绩效管理专题内容

1绩效管理专题

主讲教师：赵静杰绩效管理专题内容专题一:绩效管理综述专题二:绩效考核指标专题三:绩效计划及其实施专题四:绩效考核专题五:绩效反馈专题六:绩效考核结果的应用2小故事1.三个和尚没水吃的后续三个和尚没水吃的原因是什么？2.怎样给猫分鱼？3专题一:绩效管理综述45经理最烦恼的事情是什么需要深入到每一个具体事务中去；白天的时间总是不够；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工工作质量低下；员工们重复犯相同的错误。6员工最烦恼的问题是什么不了解他们的工作好还是不好；不知道他们有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策；管得过细，喘不过气；缺乏完成工作所需要的资源。7问题的提出（1）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？（2）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？（3）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？（4）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？8对任何一个组织而言，如何有效地调动员工的积极性，挖掘他们的创造潜力，持续地提高他们的绩效水平，都是十分重要的。员工在工作中的绩效表现是企业实现其发展目标的最小要素，因此，如何管理员工绩效就成为管理者非常关心的问题。本专题把员工绩效管理锁定为主要的探讨方向，在以下的探讨过程中，除特别说明外，所提到的绩效管理均指的是员工绩效管理。9一、绩效的含义（1）就是完成工作任务（2）就是工作结果或产出（3）就是行为（4）就是结果与过程（行为）的统一（5）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）

10一、绩效的含义绩效：广义的定义：泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况。操作性定义：员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人的绩效，则是上级和同事对自己工作状况的评价。11一、绩效的含义(二)绩效的性质1.多因性技能、机会、激励、环境2.多维性3.动态性12二、绩效管理的含义1.

绩效管理的概念绩效管理：就是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作性、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，通常是通过企业的绩效管理规章制度和流程来体现的。也就是说，绩效管理是一套为保证企业完成其战略目标而设计的流程和规定。13绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？如何保证把事情做对、做好？为什么要对绩效进行管理14为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。15

绩效管理的典型模式（1）“德能勤绩”式（2）“检查评比”式（3）“共同参与”式（4）“自我管理”式16绩效管理的目标三效（笑）：1.效率：资源利用的最小化(手段)2.效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化3.笑容:良好的组织气氛17作为一名企业的员工或主管，您是否愿意被考核？为什么？绩效管理系统对员工的好处1.员工对公司和工作有了认同感、价值感；2.员工的技能及行为能得到反馈；3.员工能感受到激励；4.员工行为有导向；5.员工有了阐述观点和抱怨的机会；6.员工有了讨论自身发展及职业规划的机会；7.员工得以理解其工作的重要性及其衡量指标1819绩效考核的含义绩效考核：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。是一套正式的结构化的制度，用来了解员工可能发展的潜力，以期获得员工和组织的共发展，通过绩效考核评判不同员工的劳动支出、努力程度和贡献份额，有针对性地支付薪酬、给与奖励，并及时向员工反馈信息促使其调整努力方向和行为选择组合，使管理者最大限度地利用其人力资源来实现组织目标。绩效考核的含义1、各级经理在绩效考核中的作用填写评分、提供绩效反馈、设定绩效目标2、人力资源管理部门在绩效考核中的作用设计绩效考核体系为参与绩效考核的评估者提供培训监督和评价绩效评估体系的实施3、传统绩效考核的缺陷2021三、绩效管理与绩效考核的区别1.绩效管理是一种过程2.绩效管理的流程3.对绩效管理的认识误区4.绩效考核的内容5.绩效管理和绩效考核的区别与联系1) 绩效管理和绩效考核的区别2) 绩效管理和绩效考核的联系22影响员工绩效的因素员工的个人绩效与团队绩效、组织绩效是相互联系、不可分割的。员工绩效的高低直接影响到公司的盈利状况及未来经营发展的方向，其重要性毋庸置疑。23一、个人兴趣兴趣是做工作的动力。如果员工对一份工作感兴趣，做起来就会事半功倍；相反，如果员工对一份工作缺乏兴趣，做起来就会事倍功半。举个例子，同样是做营销，员工A对营销非常感兴趣，那么他就会主动地去学习营销方面的知识，主动地去联系已有客户和挖掘潜在客户，在遇到挫折时也不会轻易地放弃；员工B对营销工作缺乏兴趣，他在开拓市场及联系客户方面的积极性与主动性就明显会低于员工A，遇到挫折时可能也会轻易放弃。那么在月末或季末进行绩效考核时，谁的得分高就显而易见了。24二、与岗位的适应性

每个人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言谈，人际关系能力强，喜欢在公众面前发表自己的言论；有的人则性格内向，忠厚老实，喜欢独立地思考问题。不同性格的人所适合的岗位不同。同等情况下，性格不适合某一岗位的员工和性格适合某一岗位的员工，他们所取得的绩效肯定是不一样的。25三、是否感到公平亚当斯的公平理论认为，员工经常会就自己的所得与其他人的所得相比较。当自己的所得与付出之比的数值小于其他员工的所得与付出之比时，他就会感到明显的不公平。要么要求公司提高自己的所得，要么是自己减少对公司的付出。同时，他也会将自己现在的所得与付出之比的数值与以前自己的所得与付出之比的数值相比较，当前者较小时，他也会感到明显的不公平，而自动减少对公司的付出。无论是哪一种情况发生，员工的绩效都会或多或少地降低。因此，公司一定要采取相关的措施，以消除或防止员工产生不公平感，如采用保密工资制、积极主动地与员工进行沟通等。26四、公司的激励公司的激励包括两大类：一类是物质激励，一类是精神激励。物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流动率就会增高。人既是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所作的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现绩效下降的情况。此外，无论是物质激励还是精神激励，都应该体现出及时的原则，如果激励不及时，就起不到应有的效果。27五、企业考核体系的影响每个企业都有自己的考核体系，但据有关调查显示，真正拥有适合自身发展的考核体系的公司不到总数的

