生产与作业管理

生产作业管理讲义

生产作业管理介绍

形形色色的组织对组织的再思考为什么存在组织？组织为特定的顾客提供了令其满意的产品或服务组织产品服务?解密组织原材料&顾客产品&服务组织的生产作业系统产出投入加工、存储、装配、检验、运送…转换过程?生产作业管理的定义对创造(提供)公司主要产品和服务的生产系统的设计、运作和改进。

市场公司战略

财务战略PeoplePlantsPartsProcessesPlanningandControl原材料&顾客产品&服务生产作业决策制定生产作业战略市场营销战略生产作业管理实际与预期的比较生产作业系统产出投入反馈反馈转换由于生产作业系统中所谓的5个P而成为可能：投入产出生产作业中的转换转换过程(价值附加)转换过程实物、有形变换--制造位置、地点变化--运输所有权变化--零售时间变化--仓储心理、生理变化--医疗信息传递--电子通讯具体组织的生产作业转换分析生产作业的地位与作用市场营销会计财务人力资源工程生产作业进向物流生产作业出向物流市场营销顾客服务利润利润公司行政人力资源管理技术开发采购主要活动支持活动生产作业的地位和作用服务业的特点服务是无形的服务是易逝的服务的异质性服务与消费的同时性服务业与制造业的比较劳动力密集型前后场的划分及比例多店作业与规模经济制造业与服务业实物、耐用产品产出能被储存低的顾客接触程度较长反应时间区域、国家和国际市场大规模设施资本密集质量容易度量无形、易逝产品产出不能储存高的顾客接触短的反应时间局部市场小规模设施劳动密集质量不易度量更具制造业特征更具服务业特征前场与后场前场顾客服务员后场后台工作人员顾客商店服务员工厂作为专业的生产作业管理出现历史基础

科学管理移动装配线霍桑试验

运筹学TQM&质量认证计算机(MRP)JIT/TQM&自动化业务流程再造全球供应链管理电子化企业服务质量和生产率制造战略生产作业管理的作为专业的发展生产作业管理的发展简史生产作业管理的发展趋势加快新产品开发、投产的速度(以时间为基础的竞争）开发富有弹性的生产系统以使产品和服务的大范围顾客化成为可能（柔性制造系统，大规模定制）全球生产网络的管理将新生产技术开发及时整合进已有的生产系统，并在重构中迅速达到和保持高质量对多样化的劳动力的管理适应环境限制、道德标准及政府管理制造业的环境变迁产品多样化生产技术的快速发展产品生命周期缩短成本结构改变国际化、自由化服务业的快速发展政府法令加强、社会价值观改变生产系统的演进与生产效率提高手工生产大批量生产丰田式生产准时制生产全面质量管理大规模定制柔性生产系统世界级制造成本质量柔性时间订单资格因素与订单赢得因素成本质量生产技术成本生产技术质量成本生产技术柔性质量成本生产技术柔性时间时间竞争阶段订单资格因素订单赢得因素竞争阶段与市场的关系低成本开拓市场高质量巩固市场大柔性扩展市场短时间创造市场世界级制造(WorldClassManufacturing,WCM)最具竞争力的竞争者较竞争对手更快成长和获得更多利润雇用及训练最优秀的员工训练发展较高程度的工程人员迅速且有效地改变市场条件注重产品与制程工程控制，使绩效极大化持续改善设施、加强选题与员工技能生产作业管理框架产品设计制程设计产能设计选址决策作业布局作业标准质量方针生产计划物料需求规划采购管理存货管理准时制生产业务流程再造供应链再造设计运作改进生产作业策略市场需求状况生产作业管理讲义第二讲生产作业管理策略北京大学光华管理学院王明舰战略管理过程确定组织宗旨和目标分析组织资源分析环境发现机会和威胁识别优势和劣势重新评价组织宗旨和目标确定战略实施战略评价结果战略决策层次公司层次战略计划关心的是开发一个总体计划以有效地引导作为整体的公司定义公司的宗旨确定公司的战略事业单位(SBU)分析公司公司的业务组合以决定最优地为每一SBU分配资源确定新的业务机会关心的使SBU(或)公司能成功地与同行业其他企业竞争的战略选择设定公司的具体目标(高质量产品,低成本,短开发周期)达到具体目标的方法功能(或产品)层次战略计划事业层次战略计划公司层次战略计划－－公司宗旨公司宗旨:对公司对于其顾客、供应商、竞争者、雇员计划所起的作用和公司价值所作的综合性陈述。 我们处于什么行业？从现在起十年后我们应该处于什么位置？我们的顾客是谁？我们的基本信念是什么？主要的业绩目标是什么（如利润、市场份额增长）？我们用哪一个作为衡量成功的标志？公司宗旨Kellog公司致力于通过提供卓越价值营养食物产品而形成产量和利润的长期增长，并加强其世界范围的领导地位。Whirlpool在其选择的业务领域，将随着新的机会而成长，并成为不断变化的世界市场的领导者。我们将由连续质量改善的承诺而驱动，并超过我们顾客的所有期望。我们将由此获得竞争优势并开发新的能力。我们将是市场驱动的、高效的和盈利的。我们的成功将使Whirlpool成为一个全世界的顾客、雇员和其他相关人员都能依赖的公司。宏观环境环境分析——宏观环境行业环境组织经济政策人口文化社会法律技术制度全球环境分析——行业环境行业环境：在所处行业中，公司面临的机会和威胁。新加入者产业内竞争者替代产品供应商买方竞争强度供应商讨价还价的能力买方讨价还价

