国际企业管理：华为的国际化

赵鹏斐张俊文林绵绵王亚萍许英谢丽金吴霞李晓玉魏雪刘彩艳小组成员你知道华为么？你知道华为么？

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华为简介华为是国内最大的电信设备企业，部分产品在全球市场处于领先地位。公司产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM,CDMA20001xEV-DO/CDMA20001X,TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS,MobileSoftswitch,NGN）、网络（FTTx,xDSL,光网络,路由器和LANSwitch）、电信增值业务(IN,mobiledataservice,BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，62000多名员工中的48%从事研发工作。截至2007年6月底，华为已累计申请专利超过22695件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。你了解华为的核心价值观么？

他们认为人才是企业发展中最为直观重要的生产要素之一，探究出一套行之有效的激励机制，建立大规模的研究开发团队。华为国际化阶段分析1.国际化的准备阶段（1988-1994）

此阶段市场基本上是国内市场，也就是华为通常所说的土狼阶段。是华为的创业初期，公司从无到有，从小到大，生产了自己的交换机。在此阶段，中国国内通信骨干网络大规模进行基础投资。华为公司抓住国内市场有利时机发展自己，在技术、资金、人才上为进入国际市场做准备。经常性对外营销阶段（1995-1998）

确切地说，这一阶段是海外市场开发阶段，这一阶段华为公司对如何拓展国际市场以及应当设置怎样的组织结构、配置市场资源、了解国际市场需求等许多问题都不清楚；对目标市场国家的政治、法律、文化、也不大了解。经过多年的努力，艰难打开南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃塞俄比亚等国家的市场。1996-1998年华为年销售额依次为26、41、89亿元，业务迅速扩展。国际营销阶段（1999-2006）

在这一阶段，华为积累了拓展国际市场的成功经验，学会了适应文化、把握需求、合理组织、有效配置。加大了国际化的步伐。到2006年底已经将业务拓展到100多个国家和地区，进入了欧洲、美国等门槛很高的国家。截止2006年底，华为的海外市场收入已超过国内市场收入，华为真正从全球视角审视市场、配置资源、海外研发、海外生产、海外营销。其研发基地有一半设在国外，将实现研发国际化；华为在海外的广告也是国内的数倍。华为将成为真正的国家化公司。第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段与国外市场接触情况间接地被动地直接地主动地直接地主动地直接地主动地国际性经营的地点国内国内国内和国际国内和国际公司的经营方针国内国内首先考虑国内国际国际性经营活动的种类商品和劳务的贸易商品和劳务的贸易贸易、合同国外投资贸易、合同国外投资组织结构传统的国内结构国际科室国际部门全球性组织结构阶段主要战略1995-1997年海外探索期，确立进军国际市场大战略；少量产品在海外实现突破；个别国家设立据点；了解国际市场运行规则。1998-2001年规模突破期，大规模海外工程承包，多元化产品输出场，陆续进入南亚、非洲等国，实现由点到面的突破。2002-2004全面推进期，市场、人才、资本等方面全面推进，进入稳定发展阶段，为进入欧美高端市场做好准备。2005年--高端突破期，通过有效实施本地化战略，与跨国运营商全面、深入的合作，实现对欧美发达市场的全面突破。

华为作为我国高科技领域领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业企业之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢？华为成功之因一、企业管理者能力与个人魅力

总裁任正非的全球视野使华为构建起以全球应当全球的竞争格局，从而使华为向国际化发展

二、企业文化的成功

(1)华为文化作为华为凝聚力的源泉，为华为的二次创业提供内在支撑(2)多方吸收管理概念并反思，推动管理思想进步，使华为文化生生不息(3)运用文化构建管理机制，以此推动华为管理的改良与提高三、企业进行组织创新

(1)重点改造了内部管理，起草并实施《华为基本法》，开始建立世界级企业的制度保证(2)改造企业流程，并强调“链条对链条”的竞争理论，提高了华为在产业价值链上游和下游的全球对接性(3)任正非提出了著名的“灰色理论”，改造企业文化四、企业市场战略

华为抵制了“市场换技术”的诱惑，在与跨国公司竞争过程中，采取了“农村包围城市”的策略五、企业人才战略

企业企业高度重视人才，尤其注重培养和开发员工的自主创新能力，企业发展坚持以人为本国际化道路中遇到的问题（一）经济上：树大招风相关数据证明，目前在全球无线上网卡市场上华为分享了40%的份额，2009年全球市场规模为8000万美元，而华为的出货量为3500万美元，而在某一国家，华为无线上网卡的市场份额竟达到70%。欧洲市场的反倾销调查报告指出，在欧洲市场上，华为的市场氛围约为30亿美元，中兴则从欧洲市场分得3亿美元。中国科技企业在欧洲市场上斩获颇丰，相比之下，欧洲本土的企业却“节节后退”。（二）政治上：欧美国家地方保护主义严重将经济问题政治化在美国国会看来，华为受到了中国政府的资助，还可能受到中国军方很大程度的影响。因此，华为在美国的拓展，可能导致美国通讯网络中的转换器、路由器、内置软件等受到操控，使得通讯受到干扰或路由被蓄意改变。

