中选选择择一一个个合合适适的的方方案案。。17:1544二、、定定量量决决策策法法（一一））确确定定型型决决策策方方法法1、、直直观观判判断断法法2、、量量本本利利分分析析法法3、、差差量量分分析析法法（二二））风风险险型型决决策策方方法法1、、最最大大可可能能法法2、、决决策策树树法法3、、敏敏感感性性分分析析（三三））不不确确定定型型决决策策方方法法1、、最最大大最最小小值值法法2、、最最小小后后悔悔值值法法3、、机机会会均均等等法法17:1545（一一））确确定定型型决决策策方方法法1、、直直观观判判断断法法：：从从已已有有的的定定量量分分析析资资料料中中，，直直观观、、方方便便地地选选择择有有利利方方案案的的方方法法。。通通常常只只适适用用于于很很简简单单的的决决策策。。例：：应应向向哪哪家家银银行行贷贷款款？？银行A银行B银行C银行利率7.5%8%8.5%17:15462、、量量本本利利分分析析法法(盈盈亏亏平平衡衡分分析析法法)(1)量量、、本本、、利利的的含含义义：：量----产产量量，，X；；本本----成成本本，，Z；；利利----利利润润，，P(2)量量、、本本、、利利之之间间的的关关系系：：成本本=固固定定成成本本+变变动动成成本本Z=C+V··XV…………单单位位变变动动成成本本收入入=价价格格··产产量量I=S··XI……收收入入S……价价格格利润润=收收入入-成成本本P=I-Z=S··X-(C+V··X)=(S-V)··X-C17:1547量本利利分析析示意意图产量X0I00固定成成本变动成成本收入成本总成本本总收入入盈亏平平衡点点盈利区区亏损区区E17:1548盈亏平平衡点点公式式盈亏平平衡点点：利利润=0即即P=0有有(S-V)·X0-C=0所所以X0=C/(S-V)即即盈亏平平衡点点产量量=固固定成成本/(价价格-单位位变动动成本本)盈亏平平衡点点的收收入I0=S··X0=S·C/(S-V)=C/(1-V/S)17:1549盈亏平平衡分分析之之例题题某企业业产品品的销销售价价格为为10万元元/台台，单单位变变动成成本为为6万万元，，固定定成本本为400万元元，求求：(1)临界界产量量为多多少？？(2)临界界产量量的销销售额额是多多少？？(3)若计计划完完成200台能能否盈盈利？？盈利利额为为多大大？17:1550例题之之解答答(1)直接接利用用盈亏亏平衡衡点公公式：：X0=C/(S-V)=400/(10-6)=100(台台)(2)利用用公式式：I0=S·X0I0=10万万元100=1000万万元(3)由由于计划划产量200台台大于临临界产量量100台，所所以能够够盈利，，盈利额额的计算算则有两两种方法法：方法一：：P=I-Z=X·(S-V)-C=200(10-6)-400=400万元方法二：：P=(S-V)·(X-X0)=(10-6)·(200-100)=400万元17:15513、差量分析析法当存在多个方方案时，不同同方案之间的的收入和成本本都有差异，，通过比较这这种差异可以以选择更好的的方案。通过比较收入入差异形成差差量收入通过比较成本本差异形成差差量成本差量收入-差差量成本=差差量利润差量利润>0则前者方案案更优，否则则后者方案更更优。17:1552差量收入分析析之例题某公司拟对A、B两个投投资项目进行行决策，其预预测资料如下下表所示。问问题：应选择择哪个投资项项目更好？项目AB销售量(台)1000800单位售价(万元/台)2.22.5单位变动成本(万元)0.80.617:1553例题解答A项目与B项目的差量收入：10002.2-8002.5=200(万元)A项目与B项目的差量成本：10000.8-8000.6=320(万元)A项目与B项目的差量利润：200-320=-120(万元)<0所以，B方方案更好。。17:1554(二)风险险型决策方方法风险型决策策最大的特特征是存在在着不以决决策者主管管意志为转转移的不同同的自然状状态，而决决策者可以以推断出各各自然状态态出现的概概率。而且且，不同方方案在不同同自然状态态下有不同同的损益值值。风险型决策策的方法主主要有最大大可能法、、决策树法法和敏感性性分析。决决策树法是是重点。17:15551、、最最大大可可能能法法含义义：：在在各各备备选选方方案案中中选选择择概概率率最最大大的的自自然然状状态态下下的的损损益益值值最最高高(低低)的的方方案案为为决决策策方方案案。。适适合合于于最最大大概概率率特特别别大大，，而而损损益益值值又又相相差差不不大大的的情情况况。。例：：某某公公司司愿愿成成为为某某外外国国公公司司的的代代理理商商，，有有三三家家外外国国公公司司的的产产品品可可供供选选择择，，该该公公司司应应如如何何决决策策？？三三家家外外国国公公司司产产品品的的损损益益如如下下表表所所示示。。自然状态概率不同公司的产品损益(万元)甲产品乙产品丙产品销售好0.5201816销售一般0.218107销售差0.3-15-10-817:15562、、决决策策树树法法含义义：：把把各各备备选选方方案案、、自自然然状状态态、、损损益益值值等等通通过过一一种种树树形形结结构构图图形形象象地地表表现现出出来来，，并并进进行行决决策策的的方方法法。。