能力难易程度替代弹性一般的业务层次战略成本领先型战略：积极构建规模效率的设施、严格控制和消减成本。差异化战略:质量、商标、卓越的性能、创新性的技术、可靠性、超级的顾客服务、快速交货。业务层次战略计划的本质：采取进攻性或防御性行动在行业内占据一个有利的位置以成功处理5种竞争力量，并实现公司投资的较大收益。0%10%20%30%40%50%60%仅强调差异化(28%)差异化为主，成本次之(51%)成本为主，差异化次之(14%)仅强调成本领导(3%)战略决策框架环境状况自身基础方法、手段决策目标顾客需求公司战略生产作业策略

核心能力

决策制程、基础设施、产能生产作业策略协调作业竞争重点成本质量交货速度交货可靠性处理需求的变化弹性与新产品引入速度其他与具体产品相关的标准作业竞争重点调查(1992)作业竞争重点的变化重点重点重点重点厂中厂(PWP)

世界级制造

先进方法Trade-offs对权衡(Trade-offs)的处理弹性交货成本质量传统方法Trade-offs外部环境评价公司内部评价公司(或事业)级战略形成作业竞争重点作业策略形成（作业策略选择）作业策略实施（程序、项目、政策）作业业绩作业策略计划过程顾客需求当前及新产品分析业绩重点及要求质量、可靠性、速度、弹性、速度

生产作业&供应商能力技术人员系统R&DCIMJITTQM销售支持平台财务管理终端人力资源管理终端信息管理终端企业的各种能力制造策略框架生产作业管理讲义第三讲生产作业管理中的预测技术北京大学光华管理学院王明舰需求前滞时间及预测要求产能计划原材料采购制作部件装配产品交货行业特征要求对产能进行预测允许前置时间允许前置时间要求对产能和原材料进行预测要求对产能、原材料和部件进行预测允许前置时间要求对产能、原材料、部件和装配进行预测允许前置时间独立需求从属需求需求管理A最终产品B(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)中间部件影响产品需求的因素内部因素 外部因素销售预算广告价格刺激产品/服务设计折扣政策储备经济周期竞争消费者保护世界性事件政府行为产品生命周期预测过程设定预测目标确定预测对象监测、控制预测提供预测结果作出预测选择预测方法收集、分析数据决定预测的时间跨度预测方法定性预测方法朴素外推销售力合成各部门主管人员讨论法线性回归法时间序列分解法博克斯－詹金斯方法经济计量模型灰色模型神经网络模型模拟仿真定量预测方法移动平均法指数平滑法简单指数平滑Holt模型Winter模型趋势外推法消费者市场调查法德尔菲法德尔菲法l.挑选参加预测的专家。这些专家应该来自不同领域，具有各种不同知识背景。2.通过问卷调查(或电子邮件)从各个专家处获得预测信息(包括对预测所作假设的前提和限制)。3.汇总调查结果，附加适当的新问题后重新发给专家。