一方面，美国通信设备制造商非常害怕华为抢走他们的市场份额，从而大肆鼓吹“安全威胁”阻止后者进入美国市场。另一方面，凡是在“保护本土企业和就业岗位”方面，美国政客特别是国会议员几乎是“逢华必反”，以为自身谋取政治资本。这背后隐藏着美国部分政客与企业不可告人的目的，即将简单的经济问题政治化，打着“威胁国家安全”的旗号，阻碍中国电信企业在美国乃至全球市场的拓展，从而打击中国的战略性产业。地方保护主义，歧视性待遇给华为的打击是不言而喻的。美国国会这样的结论，将继续阻碍两家企业在美国市场上获得进展。（三）自身:“内战”不断，“狼性”战略有待改善

（1）华为公司等级森严，缺乏沟通文化（2）华为奉行“狼性文化”,严厉的绩效考核制度让员工倍感压力，工作氛围压抑（3）华为著名的“床垫文化”“加班文化”（4）华为现有的生产力激发模式还是计划经济、小农经济工业生产旧模式，使得员工缺乏抒发渠道狼性文化

一位曾经的华为职员深有感触地称，当年在华为玩命拼搏的日日夜夜，哪一次市场会都是热血沸腾，哪一次领导讲话都是感人肺腑，口号、誓言、决心充斥整个世界，身心始终处于亢奋、狂热状态，不知疲倦，不计条件。由于战争式的市场手段屡试不爽，战争意识渗入人心，沉淀下来，就成了华为企业文化的基因之一。当国外厂商基本被从国内市场“驱逐”出去之后，华为已经身列“巨大中华”，但是和国内对手展开竞争时，依然充斥着“你死我活”的火药味。

这种极具“狼性”的企业的文化，虽然长远上看有利于企业的发展，但落到个体职员身上却未必能够完全适应，张锐所说的压力感或许就来自这里。华为“床垫文化”就是鼓励加班

尽管华为没有一个公开条例鼓励员工加班，但是华为却一直在创造条件，让员工乐于加班。首先，华为为每名员工卡里打人800元钱，作为一个月在公司内部吃饭购物的花销，如果员工晚上在公司加班到八点半之后。可以领到免费的夜宵。另外在公司加班到夜里十点半之后．公司可以为员工报销打车回家的出租车票。所以70％以上的员工，都会自动加班到八点半．因为刚毕业的大学生居多，平时也没有什么娱乐活动．大部分男员工也是单身，所以很多人都自动会加班到八点半后回家。考核员工的绩效，往往是领导根据员工是否按质按量地完成工作。．而能够按质按量地完成工作，就意味着员工必须加班，才能跟上华为的快节奏，自己不至于成为整个工程环节的拖后腿者。．一位华为研发部的员工表示，华为把员工的加班算作绩效考核的一部分，整个公司的文化就是鼓励加班。事实上，关于加班，华为有一个有名的“床垫文化”，伴随着它从1988年成立一直到现在。华为员工每个人的办公桌下都有一个床垫用于休息。一张床垫半个家，华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛。“床垫文化”意味着华为人努力把智力发挥到最大值，它是华为精神的一个象征。

如何解决这些问题呢？？?1.重塑品牌力应对国际竞争

华为虽然在海内外取得了巨大的成功，在海外的品牌知名度却与之不成比例，仅在运营商和供应链中享有至高的知名度。越来越多的事实表明，未来的营销之战将会是品牌之战，品牌的塑造对于所有企业来说都尤为重要。华为不仅在研发方面已经做出了很大的投入，而且也开始在产品服务、品牌打造和营销方面大力投入。2.继续抢占技术制高点，逐步拓展企业业务范围一方面应继续抢占技术制高点，加大对4G网络技术、物联网技术及解决方案等新技术的研发；另一方面应开拓企业业务和终端业务，实现产业链内上下游业务整合。另外，由于新兴市场国家及发展中国家的市场还有一定的发展空间，华为则继续重视对这些国家市场的开发。农村包围城市中国革命成功的一条关键经验是农村包围城市。同样，华为的海外战略也借鉴了这条经验。不能正面碰撞我先迂回侧翼，这一战略思路很清晰，但真走起来也非易事。华为的可贵之处在于坚持，在于能够承受“屡战屡败、屡败屡战”的折磨。经历了6年的漫长拼搏，一直到2001年华为在国际市场才真正有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。

3.市场开拓研究开发

华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。2011年，华为研发费用支出为人民币23,696百万元，近十年投入的研发费用超过人民币100,000百万元。4.技术的提高标准与专利截至2009年12月底，华为加入123个标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、IETF、OMA和IEEE等，并在这些标准组织中担任148个职位。华为积极参与国际标准制定，截至2011年，华为向标准组织共提交文稿18,000多篇。87000名员工中的43%从事研发工作，截至2009年12月底，华为累计申请专利42,543件。华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来