20%。也就是说，大多数公司的绩效考核或流于形式，或有失公平，或起不到应有的效果。例如，某国有企业员工A无论是努力程度还是所取得的业绩都比同一部门员工B要好，但每次到年末考核时，他的得分都与员工B一样，发给他们的工资和奖金也都是一样的。逐渐地，在员工A心中就形成了这样一种印象：干多和干少都一样。于是，他也变得不怎么努力，也不那么积极主动地去干工作，因而他的实际绩效自然就降低了。28六、工作环境工作环境对员工绩效的影响是巨大的。良好、令人感到舒适的工作环境，会让员工提高工作效率，从而有利于其自身潜能的发挥；混杂、让人感到不安或不适的工作环境，会使员工效率低下，不利于其潜能的发挥。这里的工作环境不仅指地理环境，同时也包括人文环境。当一个员工处于一个充满活力与创造力、勇于开拓与进取、彼此之间相互激励与促进的团队中，他的个人绩效也肯定会高；相反，当一个员工处于相互猜疑与妒忌、安于现状、彼此之间不提供任何帮助的团队中时，他的个人绩效也肯定会低。这是团队规范对个人影响的集中体现。再举个简单的例子。某公司的一位员工的工作场所离家很远，他每天都得坐2个小时左右公交车去上班。然而，公司没有考虑到他的实际情况，每次他因路上耽搁而迟到时都要给予一定的惩罚。这大大地挫伤了他的积极性，致使他工作效率下降，甚至萌生了离职的念头。29七、是否有相应的培训及培训的效果员工在新的领域所能取得业绩的好坏除了受自身因素影响外，与培训的效果也直接相关。如果公司为了节省成本，提供的培训不到位，仅仅敷衍了事，带来的后果是员工工作不熟练与缺少技能，从而影响到他们潜能的发挥。此外，对于新加入公司的员工也要提供相关业务或领域的培训，特别是刚刚走出校门的大学生，他们的理论知识可能比较扎实，但实践技能仍然缺乏。培训的目的是让他们尽快地了解公司的文化与章程，及早融入公司中来，同时给予他们工作和岗位上的指导，以提高其未来工作的绩效。此外，影响员工绩效的因素还有很多，譬如说员工的心理状况、精神状态及家庭因素等。对于员工自身的因素，我们一定要积极主动地与员工进行沟通，帮助他们解决问题；对于公司层面的影响因素，我们要找出问题的关键点，及时对问题作出处理，从而提高员工的实际工作绩效。30企业绩效管理过程中存在的问题一、绩效管理与战略实施相脱节企业的绩效管理在执行过程中常常会变成绩效考核。甚至一些咨询公司提出的绩效管理方案，也只是考核方案，而非管理方案。

对绩效管理定位的片面性，是导致企业管理激励性差、管理改革难以成功的重要原因。绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落实最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，并体现在能否促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。绩效管理与战略实施发生了脱节现象，不能够引导所有员工趋向组织的目标。31二、绩效管理仅仅被视为一种专业技术人力资源部门费尽力气制定考核制度，希望通过考核工作来区分出员工工作业绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但是往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响。如果企业人力资源管理的业务板块不健全，即使再科学的考核制度也改变不了企业目前的现状，也无法引起企业员工真正的重视。绩效管理作为一种有效的管理工具，必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用。单纯地将绩效管理作为一种专业技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的是错误的。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务板块共同构成的。绩效管理必须基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，而这种评价结果将应用于价值分配，以及后续培训、岗位晋升等方面。只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向的激励的作用。32三、绩效管理的核心目的不明确有一些公司则错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药，对绩效管理赋予了太多的目的和期望，甚至出现了用绩效管理代替分配制度的现象。上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在认识上的误区，不是简单地将绩效管理等同于绩效考核，就是给绩效管理赋予太多的含义。事实上，不同的绩效管理目的决定了不同的绩效管理形式。绩效管理的核心目的只有两个：①通过绩效评价为价值分配提供依据；②作为管理的工具寻找企业经营的短处所在并不断改进。我们只有对绩效管理的目的进行明确定位，才能有的放矢地制定相应的评价办法和制度，才能真正理解绩效管理的各个环节，或者给绩效管理赋予其他应有的含义。33四、绩效管理是人力资源管理者的管理责任绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定及如何实现目标而达成共识的过程，并协助员工成功地实现目标的管理方法。绩效管理既然是一种管理方法和手段，那么真正的主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者，而绝不是其他部门或者其他人。人力资源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。作为部门管理者，应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的提升负责。管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标，并为这一目标的实现提供支持和指导，要意识到保证下属成功是管理者的责任。34五、组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异这种司空见惯的现实一般是由两个原因造成的：一是组织、团队和个人的绩效目标出现脱节；二是组织绩效、团队绩效和个人绩效三者的性质不同。无论组织、团队还是个人的目标都应来源于企业的战略，三者之间应当是层层分解和细化的关系。个人绩效是由员工的职业化行为所决定的，也就是说，个人绩效主要考察的是员工达到目标/结果的方法是否达到职业行为的标准，是否在按照职业化工作程序做正确的事情；而团队绩效则主要是由团队合作的程序所决定和形成的。跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素，而企业文化和共同愿景则将个人、团队与组织和绩效有机结合，最终实现组织的战略目标。35六、绩效管理指标没有重点在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标和政工指标等，可谓面面俱到。但事实上，作为绩效管理，应该抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织目标的方向。因此，我们要通过建立KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。而太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。36七、一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用随着知识含量的增加，企业工作的个性化越来越明显，不同劳动的特点，绩效结果的表达方式也必然是不同的。如果企业仍然抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是行不通的。企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识，必须能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。只有这样，才能真正适应企业内部所有部门和员工的要求，才能真正地满足企业人力资本增值的要求。37八、员工追求短期绩效，忽视长期绩效传统的财务指标只能反映企业的短期绩效，而不能反映其长期绩效；只能反映最终结果，而不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取向，偏重短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化。因此，在企业内必须按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。通过这四个方面指标之间相互的因果关系实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。38九、绩效管理成为奖金分配的手段绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用，这一点是毋庸置疑的。但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不是奖金的细分手段。绩效管理的核心目的究竟是什么？我们通常将企业的经营过程分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段，绩效管理的主要目的就是引导员工提升绩效水平，增加创造的价值。同时通过绩效考核对员工的贡献进行评价和区分，并进行价值的分配。而这种分配则包括物质激励、培训和晋升等，绩效评价结果应用于物质激励仅仅是绩效评价结果应用的一个方面，并不是绩效管理的手段和全部。39十、忽视员工的参与绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高。作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与；强调绩效管理是一种管理方法，是指导员工和主管通过承诺共同提升绩效的管理工具。管理者必须对员工的发展和技能的提高真正承担起责任，积极引导员工参与到管理活动中，而员工的这种参与要通过绩效管理活动才能体现出来。绩效管理系统40绩效管理制定明确的目标激励与处罚措施与方法评估与检查目标设置的原则41SSpecific，代表“明确可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可达成”RRealistic，代表“与关键职责相关”TTimebound，代表“有时间限制”设置目标的关键点42引例：耶鲁大学关于成功的故事问题：1.你想成功吗？