4.再次汇总，提炼预测结果和条件，再次形成新问题。5.如有必要，重复步骤4。将最终结果发给所有专家。匿名性、问卷设计、专家选择、反馈速度需求的成分季节因素随机因素趋势因素周期因素加法模型:乘法模型:需求的成分预测方法的选择总成本复杂方法经济计量模型分解模型作预测成本不精确预测成本回归模型指数平滑移动平均简单方法最优区域数据的类型和数量数据的基本模式预测时间跨度预测人员的技术能力预测的用途使用者对具体方法的态度预测成本预测精度低高高低预测误差绝对误差度量：SD~1.25*MADMAD~0.80*SD相对误差度量：MSE：均方误差SD(或)：标准差MAD：平均绝对偏差CVAR：变差系数MPE：平均百分比误差MAPE：平均绝对百分比误差预测监控追踪信号(TS)：2468101214161820上控制线下控制线追踪信号(TS)预测中的计算机应用适于数据处理、分析软件ExcelLotusEviews(MicroTSPforWindows)RATSLIMDEP常用统计学、经济计量学软件SASSPSSMINITABTSPMATLAB适于数值计算、模拟软件GAUSS预测实例某公司1998年第二季度到2001年第一季度的销售量如下表所示，请用移动平均、简单指数平滑、带有趋势调整的指数平滑和带有趋势及季节调整的指数平滑方法进行预测，并对各种方法的结果进行评价。年度第一季度第二季度第三季度第四季度199880001300023000199934000100001800023000200038000120001300032000200141000预测实例几种简单的预测技术的算法(一)移动平均简单指数平滑Holt模型几种简单的预测技术的算法(二)Winter模型作业1996年1997年1998年1999年2000年一月20003000200050005000二月30004000500040002000三月30003000500040003000四月30005000300020002000五月40005000400050007000六月60008000600070006000七月700030007000100008000八月60008000100001400010000九月1000012000150001600020000十月1200012000150001600020000十一月1400016000180002000022000十二月8000100008000120008000某公司1996-2000年各月的销售收入如下表所示,请用移动平均和指数平滑的方法对2001年各月的收入进行预测。生产作业管理讲义第四讲产品设计与制程选择北京大学光华管理学院王明舰产品设计与成本在检验和制造阶段发现并改正产品缺陷的成本是在设计阶段改正缺陷原因成本的13倍,而在顾客安装阶段发现并改正缺陷的成本则增加到设计阶段的100倍以上。7使用新技术的好处与风险降低成本劳动力成本物料成本存货成本运输和销售成本质量成本增加产品变化改善产品特性和质量缩短周期时间技术风险组织风险环境风险市场风险在什么地方生产顾客产品设计应该生产什么产能设计制程选择应该生产多少应该如何生产地点选择顾客驱动的产品设计顾客满意顾客满足：符合或超出顾客对产品或服务的要求产品或服务是否包含了对顾客来说最重要的那些特性公司是否能及时对顾客需求作出反应产品或服务是否无缺陷且性能如预期一样顾客要求与满意高顾客满意低

低要求实现高期望型要求表述型要求未表述型要求兴奋型要求顾客要求与满意期望型表述型未表述型兴奋型ABCDA，BCDEA，B，CDEF123时期顾客要求与满足顾客如何对待企业我很现实，比前几年更加现实。我已经习惯于使用好东西。因为我有钱了。我是很自我、很敏感、有很骄傲的人，你们必须友善而亲切地招呼我，才不会伤害我的自尊。你们要感激我，因为我买你们的产品与服务，我是你们的衣食父母。我是一个完美主义者，我花钱就要得到最好的。你们的产品或服务如果令我不满意，我会告诉别人，影响他们。你们有缺点，才会令我不满意，所以你们必须找出缺点加以改进，否则不只留不住我这个顾客，甚顾客如何对待企业（续）至连我的朋友都不再向你们购买。我可不是忠心不二的顾客，其他公司正不断提供更好的服务，希望能赚到我的钱。为了维系我这位顾客，你们必须提供更好的服务。我现在是你们的顾客，但是你们必须不断让我相信，我选择你们是正确的，否则我会选择别人StanleyBrown,《TotalQualityService》顾客不满意的结果不满意的顾客中，只有4%的人会抱怨，而96%的顾客不提意见，但有91%的人不再来你的公司。一位不满意的顾客平均会向9个人诉说他的不满，13%的不满意的顾客平均会向20个人说不满的话。寻找一个新顾客要比保留一位老顾客多开支5倍的费用，才能使顾客确信产品或服务是符合他们的期望的。顾客遇到不好的服务对待，他会在24小时内向12位亲友说，在72小时内会有23个人知道，一星期之后，有72人知道你的服务不好。如果顾客感觉满意，不仅会再度光临，还会告诉4-5位亲友。好顾客与坏顾客？何为“好顾客”？何为“坏顾客”？“好顾客”真得比“坏顾客”好吗？顾客抱怨对企业意味着什么？如何对待顾客的抱怨？如何引导顾客抱怨？质量功能展开技术要求顾客需要改善的目标I质量之屋部件特征绩效要求改善的目标II部件矩阵制造流程部件设定改善的目标III制程特征矩阵统计制程能力制造要求IV制程控制矩阵质量之屋考虑顾客的要求进行竞争分析考虑工程技术要求评价设计(技术)之间的交替寻找相关性进行与竞争对手之间的技术比较设定技术改善目标顾客需求对顾客的重要程度容易关闭斜坡上仍保持开启容易打开不漏雨无路面噪声重要性权重工程特征关闭车门所需能量水平路面刹车力开门所需能量水阻力106692375332XXXXX相关性:强正相关正相关负相关强负相关X*竞争性评价(5最好)X=自己A=竞争者AB=竞争者B12345XABXABXABAXBXAB重要程度:强=9中等=3小=1目标价值能量水平降至

