精益价值流程(VSM)培训PPT

精益价值流程（VSM）简介2007.9Page2of44LeanOverviewSHP–August6,2007内容提要几个主要的概念价值流程图剖晰（VSM介绍）本周日程安排Page3of44LeanOverviewSHP–August6,2007关键概念价值是由客户定义的,为客户定义的知道,展示并分析你的价值流程图证明在分析你的VSM中你找到了什么是驱动价值识别并消除浪费和没有价值的活动使用VSM和KAIZEN来消除浪费同步客户价值和过程使所有的过程都给客户带来价值追求完美持续改进并为客户增加价值Page4of44LeanOverviewSHP–August6,2007什么是精益生产?通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。最终的目标是实现用最低的成本、最快的速度为客户提供世界级的质量的产品和服务。Page5of44LeanOverviewSHP–August6,2007减少浪费=减少LeadTimesCustomerSalesOrderEntryOrderCodingEngineeringOrderCodingMFGDeliverySched-ulingPage6of44LeanOverviewSHP–August6,2007TaktTime:多长时间我们生产一台电脑?Takttime是客户需求节拍,或者多长时间我们客户需要一台主机可提供的工作时间（worktime=WT）班次=8小时or480分钟WT=480min=28,800s客户需求=生产订单=3000台/班TaktTime= 可提供工作时间

=28,800s=9.6s/台

客户需求3000units为了达到客户的需求,每9.6S必须有1台主机离开线体Page7of44LeanOverviewSHP–August6,2007TAKTTimeMan你达到了客户的期望吗???

?

?Page8of44LeanOverviewSHP–August6,2007StandardWork38Page9of44LeanOverviewSHP–August6,2007AnatomyofaValueStreamMap:AQuickGuideProcessBoxAnyplacealongtheValueStreamwherematerialflowsDataBoxAreatorecorddetailsofanyprocessWarningTriangleTriangletorecordthelocationandamount ofinventoryintheprocessPushArrowArrowthatindicatesproductionwithout regardfortheneedsofadownstreamprocessPullArrowArrowthatindicatesproductionofaspecific quantityonlybyadownstreamrequestAC/T=14sC/O=12sUptime=14s2ShiftsIPage10of44LeanOverviewSHP–August6,2007I’MNOTPAYINGFORTHAT!!!Time:VA,NVAandLeadA,B,C,D,E是过程的工位.他们增加了产品的价值 VA时间=A+B+C+D+E=55s所有的警示三角形代表两个工位间的等待时间(waitingtime)

他们不增加产品的价值NVA时间=8sLeadTime指的是产品需要下线的时间 LT=VA时间+NVA时间=63s=WorkTime工作时间+Waitingtime等待时间5s10sAB5s15sDEC20sIIII2s2s2s2sVA时间为客户提供他们所需要的产品，增加价值所花费的时间，即客户愿意为此买单的时间Page11of44LeanOverviewSHP–August6,2007什么是客户愿意支付的?Non-ValueAdding过程:这些过程花费了时间,资源,空间,但是并没有为产品或服务增加价值ValueAdding过程:该过程提升了最终销售给客户的产品或服务的价值Page12of44LeanOverviewSHP–August6,2007LeadTimevs.CycleTimevs.CycleTimeLeadTime一件产品从开始加工到结束加工所需要的时间.

CycleTime(产品)通过一个加工过程多长时间制造一件产品.CycleTime(员工)员工操作一个动作循环所需要的时间,指每个工位员工操作的节拍10sAB5s15sDEC20sIIII2s2s2s2sLeadTime=63sCycleTime=20sCycleTime=20sCycleTime=20sCycleTime=20sCycleTime=20s1235sPage13of44LeanOverviewSHP–August6,2007LeanWorkshop七大浪费等待MaterialsShortagesUn-levelDemandStartupVendorPredictabilitySchedulingConflicts搬运Movementbetweenbuildings/sitesPremium