2.你成功了吗？个人的成功=实现有价值的目标企业的成功=企业的利润1.目标的责任人明确2.目标的数字量化3.目标要分解细化4.目标的利益共享43经营导向的绩效管理——KPI要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法44纯净水配送流程——优化之前订水电话客户接线员调度员送水员调度单订水信息送水付款需求征询业务员订水信息客户开发45关键绩效指标定义——流程优化之前46存在的问题 企业绩效车辆利用效率低送水差错率高送水及时性差客户满意度低 员工绩效职位承担了不合适的绩效指标同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿绩效考核的结果存在很大的争议47纯净水配送流程——优化之后自动拨号客户接线员送水员送水付款业务员客户开发CRM中央数据库信息录入信息录入送水信息48关键绩效指标定义——流程优化之后49达成的效果 企业绩效车辆效率显著提高送水差错率减少送水及时性问题得到很好的缓解客户满意度提高工作效率提高3倍 员工绩效绩效指标明确，由恰当的职位承担避免了绩效考核的结果的争议必须知道的原则绩效管理是过程，绩效考核是方法2.实施绩效管理，必须得到最高领导的支持；绩效考核必须“以目标为导向、以事实为依据、以结果为评价”；4.绩效考核体系设计必须有实效性和可操作性必须知道的原则5.绩效考核必须做到“公开、公正、公平、有道理”（简称三公一道）；6.绩效指标：

“能量化的必须量化、不能量化的要流程化、不能流程化的必须要书面化”；专题二:绩效考核指标52绩效指标提炼难点1.不知如何找准指标2.不知如何定义指标3.不知如何考核指标54第一节绩效考核指标的形成一、绩效考核指标的相关概念绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证。绩效指标的构成：