7.5ft/lb降至9lb.能量降至7.5ft/lb.维持现有水平技术评价(5最好)54321BAXBAXBAXBXABXABAX门密封阻力声音传播,窗户维持现有水平维持现在水平北京大学光华管理学院王明舰质量之屋同步工程跨功能小组(cross-functionalteam)配合制造性的设计(designformanufacturability)产品设计制程设计样品&起动月产品设计制程设计样品&起动工程改变月减少产品开发设计周期消减成本改善质量和可靠性制程选择站点式生产批量生产装配线连续流水线专项生产顾客化程度高低低高产量制程中心居中型产品中心产品导向与制程导向布局AAABBBBCCCDDDEEEAAADDDEEEBBBBCCC产品-制程矩阵连续流水线装配线批量生产站点式生产商业印刷厂法国餐馆重型设备咖啡厅汽车装配汉堡王制糖警察、北京大学光华管理学院王明舰低产量-低标准化,常每种一个多品种-高标准化，低产量高产量-高标准化，间歇高产量-高标准化，不间歇不可行不可行产量大小、标准化高低弹性单位成本低高独一无二专项生产桥梁特护假设你开一家汽车餐厅，为过往的汽车司机供应快速烘烤食品，你发现你的顾客对你的服务不是特别满意，因此你决定要进行改进，恰好你刚刚从一本书中学习了质量之屋，觉得可以用在你的餐厅改进上，于是，你做了如下的工作…第一步：识别顾客需求1.快速服务 35%2.价格合理 25%3.口味好 15%4.食品温热 15%5.品种多样 10% 第二步：竞争比较需求要素 自己 竞争者1 竞争者21.快速服务 2 3 4 2.价格合理 4 3 43.口味好 4 4 34.食品温热 3 3 25.品种多样 5 3 3第三步：技术分析1.增加食品存储时间2.增加烘烤面积3.减少食品处理步骤4.增加厨房工作人员5.增加前台工作人员编号技术描述123451增加食品存储时间－2增加烘烤面积＋3减少顾客服务步骤－4增加厨房工作人员5增加前台工作人员第四步：考察技术相关行第五步：技术与需求之间的相关性分析增加食品存储时间增加烘烤面积减少顾客服务步骤增加厨房工作人员增加前台工作人员快速服务＋＋＋＋＋价格合理－－＋－－口味好－食品温热－＋＋品种多样＋＋第六步：竞争者技术比较 第七步：目标设定食品存储时间烘烤面积顾客服务步骤厨房工作人员前台工作人员自己518864竞争者1621555竞争者2820665单位分钟平方米个人人目标设定525564生产作业管理讲义第五讲产能规划北京大学光华管理学院王明舰各种产能定义制程设计产能最佳作业水平有效产能最大可达产出率利用的产能实际达到的产出率利用不足最佳作业水平平均单位成本产出率过度利用最佳作业水平与规模经济最小成本平均单位成本产出率100座餐馆150座餐馆规模经济规模不经济50座餐馆不同层次的产能规划长期产能规划年度产能规划短期计划调度高级主管车间主管中级主管长期产能:一年以上年度产能:一年短期计划:最多三个月日常调度:一个月以下产能规划的步骤审查与评价现有产能和设施预测产能或设施要求定义符合要求的各种备选方案对每种方案进行财务分析对每种方案评价主要定性问题选择一种方案继续实施选定的方案审查并评价实际结果生产系统的平衡与瓶颈分析ABC投入产出B是整个系统的瓶颈,系统的产出率由B决定决定第一个部门的产能,置为系统产能用迄今的系统产能作下个部门的投入下个部门能处理所有投入?还有其他部门?系统产能不变把系统产能减小到下个部门的产能停止、得到系统产能是否是否过程分析与生产能力过程分析：生产过程是由许多相互关联的活动序列组成的，过程中各活动之间的关系影响整个生产过程。过程流程图：确定生产过程中的各种活动（作业任务）显示投入、产出和作业流程的方向确定信息流确定存货大小及存放地点过程分析识别瓶颈测定生产能力确定资源利用率确定加工（周期）时间加工时间（周期时间、生产流程时间）：从开始生产到完成所需的时间。过程输出量（生产能力）：每小时生产的件数过程分析——实例现有一个面包生产厂，整个生产过程包括搅拌、发酵、烘烤、包装连续四道工序，其中前三道工序使用一条生产线（烘烤生产线），包装使用单独一条生产线。假设这家面包厂配备有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配备有一台搅拌机、一台发酵机和一个烤箱，另外整个面包厂配备了一条包装生产线，两条烘烤生产线共用这一条包装生产线。假设面包生产以100个为批量。各工序的生产时间为：