决策策树树的的5要要素素：：决决策策点点、、方方案案枝枝、、状状态态结结点点、、概概率率枝枝和和损损益益值值17:1557决策策树树的的5要要素素012决策策点点方案案枝枝方案案枝枝状态态结结点点概率率枝枝损益益值值概率率枝枝损益益值值17:1558决策策树树法法的的步步骤骤第一一步步：：绘制制决决策策树树。。从左左到到右右层层层层展展开开。。第二二步步：：计算算期期望望值值。。从右右到到左左依依次次计计算算。。第三三步步：：剪枝枝决决策策。。逐一一比比较较各各方方案案的的期期望望值值，，将将期期望望值值小小的的方方案案剪剪掉掉，，仅仅保保留留期期望望值值最最大大的的一一个个方方案案。。17:1559决策树法法之例题题某企业开开发新产产品，需需对A、、B、C三方案案进行决决策。三三方案的的有效利利用期均均按6年年计，所所需投资资：A方方案为2000万元，，B方案案为1600万万元，C方案为为1000万元元。据估估计，该该产品市市场需求求量最高高的概率率为0.5，需需求量一一般的概概率为0.3，，需求量量低的概概率为0.2。。各方案案每年的的损益值值如下表表所示。。问题：：应选择择哪个投投资方案案？

需求高0.5需求一般0.3需求低0.2A项目(万元)1000400100B项目(万元)80025080C项目(万元)5001505017:1560例题之解答答-10BCA-2000-1000-16000.50.30.20.50.30.20.50.30.21000400800250805001505010017:1561例题题之之解解答答-2A、、B、、C三三个个状状态态结结点点所所对对应应的的期期望望值值的的计计算算：：A：：(10000.5+4000.3+1000.2)6=3840万万元元B：：(8000.5+2500.3+800.2)6=2946万万元元C：：(5000.5+1500.3+500.2)6=1830万万元元17:1562例题题之之解解答答-3方案案A的的期期望望值值：：3840-2000=1840万万元元方案案B的的期期望望值值：：2946-1600=1346万万元元方案案C的的期期望望值值：：1830-1000=830万万元元因为为方方案案A的的期期望望值值最最大大，，所所以以方方案案A最最合合适适。。17:1563例题之解答-318402946184083013460.50.30.20.50.30.20.50.30.2100040080025080500150501003840183017:15643、、敏敏感感性性分分析析在风风险险型型决决策策中中，，如如果果概概率率分分布布变变化化了了，，那那么么各各方方案案的的期期望望值值也也就就会会发发生生变变化化，，此此时时最最优优方方案案会会变变化化吗吗？？答案案是是不不一一定定。。如果果概概率率稍稍有有变变动动，，方方案案期期望望值值变变化化很很大大，，则则很很可可能能要要改改变变决决策策，，此此时时被被称称为为是是敏敏感感的的；；反反之之，，则则是是不不敏敏感感的的。。对对概概率率的的敏敏感感性性不不强强，，说说明明决决策策稳稳定定性性强强，，决决策策风风险险也也就就比比较较小小；；反反之之，，敏敏感感性性强强，，则则决决策策稳稳定定性性差差，，风风险险也也大大。。敏感感性性分分析析的的目目的的就就在在于于分分析析决决策策稳稳定定性性强强还还是是弱弱。。17:1565敏感性分析之之例题某企业拟开发发一种时尚新新产品。若开开发成功，则则能获利600万元；若若失败，则将将损失300万元的开发发投资。该企企业应如何决决策？分析：显然，，企业决策的的关键在于他他对开发成功功可能性大小小即概率的预预测，即有多多大的胜算。。那么，成功功概率至少要要达到多少企企业才可能选选择开发呢？？17:1566例题之解答设开发成功的的概率为P，，那么不成功功的概率则为为(1-P)，相应的期期望值E为：：E=600P+(-300)(1-P)=900P-300要开发至少得得E>0，即即900P-300>0，得到：P>0.33这里P=0.33被称为为转折概率，，因为成功概概率超过它就就可开发，反反之不应开发发。实际预测的概概率与转折概概率有什么关关系呢？显然，如果预预测概率离转转折概率越远远，那么敏感感性将越弱，，决策稳定性性将越强；离离转折概率越越近，敏感性性将越强，稳稳定性将越弱弱。17:1567例题之解答答作为衡量预预测概率与与转折概率率之间关系系的一个指指标，引入入一个新概概念：敏感感系数敏感系数=转折概率率/预测概概率敏感系数越越接近于1，决策的的敏感性越越强，稳定定性越差，，风险越大大。敏感系数越越远离1，，决策的敏敏感性越弱弱，稳定性性越强，风风险越小。。例：预测概概率0.7时的敏感感系数为0.33/0.7=0.48；预测概概率0.4时的敏感感系数为0.33/0.4=0.83；说明后后者的敏感感性更强。。17:1568(三)不确定定型决策方法法对于不确定型型决策，决策策者无法