指标名称、指标定义、绩效目标、评价标准、指标权重区分指标与标准。一般来说，指标是从某些方面对工作进行的衡量和评价；标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，它与岗位有关而与员工个人无关。指标解决的是考核者需要考核“什么”的问题，而标准解决的则是要求被考核者做得“怎样”或完成“多少”的问题。55一、绩效考核指标的相关概念绩效考核指标与标准的区别。绩效指标的基本要求1.格式规范2.简明扼要3.内含明确4.具有针对性5.具有可操作性6.其他要求绩效考核指标体系的内容绩效考核指标体系的特征57二、绩效考核指标的分类(一)根据绩效考核的内容分类1.工作业绩考核指标2.工作能力考核指标3.工作态度考核指标(二)根据考核依据的主客观性分类1.硬指标2.软指标(三)根据绩效指标的性质来分1.特征指标2.行为指标3.结果指标58三、绩效考核指标的来源按照绩效指标是不是根据考评者的主观意志制定的，一般来说，绩效考核指标有以下三大来源。1.企业战略规划与年度经营计划2.部门职责与工作分析3.绩效沟通与改进59第二节绩效考核指标的设计一、绩效考核指标的设计原则1.独立性与互补性原则2.细化与少而精原则3.可衡量性原则60二、绩效考核指标的设计依据根据绩效考核指标的设计原则，在绩效考核指标设计过程中企业须遵循以下设计依据1.绩效考核指标应与企业的战略目标相一致2.绩效考核指标应突出重点3.绩效考核指标应素质和业绩并重4.绩效考核指标重在“适”字5.被考核者所承担的工作内容和要求61三、如何应用绩效方法确定绩效考核指标考核要素是考核对象的基本单位，是对被考核者在工作中的各项要求。制定绩效考核标准时，首先要找出考核要素。下面介绍几种寻找考核要素的方法。1.工作分析法2.个案研究法3.问卷调查法4.专题访谈法5.经验总结法绩效指标提炼技巧一、指标提炼原则1、关注重点原则2、关注量化原则3、关注相关原则4、全面关注原则绩效指标提炼方法1、四角度提炼方法成本----时间----质量----数量2、四维度提炼方法3、业务流程提炼法4、标杆提炼法5、绩效指标四角度提炼方法举例1：某公司人力资源部招聘专员63绩效指标四角度提炼方法举例2某公司产品管理部具有以下职能：1、协同研发部门制定产品规划，提高企业产品竞争力；2、监控新产品开发进度，确保新产品及时上市3、协同市场部开展产品推广，提升产品销量；4、制定和维护产品价格政策，确保利润实现；5、制定库存产品处理方案，加快产品周转，降低库存。根据四角度提炼法，对以上五项工作进行分析64绩效指标四角度提炼方法举例3某公司销售部区域销售经理1、收集区域内客户产品需求信息；2、收集区域内竞争品信息；3、积极开拓新市场和新客户，提升销量；4、与客户进行商务谈判，获取销售订单5、跟进客户回款，促进货款及时收回；6、维护客情关系，提高老客户保持率；7、管理客户档案；8、协助客户策划，举办推广活动。6566第三节绩效考核指标的权重与标准权重，在量上表现为绩效考核指标在总分中所占的比重，是每个绩效考核指标在整个指标体系中重要性的体现。对于不同的考核者或不同职位的员工来说，每项指标的侧重是不同的；同时，不同的绩效考核目的、指标及指标的权重也应该进行相应的调整。比如，在用于薪酬分配时，业绩方面的指标所占的权重较大；而用于人事决策时，则能力方面的指标所占的权重较大。此外，权重与企业文化相互影响，权重是企业文化的表现，同时也影响着企业文化建设。67一、确定权重的原则企业确定权重的原则主要有以下四个。(1) 以战略目标和经营重点为导向的原则。(2) 整体优化原则。(3) 所有绩效指标的权重之和为100％。一般而言，权重最高为30%，最低为5%，各指标权重在5%～30%之间。(4) 考核者的主观意图与客观情况相结合原则。68二、确定权重的方法设定绩效考核指标权重的具体方法很多，企业中比较常见的主要有以下几种。1.主观经验法2.对偶加权法3.倍数加权法4.权值因子判断表法69三、绩效标准与绩效目标(一)绩效标准与绩效目标的联系和区别1.两者的实现程度有所不同2.两者针对的对象不同3.两者制定的时间不同(二)绩效标准的建立以绩效目标为前提和基础70四、如何保证绩效考核标准的有效性1.绩效标准是基于工作而不是基于工作者2.绩效标准是被考评者能够达到的3.绩效标准应是考评双方所共知的4.绩效标准要尽可能具体且可衡量5.绩效标准有时效性6.绩效标准必须有意义7.绩效标准是可以改变的8.绩效标准要具有全面性9.绩效标准要具有独立性10.绩效标准要具有简明性11.有效的绩效考核标准的优点和用途71五、如何构建完善的绩效考核标准体系(一)绩效标准的种类：基本标准与卓越标准(二)设定绩效标准的原则1.SMART原则2.SMT—ABC原则3.5W2H原则4.SUMMIT原则(三)绩效标准的制定1.由谁来制定绩效标准2.绩效标准应制定多少项3.从哪几方面考虑绩效标准4.量化绩效标准和非量化绩效标准1) 定性指标标准的确定2) 定量指标标准的确定72第四节绩效考核指标体系的建立单个的指标只能反映绩效的某个方面，我们必须建立一个绩效指标体系，来考核企业的整体绩效。73一、绩效考核指标体系简述企业的绩效指标体系是一组既独立又相互联系，并能够较完整地表达绩效考核的目的和考核对象系统运行目标的考核指标。从纵向来看，企业组织是由不同的部门以及不同层次和类别的个体组成的，企业目标分解成部门目标和个体目标后，目标便有了不同的层次，考核目标实现程度的绩效指标也有了不同的层次，这些不同层次的指标便形成了绩效指标体系，整体反映企业的全部经营行为，考核企业的经营业绩状况，并为企业战略的实施提供动力。从横向来看，根据不同岗位的工作性质分别设立绩效指标，建立科学有效的岗位绩效考核指标体系。74二、建立绩效考核指标体系的原则首先，既然绩效考核指标体系是一组反映企业整体绩效的绩效指标，其设计原则就应该包括考核指标的原则。除此以外，绩效考核指标体系作为绩效考核指标的集合体，还应考虑如何使各个考核指标更好地整合起来以实现整体考核的目的。设计绩效指标体系时要特别注意以下三点。一是岗位绩效考核指标要尽可能量化。尽可能将能够量化的指标量化，不能量化的标准化，不能标准化的行为化。二是要突出“目标导向”。设计绩效指标时必须注意组织目标与岗位目标的一致性。三要突出少而精的原则。75三、建立绩效考核指标体系的步骤建立绩效考核指标体系的步骤如下。1.确定分层分类的岗位职责，提炼出合适的绩效指标2.进行指标有效性的测试，建立绩效指标库3.进行指标的重要性排序，确定不同指标的权重76专题三:绩效计划【关键概念】绩效计划(PerformancePlan)绩效目标(PerformanceObjective)77第一节绩效计划概述一、绩效计划的概念绩效计划是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标的一个管理过程。绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现目标的流程和工作计划，二是建立员工的考核量表。员工考核量表的建立是部门目标、期望和要求的传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过员工考核量表的牵引，使得部门所有员工向一个方向努力，形成合力共同来完成部门所承担的目标。员工考核量表的建立过程是一种沟通和协调过程，部门负责人在与员工共同设定具体的绩效计划时，一般应根据部门的工作计划和季度计划，围绕本部门的业务重点、策略目标和关键业绩指标制定本岗位的考核量表。78第一节绩效计划概述一、绩效计划的概念绩效计划是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标的一个管理过程。绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现目标的流程和工作计划，二是建立员工的考核量表。员工考核量表的建立是部门目标、期望和要求的传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过员工考核量表的牵引，使得部门所有员工向一个方向努力，形成合力共同来完成部门所承担的目标。员工考核量表的建立过程是一种沟通和协调过程，部门负责人在与员工共同设定具体的绩效计划时，一般应根据部门的工作计划和季度计划，围绕本部门的业务重点、策略目标和关键业绩指标制定本岗位的考核量表。制定绩效计划的作用1.有利于指导员工的工作2.有利于激发员工的热情3.有利于减轻管理者负担4.可作为考核的重要依据绩效计划的来源80绩效计划制订原则1.价值驱动原则2.流程系统化原则3.与企业发展战略和年度绩效计划相一致原则4.突出重点原则5.可行性原则6.全员参与原则7.足够激励原则8.客观公正原则9.综合平衡原则10.职位特色原则绩效计划的制定过程一、准备阶段

1.组织信息

2.个人信息二、沟通阶段

1.沟通原则

2.沟通内容三、计划确认阶段82第二节绩效目标一、绩效目标的重要性1.明确了员工工作努力的方向2.企业目标与绩效管理实践相联结的纽带3.为其他管理相关活动提供条件和标准83二、绩效目标建立的原则确定绩效目标的重要指导原则是SMART原则设置目标的关键点84引例：耶鲁大学关于成功的故事问题：1.你想成功吗？