工序

生产时间（分钟/批） 搅拌 45

发酵 45

烘烤 60

包装 45过程分析——实例面包生产过程的流程图：原料搅拌烘烤发酵办成品包装成品搅拌烘烤发酵133/小时133/小时100/小时133/小时过程分析——实例面包生产过程的瓶颈是哪道工序？每小时的最高产量是多少？各设备的资源利用率分别是多少？假定各工序之间按批量传送，该过程的加工时间（生产流程时间）是多少？如何才能提高生产过程的生产能力？过程分析——生产转换时间与生产能力现在该面包厂打算生产两种不同的面包（白面包、黑面包），两种面包的生产数量相等，两种面包分别用一条烘烤生产线专门生产，各工序生产两种面包的批量和时间不变。但包装生产线在包装完一种面包后，需要经过15分钟时间更换包装材料。在这种情况下，该过程的总的生产能力是多少？我们如何才能提高该过程的生产能力？产能变化的时机需求产能产能需求需求产能时间时间时间策略1：领先需求扩张型正产能缓冲策略2：紧随需求策略3：滞后需求保守型负产能缓冲产能变化的频率产能水平(不频繁扩张)时间产能水平(频繁扩张)少量投入大量投入需求经验曲线累计累计产品数量累计产品数量单位产品成本单位产品成本产能弹性弹性工厂弹性制程弹性工人服务业的生产能力时间地点需求易变性生产作业管理讲义第六讲选址战略与作业布局北京大学光华管理学院王明舰选址战略决策一般方法进行需求评价:公司规模公司目标市场位置工厂/仓库的数量/规模决定选址的策略:地点的主要因素产品/市场的重点公司能力风险定位寻找可行的区域选择具体的地址评价各个备择地址形成各种地址的备择全球生产的选址过程选择国家政府政策、态度、稳定性、鼓励措施文化和经济问题国际市场中的位置劳动力供给、态度、生产率、成本汇率选择地区地区吸引力（文化、气候、税收）公用设施的成本和供应原材料、顾客的远近土地/建筑成本具体位置空间场所的大小和成本运输系统状况分布格局约束条件环境影响因素影响选址决策的因素劳动力充裕性劳动力成本工会组织情况运输状况电力和燃料供应水供应及污水处理系统气候工资标准税收与市场的距离人口状况及其趋势供应商及其相应服务污染/环境考虑可利用土地及其成本建筑物成本区域性限制继续教育的设施医疗设施学校、教堂和娱乐设施警察和消防状况国家-地区-社区态度一般生活标准通讯系统财务系统管理者的偏好地点选择运输情况服务状况(水、电力、天然气、污水处理系统)区域状况可使用土地土地成本消防与警察保护土壤特征(渗漏、排水)建筑物成本扩展及停车可用土地对地点建筑及改善的可能性空气和水污染限制邻里特征税收通讯设施状况教育、娱乐和文化设施状况财务设施情况必须能得到一定数量的具有一定劳动技能和背景的雇员。必须座落在已定的地理区域内。必须能使用一定形式的运输工具。必须能够承受一定规模和重量的结构。制造业选址的主要因素有利的劳动力环境(76％)劳动力成本流行的工资率劳动力生产率工作态度工会强度接近市场(55％)生活质量(35％)高技术行业更看重接近供应商和资源(31％)接近母公司设施(25％)服务业选址主要因素顾客——服务设施应尽量接近顾客成本——某些服务，如仓库等成本最重要竞争者——接近竞争者可以吸引顾客，还可以观察、评价、学习竞争者。