2.你成功了吗？个人的成功=实现有价值的目标企业的成功=企业的利润1.目标的责任人明确2.目标的数字量化3.目标要分解细化4.目标的利益共享85处室的目标处室的目标处室的目标处室的目标处室的目标处室的目标处室的目标处室的目标员工1的目标员工2的目标员工3的目标员工4的目标员工5的目标员工6的目标员工7的目标员工8的目标部门1目标公司总目标部门2目标部门3目标86二、绩效目标建立的原则对绩效目标描述要具体明确。明确指出目标实现的时间期限。明确界定目标达成的标尺，比如成本、速度、比率、数量、质量等。实现绩效目标的关键途径和方法，对员工个人而言，是以其技能、能力和价值观的应用来实现其绩效目标的。在员工绩效目标实现过程中，谁承担主要的职责，谁提供必要的支持？明确设定考察的次数或时间间隔。如何跟踪目标进展状况。87三、绩效目标的来源绩效目标的设立主要来源于企业的战略目标、企业文化以及部门与岗位职责和流程目标的影响。员工绩效目标有以下四个来源。1.企业战略目标或部门目标2.部门及岗位职责3.内外部客户的要求4.绩效改进的要求88四、绩效目标的类别尽管企业组织中的绩效目标多种多样，但一般来说，可分为以下几种不同的类别。1.短期目标与长期目标2.组织目标与个体目标3.结果型目标和行为型目标4.常规(维持)目标与创新目标89五、设定绩效目标的方法与程序(一)绩效目标设立框架(二)绩效目标的设定方法和程序1.传统目标设定方法2.参与式目标的设定方法(三)设定目标的四要素1.要素一：要使用精确的描述性语言2.要素二：使用积极的动词3.要素三：确保目标说明得准确4.要素四：采取简单而有意义的衡量标准(四)设计目标时应考虑的四个方面90第三节绩效计划制订流程一、全员绩效基础理念培训绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。在很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，这实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善和提升员工的绩效，能够帮助员工更好地发展自我，更好地胜任工作。通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样，就为绩效计划的有效制订奠定了坚实的基础。91二、诠释企业的发展目标绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于企业战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标，因为绩效计划实际上是来源于企业发展目标的层层分解。同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动进取精神。员工对企业发展目标了解越多，就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。92三、将企业发展目标分解为各个部门的特定目标有了部门目标，管理人员才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。不但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源部等业务支持性部门，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。人力资源部作为一个业务支持性部门，在上述整体经营目标之下，就可以将自己部门的工作目标设定为：建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、降低成本的行为。在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注成本等方面的核心胜任素质。提供开发客户、提高创造力、预算管理和成本控制等方面的培训。93四、员工为自己制订绩效计划草案在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化来调整工作职责。制订绩效计划时，员工首先要非常清楚自己所在岗位的工作职责。清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，并结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准、主要考核指标、工作目标的权重、工作结果测量方法等。这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。94五、绩效计划的沟通绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在沟通的时候气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力，把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。第一步，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标；第二步，回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，管理人员和员工都应该回顾一下上一个绩效期间的评估结果等；第三步，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。95六、管理人员协助员工制订具体行动计划如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划则说明我们怎样去实现绩效计划。也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。管理人员要善于协助员工就绩效计划制订详细、周密的行动计划。同时，管理人员在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。96七、绩效计划的审定和确认在制订绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。在这个步骤中要注意以下两点。(1) 在绩效计划制订过程结束时，管理人员和员工应该能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。(2) 当绩效计划制订过程结束时，应达到以下结果。员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体目标之间的关系。员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。管理人员和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限等都已经达成了共识。管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助。97绩效计划的实施【关键概念】绩效沟通(PerformanceCommunication)持续沟通(OngoingCommunication)绩效信息(PerformanceInformation)有效管理(EffectiveManagement)实施(Implement)98第一节绩效实施中的持续沟通沟通在管理活动中居于极其重要的地位，作为一个企业或公司领导、部门管理者，如果不能与下属或员工进行行之有效的沟通，了解员工的需求，发现员工的优点和特长，那么，这个管理者起码是个不称职的管理者，或者说不应该是个管理者。在绩效管理方面，沟通是企业与员工共同发展的前提。绩效管理是一个持续交流的过程，绩效管理意味着企业管理者与员工之间持续的双向沟通，沟通的成败直接影响到绩效管理结果的成败，因此，这一工作是绩效管理的重中之重。99一、持续绩效沟通的重要性持续不断的绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程，或者可将持续绩效沟通理解为对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。绩效计划虽然是企业管理人员与企业员工在实施企业绩效管理的契约，然而达成共识后还不能说明以后的绩效计划执行就一定会完全顺利地进行。为了使绩效计划顺利实施，就要求企业管理人员和员工持续不断地进行绩效沟通。只有持续有效的沟通才能达到有效的绩效管理，才能将绩效管理纳入日常工作中，这便是绩效沟通的重要性。100二、持续绩效沟通的目的管理人员与员工进行持续绩效沟通的目的主要如下。1.可及时对绩效计划进行调整2.可为员工提供及时的帮助3.绩效沟通是一种重要的激励手段4.员工渴望及时得到工作结果的反馈101第二节绩效持续沟通的方法根据绩效沟通的形式，绩效沟通可以分为口头的方式、书面的方式、会议的方式和谈话的方式等，另外，随着计算机和网络技术的发展以及节省成本的考虑，人们也愈来愈多地采取在网络上进行沟通的方式。上述的沟通形式可分为正式的沟通方式和非正式的沟通方式。102一、正式的沟通方式1.定期的会议沟通2.定期的书面报告3.一对一正式会谈103二、非正式的沟通方式(一)非正式沟通的优点(二)常见的非正式沟通方式1.走动式管理2.开放式办公3.工作间歇时的沟通4.非正式的会议104三、沟通技巧在绩效反馈时掌握沟通技巧将有助于提高反馈的有效性。(1) 绩效反馈是管理者与员工之间人格平等的谈话，在谈话过程中要注意说话速度平稳沉着，避免过快或急促，声音和语调一致，避免居高临下或盛气凌人，要采用平等谈话的方式。(2) 要正视和尊重对方的存在，不要攻击对方，即使受到攻击也要克制自己；不做羞辱他人的评论或使用可能导致情绪反抗或抵触的词汇，不要将自己的想法强加于人。如果这样做了，应该及时向对方道歉。(3) 为对方提供充分发表意见或看法的机会，鼓励员工讲出自己的感受，列举具体行为，就事论事，不使用含糊其辞或模棱两可的语言；充分肯定他人的优点或长处，注意聆听，不要将反馈变成说教或演说。(4) 不要一次涉及太多的问题，坚持使问题清楚简单，因为太多反馈会削弱重点，主次不分、印象模糊；注意时刻保持自己良好的心态，它具有言语无可替代的作用。(5) 在绩效沟通中，善于使用和观察身体语言。(6) 注意倾听，关注反应和辨别信息。绩效辅导1.绩效辅导方式（1）具体指示型

（2）方向引导型

（3）鼓励型2.辅导时机105106第三节绩效信息收集的目的与方法绩效信息收集与记录的目的是为绩效管理的下一个环节——绩效考核做准备。绩效信息的收集与记录是主管人员从各个渠道收集员工工作绩效的信息，比如亲自观察，查阅各种工作记录，以及了解同事反应、客户表扬与投诉等，把这些资料及时记录下来，以备日后绩效评价时用作参考。管理者在日常工作中注意收集员工工作绩效的有关信息，不仅在绩效评价时可以找到充分的事实根据，避免各种主观偏差造成的消极影响，而且在绩效反馈面谈时能够言之有据，有效避免上下级之间由于在对绩效评价等级上的分歧而产生的矛盾与冲突。通过平时的绩效信息的收集和记录，管理者还可以积累大量的关键事件，发现绩效优劣背后的原因，从而有针对性地帮助员工提高绩效。107一、绩效信息收集的目的(一)数据收集的主要目的1.提供绩效评价的事实依据2.提供改进绩效的事实依据3.发现绩效问题和优秀绩效的原因4.劳动争议中的重要证据(二)收集的内容1.建议观察和收集的数据2.从哪里得到信息3.记录什么108二、收集绩效信息的方法绩效评价是一件复杂而系统的工作，需要长期跟踪收集信息资料，并对数据做必要的加工归类。收集信息资料的主要方法如下。1.考勤记录法2.生产记录法3.定期抽查法

4.项目评定法5.关键事件记录法6.减分按查法109三、收集信息中应注意的问题1.让员工参与收集信息的过程2.要注意有目的地收集信息3.可以采用抽样的方法收集信息4.要把事实与推测区分开来110四、企业在绩效沟通实践方面存在的误区1.误区一一些企业的管理者存在官本位思想，认为绩效计划过程中的沟通就是管理者给员工下达工作任务，他们喜欢下达命令，却又很少能够听取下属的建议，所以，企业中主要是管理者单方面制定考核指标，缺乏合理性和针对性。2.误区二有些管理者将考核过程理解为单方面地对员工绩效进行评定，员工在此过程中仅仅是被考核，所谓的沟通就是考察、监督员工的工作，很少与员工进行互动。3.误区三部分管理者认为绩效总结过程中的沟通就是把考核结果告知员工。111五、如何改善企业绩效沟通对于企业来说，首先需要清楚地认识到绩效沟通对提高企业绩效的意义；其次，还要注重绩效沟通的方法与技巧，以便提高沟通水平。企业可以从以下几个方面进行努力。1.企业文化层面2.具体实施过程方面3.绩效计划制订阶段4.绩效考核实施阶段5.绩效总结阶段112六、如何使用关键事件法收集与记录绩效信息(一)依据STAR原则记录关键事件(二)关键事件法在员工绩效管理中的主要体现1.提供绩效考评的事实依据2.提供绩效改善的事实依据3.提供优秀绩效的事实依据(三)使用关键事件法应注意的事项113专题四:绩效考核【关键概念】绩效考核(PerformanceAppraisal)目标管理(ManagementByObjectives)关键绩效(KeyPerformance)360度考核(360DegreeAppraisal)平衡计分卡(BalancedScorecard)绩效考核的基本知识一、绩效考核的目的二、绩效考核的基本原则