支持系统——接近支持系统，诊所、旅馆等接近医疗中心地理/环境因素——娱乐服务，滑雪等商业氛围——计算机行业集中在大学和科研结构附近通讯——大银行、金融结构座落在大城市运输——邮寄订货公司高级主管的个人要求——CEO的个人喜好选址的成本-产量-利润分析法固定成本不变可变成本是产量的线性函数仅生产一种产品产量需求在某一具体时间段能精确预测Ca＝3+0.0075*xCb＝6+0.0045*xCc＝11+0.0025*xABCA成本最低B成本最低C成本最低因素比重法决定一组相关的选址决策因素对每一因素赋于一个权重,以反映这个因素在所有权重中的重要性对所有因素的打分设定一个共同的取值范围,一般是1~10,或1~100对每一个备择地址,对所有因素按设定范围打分用各个因素的得分和相应权重相乘,并把所有因素的加权值相加,得到每一个备择地址的最终得分选择具有最高总得分的地址作为最佳的选址选址决策的其他方法重心法-分销仓库运输模型-表上作业法模拟技术德尔菲分析模型基本布局类型工艺导向布局(ProcessLayout)产品导向布局ProductLayout成组技术布局(GroupTechnology(Cellular))Layout固定位置布局(Fixed-PositionLayout)办公室布局(OfficeLayout)零售业/服务业布局(Retail/ServiceLayout)仓库布局(WarehouseLayout)工艺导向与产品导向布局AAABBBBCCCDDDEEEAAADDDEEEBBBBCCC工艺导向布局优点:设备和人员安排具有灵活性缺点:设备使用的通用性,要求较高的劳动力熟练程度和创新,在制品较多适合于处理小批量、顾客化程度高的生产和服务合理安排部门或工作中心的相互位置，减少物料流动的距离计算机辅助布局技术(CRAFT)计算机辅助空间布局技术(APACECRAFT)设施设计专家系统(FADES)系统化布局规划(SLP)产品导向布局适合于大批量、高标准化的产品的生产。产品数量足够大，设备利用率高产品需求稳定，值得投资于专用设备产品处于生命周期的大量生产阶段，具有高标准化原材料和零部件供应充足、稳定，质量有保证优点：单位产品的可变成本低、物料处理成本低、存货少、对劳动力标准要求低缺点：投资巨大、不具产品弹性、一处停产影响整条生产线装配线平衡生产线平衡作业分解：把复杂的产品和加工要求分解为基本的组件和简单的作业。生产线平衡：把分解后的单元组件和作业分配到各个工作台，使得各工作台上所用的工作时间基本相同，从而使得生产过程顺畅进行。数据：生产节拍（周期时间）c。（=1/生产速度）基本作业单元及所需时间作业的先后顺序目标：生产线的平衡运转，最大限度减少窝工时间。平衡延迟：窝工时间在总的流程时间中占的比例。生产线平衡——实例组装收音机的工序要求如下：工序 内容 时间（秒） 要求已完成工序A 检查插件板 6 无B 安装电源 2 A C 插入组件一 5 AD 插入组件二 7 AE 插入组件三 1 AF 固定电源螺丝 2 BG 焊接组件 3 C,D,EH 装接电线 6 FI 清理焊接点 5 GJ 插入控制开关 5 HK 安装盖子 4 I,J