1、公开与开放的原则2、反馈与提升的原则3、定期化与制度化的原则4、可靠性与正确性的原则5、可行性与实用性的原则114三、绩效考核的信度与效度信度：

是指绩效考核结果的一致性和可靠性效度：

是指绩效考核结果与要考核的内容的相关程度115四、绩效考核效果的影响因素1、不知道为什么考核2、考核缺乏标准3、考核方式单一4、职工对绩效考核体系缺乏理解5、考核过程形式化6、考核结果无反馈7、考核资源的浪费8、错误地利用考核结果9、考核方法选择不当10、考核者心理、行为上的错误1162023/2/11174.确定评估的恰当时间安排3.选择评定者2.选择恰当的评估工具.1.获取对该系统的支持5.保证绩效考核的公平性①赢得高层经理的支持②寻求各个直线管理者的协助③获得员工的充分理解实用性、成本、工作性质直接上级评估自我评估同事评估小组评估下属评估顾客评估360°评估高层管理机构评审建立上诉系统开发员工绩效考核系统的步骤2023/2/1118以业绩报告为基础以员工比较为基础报告法(自评)业绩评定表法（他评）简单排序法配对比较法强制分布法关注员工行为及个性特征因素评价法图尺度评估法行为锚定等级评定量表法以个人绩效合约为基础以特殊事件为基础关键事件法不良事故评估法360°考核其他绩效考核方法工作标准法（劳动定额法）短文法面谈评估法非系统的绩效考核技术1191、自我报告法利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核2、业绩评定法根据所限定的因素来对员工进行考评考核所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素：工作质量、工作数量与个人特征相关的因素：依赖性、积极性、适应能力、合作精神一、以业绩报告为基础120二、以员工比较为基础1、简单排序法：要求评定者依据工作绩效将员工从最好到最差排序。平均比较法：将每个员工的工作业绩与其他员工的工作业绩进行简单的比较，获得有利的对比结果嘴道德员工，就在绩效考核中被排列在最高的位置。交替排序法：根据某些工作绩效考核要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。121排序法使用问题实例销售房屋：业务员只干能助其排名第一的事情；他们为争取每一个新客户而竞争；他们总是躲在电话旁伺机猛扑抢电话；他们停止了合作，道德观念消失了；矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；短期看，某些业务员的销售增加了；长远看，公司团队精神和凝聚力下降。122二、以员工比较为基础2、配对比较法：评定者将每一个员工相互进行比较，赢得最多“点数”的员工接收最高等级3、强制分布法：要求评定者在每一个绩效程度档次上都分配一定比例的员工。绩效最高的：15%绩效较高的：20%绩效一般的：30%绩效低于要求水平的：20%绩效很低的：15%123三、关注员工行为及个性特征1、因素考核法将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的绩效结果。2、图解式考核法：又称为图尺度考核法针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，包括依不间断分数程度表示的尺度（连续尺度法）和依等级间断分数表示的尺度（非连续尺度法）。实际运用中，常常以非连续尺度法为主124三、关注员工行为及个性特征3、行为锚定等级评定表法传统业绩评定表和关键事件法的结合考核因素：吸收和解释政策的能力最积极：可以期望该员工成为组织自中其他人新政策和政策变化的信息来源；最消极：即使对员工重复解释后，该人也不可能学会什么新东西。125三、关注员工行为及个性特征客户服务行为锚定等级考核表126客户服务行为锚定等级考核表3、行为锚定等级评定表法开发过程：工作分析→使用关键事件技术→事件或行为依据维度加以分类→为每一维度开发出一个考核量表，用这些行为作为“锚”来定义量表上的评分。考核法的优点：工作绩效的计量更为准确工作绩效考核标准更为明确具有良好的反馈功能各种工作绩效考核要素之间有着较强的相互独立性具有较好的连贯性举例：行为观察量表指标类型：中层管理人员的管理技能1.为员工提供培训与辅导机会，以提高员工绩效2.向员工清晰地说明工作要求；3.适度地检查员工的工作；4.认可员工好的表现；5.告知员工公司的一些重要信息；6.征求员工的意见，让自己的工作更好。评分：5分—总是；4分—经常；3分—适度

2分—有时；1分—总不，从不。127128三、关注员工行为及个性特征客户服务行为锚定等级考核表四、以个人绩效合约为基础进行绩效考核借用目标管理的核心思想，强调员工绩效目标的实现以及员工对组织目标达成的具体承诺.首先需要根据组织绩效目标自上而下的层次分解确定不同员工的主要绩效范围，然后设定相应的绩效目标并确定具体的评估目标。员工在与其直接上级进行沟通后签订个人绩效合约，员工的直接上级负责监督绩效合约的完成，如在每周的例会上向员工通报合约的完成情况，并负责根据绩效合约的具体要求对员工进行绩效考核。129130五、以特殊事件为基础1、关键事件法关键事件，是指“显著”的对工作绩效有效或无效的事件。关键事件法，是由上级主管记录员工平时工作中的关键事件，一种是特别好的，一种是特别不好的。在预定的时间内（通常是半年或一年）利用积累起来的记录，对被考评者的绩效做出判断和评价的方法。利用一些从一线管理者或员工那里收集到的有关工作表现的特别事例进行考核。（1）年度报告法（2）关键事件清单法（3）行为定位评级表2023/2/1131运用关键事件法的流程

第一，观察第二，书面记录员工所做的事情第三，与员工进行面谈，找出工作成败的关键性事实，共同讨论对其绩效水平做出考核2023/2/1132记录关键事件的STAR法这件事情发生时的情境是怎么样的他为什么做这件事情他当时采取什么行动他采取这个行动获得了什么结果2023/2/1133关键事件法应用实例

小王是公司的物流主管，负责将客户从海外运过来的货物清关、报关，并把货物提出来，然后按照客户的需求运到客户那里。只有小王一人负责这项工作。在刚进行完一月份考评后，小王80多岁的祖母突然病逝。他在料理祖母后事过程中生病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国运过来，要求清关后在当天6点钟之前准时运到，这是一个很大的客户。小王把家里的丧事放在一边，第二天早上9点钟准时出现在办公室，一直办理着进出口报关、清关的手续，把货物从海关提出来，并且在下午5点钟就把这批货物发出去了，及时运到了客户那里。134目标：她为了第二天把一批货准时地运到网通公司

结果：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉情境：她的祖母头一天晚上病逝了关键事件法行动：她置家里的事情于不顾，准时出现在办公室，清关、报关、发货，提前一个小时将货物发出去。关键事件法举例：2023/2/1135关键事件法的优缺点：优点：①为向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。②确保在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现，而不是员工在最近一段时间的表现。③保存一种动态的关键事件记录还可以获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。缺点：①费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；②遗漏了平均绩效水平。2023/2/1136应用关键事件应注意的事项第一，所记录“事件”必须是关键事件。第二，一般不单独作为绩效考评的工具来使用。第三，记录的关键事件应当是员工的具体的行为。第四，关键事件的记录要贯穿于整个工作期间。第五，关键事件法是基于行为的绩效考评技术。2023/2/11372.不良事故评估法概念通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行评估以确定员工的绩效水平的评估方法。以特殊事件为基础适用情况对于某些例行的工作，即使这些工作被很好地完成，也不会被列为重要的绩效评估指标，而一旦这些工作出现了差错，却又会对整个组织带来巨大的损失。对以这些常规性的，例行的工作为主要工作内容的员工使用不良事故法进行绩效评估。操作流程首先，设计不良事故清单。然后，评估不良事故性质及后果。最后，对造成不良事故的员工进行相应的处罚措施138六、全方位（360度）考核什么是360度考核？工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。