总计 46生产线平衡——实例先后顺序图：412B,2D,7C,5E,1A,6F,2H,6J,5K,4I,5G,3356生产线平衡——生产节拍假设生产节拍为10秒，如何设定工作台位？霍夫曼方法：在所有可行的第一台位平衡中，选择能最大程度减少台位一的窝工时间的一种平衡。然后在最大限度减少台位二的窝工时间，依次类推A,B,F10H6C,G8K4I,J10D,E8平衡延迟=1-46/（6*10）=0.233=23%A,E7D,G10C,J10I,K9B,F,H10平衡延迟=1-46/（5*10）=0.08=8%生产线平衡——实例先后顺序图：B,2D,7C,5E,1A,6F,2H,6J,5K,4I,5G,314235生产线平衡——生产节拍与平衡延迟增加节拍时间（放慢生产传送速度）时，所需要的台位数量就会减少：周期时间越长（生产节拍越慢），分配给一个台位上的作业就越多，就会失去专业化分工的好处。成组技术布局将不同的机器分成单元来生产具有相似形状和工艺要求的产品。改善人际关系，增强参与意识提高操作技能减少在制品和物料搬运及生产过程中的存货缩短生产准备时间提高机器设备利用率减少机器设备投资工艺导向布局转换为成组技术布局将零件分类识别零件组的物流类型，作为工艺再布置的基础将机器和工艺分组，组成工作单元。无法分组的零件和设备构成一个“公共单元”办公室布局制造业的布局强调的是物料的流动办公室布局强调的是信息的传递1.总裁2.佩恩女士3.工程师区4.秘书5.办公室入口6.中心文件柜7.设备间8.影印设备9.储存室OOOOOOOOAAAAAAIIIIIIIIUUUUUUEEEEEU××零售/服务布局使单位面积的利润最大人们在购物时倾向于以一种环形方式进行，将利润高的常购的物品沿墙四周摆放可以提高购买的可能性在过道末端的商品比通道里的商品卖得快在百货商店，离入口最近和邻近前窗展台的位置最具销售潜力需要顾客排队等候服务的区域应安排在上层或不影响销售的地方展示率越高，销售和投资回报率越高生产作业管理讲义第七讲质量管理与改善北京大学光华管理学院王明舰质量的重要性质量提高市场收益信誉提高销量增加价格提高成本降低生产率提高返工及废品成本降低产品担保成本降低利润增加质量的高低决定一个国家的竞争力质量的定义质量就是卓越质量就是与设计的一致质量就是适用性质量就是物有所值质量的成本——零缺陷成本不一致产品的比例不一致产品的比例总成本总成本内部和外部失败成本内部和外部失败成本鉴定成本鉴定成本预防成本预防成本成本质量的社会损失函数生产一个零件，技术标准是40+2mm，考虑生产这种零件时的损失问题。384042传统思想384042田口思想5W2H方法What?(做什么)要做的是什么? 这项任务能被取消吗?Why?(为什么做)为什么必须这项任务? 澄清目的Where?(在何地做)在哪里做这项任务? 必须在那里做吗?When?(何时做)必须现在做吗? 做这项任务的最佳时间是何时?Who?(谁来做)为什么是我做这项任务? 谁更合适做这项任务?应该由别人来做吗?How?(怎么做)现在如何做这项任务? 这是最好的方法吗?还有其他的方式吗?Howmuch?(花费多少)现在的成本是多少? 改善以后的成本是多少?取消不必要的任务改变顺序和组合简化任务选择改进方法质量改善的标杆分析方法找出需要改善的制程找出运作此制程的世界领先公司与此公司的管理者进行接触，并对此公司的管理者和工人进行私人走访分析数据，找出不足采取行动以达到或超过标杆企业全面质量管理(TQM)为使组织在对顾客重要的产品和服务的所有方面都表现卓越而对整个组织的管理。全面质量管理是为达到全面顾客满足和连续制程改善的全组织的方法。TQM不是：一种管理时尚适于组织所有问题的万能药一种快速修补TQM是：改善质量的一种哲学和一组指导原理与工具基于“全面顾客满足”和连续制程改善的一种管理组织的方式若我们没有考虑一种“更差”的方法时我们就应该遵循的做事的方式全面质量管理的要求战略性质量规划清晰的顾客满足的重点主要制程的连续改善信息的有效收集和分析团队及训练的有效利用产品和服务的有效设计有效的领导全面质量管理的实施确定关键业务问题改变制程提供初始训练确定顾客要求确定主要制程提供特殊技能训练收集、分析数据符合顾客要求?得到高级管理层的支持继续改善制程否是TQM轮顾客满意制程设计采购标杆分析决策工具产品/服务设计连续改善雇员参与实施全面质量管理的障碍认为全面质量管理的实施将迅速完全地解决组织中所存在的所有问题高级管理层没有明确表明对实施全面质量管理的支持中级管理层不能认识到其新的领导角色，且对由于权利向雇员的转移产生的威胁感不能正确认识过分迷恋于内部质量行动，以致于忽略了诸如财务业绩、外部顾客需要这样的关键业绩问题组建了很多的改善小组，但没有提供资源、指导、训练、鼓励来帮助他们取得成功采纳一种现成的质量管理程序但未根据本公司的独有特点进行修改没有把质量目标和财务收益及报酬相联系PDCA循环(戴明轮)CADP连续改进1.计划旨在改善的变化2.执行变化3.研究结果，看是否有效4.把变化制度化或放弃或重做2.Do3.Check4.Act1.Plan七种基本质量控制工具控制图检核表直方图时序图柏拉图因果要因图（鱼骨图）散点图9709809901000101010200123456789101112131415LCLUCL控制图下控制线上控制线星期一8:00~9:00检核图字体变形黑点黑痕蛀孔合计11436频率数据范围直方图0.440.460.480.50.520.540.560.58123456789101112时间直径时序图柏拉图分析8020法则——80%的问题由20%的原因引起装配指导设计采购训练其他效果人员机器物料方法环境因果关系图因果关系图顾客对凉食物的抱怨物料方法人员设备食物初始温度合适包装隔离充分员工操作设备正确柜台人员受到迅速送递食物的训练恒温器操作正确加热器高度适当食物加热到适当的温度食物放置在加热器下方食物送递及时0246810120102030训练时间缺陷散点图可接受抽样可接受质量水平(AQL) 批量容忍不良率(LTPD)生产者风险 消费者风险作业特征曲线统计制程控制计量数据图 R图计数数据p图