由被考核者的上级、同事、下级和顾客以及被考核者本人担任考核者，从各自不同角度对考核者进行全方位考核，再通过反馈程序将考核结果反馈给被考核者，以达到改善被考核者工作行为、提高工作绩效的目的。2023/2/1139考核主体分析2023/2/1140操作过程第一，准备阶段第二，评估阶段第三，反馈和辅导阶段2023/2/1141360度绩效考核法应用及分析

李明是广州某互联网公司的一名行政人事主管，该公司在1998年由国有企业改制成股份制公司。近2年来，李明发现单向的绩效考核的效果越来不理想，经过周密地调查分析之后，他决定实施360度绩效考核。这一建议得到总经理的大力支持，各部门经理也都表示很有必要性。在召集各部门经理开专题会议时，总经理没有出席，各部门经理都似听非听、似懂非懂地听着李明讲解。待李明讲解完毕，希望各部门经理提出疑问或建议时，大家的回答都很含糊，意见不统一。接下来，在总经理的主导下，新的职务说明书填写完成，公司目标及部门目标分解的过程也相继完成。最后，李明交代各部门尽快将目标落实到个人。然而，让李明失望的是，回收的绩效考核结果与考核方案变革前，并没有明显差异。各个部门之间的打分都非常中庸也非常“默契”，而员工的同级打分、上下级的彼此打分也有此痕迹。这意味着，改变原有方案的考核过程中人为因素的目的落空了。更让李明泄气的是，部门经理普遍抱怨360度考核大大增加了他们的管理工作量，从目标分解到进行考核打分，所耗费的时间是以前的2倍之多，给他们原本就近于超负荷的工作增加了不必要的负担。142六、全方位（360度）考核优点比较公平公正从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。加强了部门之间的沟通人事部门据此开展工作比较容易确保匿名使信息反馈者具有责任感防止对系统“开玩笑”辨认和辨别偏见综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息信息质量可靠通过强调团队和内部/外部顾客，推动全面质量管理从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识143360度考核（全视角绩效考核）缺点员工可能会相互串连起来集体作弊来自不同方面的意见可能会发生冲突在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手考核标准设计较复杂考核周期较长144六、全方位（360度）考核360°全员考核——每个人既是考核者又是被考核者（1）上对下的考核（80%）

——体现在经常性的考核工作中（2）平级考评（10%）

——体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义（分部门评议）（3）下对上的评议（10%）

——体现为不定期的员工满意度调查2023/2/1145工作标准法

制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效。短文法短文法是指考核者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处和缺点的例子：短文法主要适用于以员工开发为目标的绩效考核。

面谈评估法其他绩效考核方法7146系统的绩效考核方法147一、关键绩效指标法KPI：----KeyPerformanceIndicators

----关键业绩指标或关键绩效指标148企业在设计具体的绩效指标之前必须要解决的问题：

149企业在设计具体的绩效指标之前必须要解决的问题1、企业为什么会取得如此成功？成功的关键是什么？2、在过去成功的关键要素中，哪些能持续使企业获得成功？哪些已成为持续成功的障碍？3、如果面向未来，企业面临何种挑战与机遇？要持续发展的话，其关键因素是什么？150为什么要选择关键绩效指标？KPI是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系采用KPI大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化。“没有量化，就无法管理”便于被考核者抓住工作重点提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”关键绩效指标有效吗?绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI符合80/20法则151KPI的概念KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。152深入理解关键绩效指标的具体含义关键绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的可量化或可行为化的标准体系。关键绩效指标体现绩效中对组织目标增值部分。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展方面的沟通。153关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别154某公司关键绩效指标体系（部分）某企业关键绩效指标体系举例管理改进指标

客户指标

产品指标

财务指标成长与发展指标

员工队伍指标

领导能力指标155主管人员常用的一些关键绩效指标举例：完成的工作结果：

下属员工的绩效

员工的满意度156某广告公司美术设计师的关键绩效指标举例完成的工作结果：所提供的设计服务157

建立关键绩效指标体系的意义企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，从而保证企业的长足发展。建立企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。通过关键绩效指标体系，建立鼓励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。158建立关键绩效指标体系的规则体现企业的发展战略与成功的关键要点。强调市场标准与最终成果责任，对于使用关键绩效指标体系的人来说，应该有意义，并且可以对其进行测量与控制。在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。主线明确，重点突出，简洁实用。159关键业绩指标的功能关键业绩指标是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，是推动公司价值创造的驱动因素。功能如下：*随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；

*能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；*区分定性、定量两大指标，推动公司战略的执行；

*对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；

*由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。160KPI指标体系建立流程KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取161KPI指标体系建立流程

图1：KPI指标提取总示意图162KPI的构成与设计思路公司级KPI部门级KPI子部门级KPI层层分解专家指导关键指标体系不是一次就能完成的。在建立了初步的关键指标体系之后，经过试运行，搜集各方面人员的意见，对所建立的关键绩效指标体系进行补充、修改，使其不断完善，并最终确立稳定可行的关键绩效指标体系。163（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）

2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）

3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

164如何设立绩效目标--KPI

KPI是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。与内外部客户的价值相连接。具有长远的意义。少而精，可控制。基于战略与流程而非功能。165如何设立绩效目标--绩效目标的内容

1、个人绩效目标（该职位应付责任中的重点）。

2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点）。3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析确定重点）。166如何设立绩效目标--因职位而异

绩效考核目标的设立视考核对象的不同而不同

中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线

167图2：战略目标分解鱼骨图方式示例168

图3：战略目标与流程分解示例某电信企业的战略目标市场拓展与服务流程大力开拓市场降低成本建立支撑体系投资项目计划与控制流程网络运营与维护保证流程人力资源管理流程169（二）确定各支持性业务流程目标在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容170表1：确认流程目标示例

171（三）确认各业务流程与各职能部门的联系

本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。172表2：确认业务流程与职能部门联系示例173（四）部门级KPI指标的提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。174表3：部门级KPI指标提取示例175（五）目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。176表4：KPI进一步分解到职位示例177在实际工作中KPI的应用

某通信公司KPI关键业绩指标178研发工程师岗位KPI考核表179设定关键绩效指标体