C图制程能力统计质量控制x均值与极差图——均值偏移xR均值与极差图——标准差变大xRn=99c=4AQLLTPD00.10.20.30.40.50.60.70.80.91123456789101112缺陷率B=.10(消费者风险)a=.05(生产者风险)作业特征曲线接受概率作业特征曲线ISO9000由国际标准化组织(ISO)认可发布的标准系列始于1987 超过100个国家全球竞争的一个先决条件?ISO9000指导您“文档化你所做的工作然后按你的文档去做"一个术语、两个指南、三种质量保证模式ISO8402 《质量管理和质量保证－术语》ISO9000 《质量管理和质量保证标准选择和使用指南》ISO9004 《质量管理和质量体系要素指南》ISO9001 《质量体系－设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式》ISO9002 《质量体系－生产、安装和服务的质量标准模式》ISO9003 《质量体系－最终检验和试验的质量保证模式》标准化活动产生的价值建立市场主导地位尽早察觉市场/顾客的需求动摇竞争产品的地位缩短产品上市的时间有利于信息的收集扩大全球的潜在市场减少产品开发成本和复杂程度12345价值低高摩托罗拉的质量管理与控制质量方针：凭我们各方面的卓越表现使顾客完全满意质量与顾客满意服务宗旨：通过以客户为中心的一流服务来赢得广大客户的完全信任，并不断巩固市场占有率。6个：产品缺陷率不超过百万分之三点四。(接近零缺陷)（1993年）5个9：系统有效性达到99.999%，即每年系统故障时间不超过5分钟。（1998-2001)质量体系评审（QualitySystemReview,QSR)摩托罗拉的质量体系评审始于1982年，两年一度对各事业部进行评审。1988年修正，亦使用于外部供应商。主要内容：质量体系的管理和领导新产品/技术/服务的开发与控制内部、外部供应商的控制生产过程的运作与控制服务质量预防/解决问题方法的统计分析受控的质量测量系统人力资源的参与客户忠诚软件评估指导规范、环境与安全内部质量评审与ISO认证“根据我们的审查，我们已确认摩托罗拉质量体系评审指南提供了ISO9001:1994标准要求的完整的书面内容：用于设计、开发、生产、安装与服务质量保证的质量体系模式。如果有效实施了基于摩托罗拉总公司质量体系评审指南并包括全面而有效的内部审查、纠正措施及管理层审查计划的质量管理体系，可以被审核为符合ISO9001:1994的标准。”－－荷兰KEMA质量认证公司总裁H.PierreSalle，1996“我们根据供应商质量体系认证机构的欧洲标准EN45012及ISO10011质量体系审查中所规定的对认证机构的要求进行了我们的审查。这些标准要求我们在计划并实施审查时要确保QSR准确地体现出ISO9001的要求。这一审查包括以抽样的形式检查支持QSR标准与要求的客观证据。