freightDistributionNetworkPlantLayout过程ExcessivetestingInstallReconfigurationKerffromDimensionalMaterialsMaterialvariability/overdesign库存BuffersExcessWIP&RIPSupplierinventoriesforlongleadtimeStock动作PoorworkdesignErgonomicDesignTraveltimeTool&Materialaccess缺陷InternalReworkSupplierFinalTestInspection过度加工MaterialShortagesUn-levelDemandBuildtostockEconomicLotSizesBatchingOperations,Overhead,Materials,SuppliersTheEnemyWithin:识别七大浪费Page14of44LeanOverviewSHP–August6,2007利润等式市场决定了销售价格！旧公式:成本+利润=销售价格新公式:销售价格–成本=利润Page15of44LeanOverviewSHP–August6,2007KaizenKaizen\Ki-zen\是一个持续改善的思想.今天我们做的每一件事都可以改进,Kaizen没有终点.Page16of44LeanOverviewSHP–August6,2007Kaizen识别Kaizen机会

Kaizen=持续改进Kaizen触发在特定的过程暴露改善的需求问题暴露后需要有KAIZEN的行动改善KaizenEvent短期内关注KAIZEN团队为解决问题和减少浪费所带来的努力和可行的措施**看到范例中的改善机会了吗？这里就是我们可以消除浪费的地方.

5s10sAB5s15sDEC20sIIII2s12s2s2sPage17of44LeanOverviewSHP–August6,2007CycleofImprovementRootCauseStandardize/AdherenceExposeandQuantifyProblemsImplementSolutionsPage18of44LeanOverviewSHP–August6,2007时间改善KKKKKKKKKSSSS标准化(S)andKaizenKaizenPage19of44LeanOverviewSHP–August6,2007Lean游戏L M A L I HE A T E N UA N N IN U O Y F V A A O N C P G T L U A C R N H I T I N N G A

2rounds5-6mineach2mfglines6stationstimersObjectivesVSMLTCTLeaveonwhiteboardforBalancingdiscussionPage20of44LeanOverviewSHP–August6,2007标准化作业:走向线体平衡之路BCDEATAKTTime现状BCDEATAKTTime"LeastOperator"更好的办法：负载前置BCDEATAKTTime传统解决方案Page21of44LeanOverviewSHP–August6,2007减少浪费=减少LeadTimesCustomerSalesOrderEntryOrderCodingEngineeringOrderCodingMFGDeliverySched-ulingPage22of44LeanOverviewSHP–August6,2007FinalThoughtIfyoualwaysdowhatyou’vealwaysdone,you’llalwaysgetwhatyou’vealwaysgot!-UnknownWisemanPage23of44LeanOverviewSHP–August6,2007内容提要几个主要的概念价值流程图剖析（VSM介绍）本周日程安排Page24of44LeanOverviewSHP–August6,2007只要有一个品在生产/一个业务在执行它就有一个价值流在流动而且通常每一个大的流都是由很多小的溪流汇流而成的我们要做的是区分和去掉那些不增值的流价值流研究的意义Page25of44LeanOverviewSHP–August6,2007价值流图的总时间：TotalLeadTime浪费和没有价值的活动浪费和没有价值的活动增值活动增值活动增值活动浪费和没有价值的活动传统的改善关注现在关注浪费让增值活动变得更快减少50%没有浪费的时间Page26of44LeanOverviewSHP–August6,2007帮助你看到不仅仅是生产的单一制程之过程,而是整个系統的清晰流动；

帮助你发現更多的浪費，并找出流程中浪费的根源；所有产品都是通过整个流程来看的；显示信息流和材料流的联系；实施精益制造的蓝图与试卷。Page27of44LeanOverviewSHP–August6,2007价值流程图的基本概念材料流:从原材料到成品再交付到客戶手上的过程信息流:信息，通知每个过程做什么和下一步做什么。Page28of44LeanOverviewSHP–August6,2007材料流动图标Page29of44LeanOverviewSHP–August6,2007材料流动图标Page30of44LeanOverviewSHP–August6,2007C/T周期时间C/O换型时间VT有价值时间（有效时间（需要机器工作时间））NVT无价值时间EPE生产批量大小操作者的数量在制品数据工作时间（减掉中断）包装尺寸缺陷率典型过程数据有：Page31of44LeanOverviewSHP–August6,2007VSM步骤产品系列画现状图画未来状态图实现未来状态图1234选择一个产品系列开始画出现状图通过现状图分析画出未来状态图制定改善实施计划重复前面步骤Page32of44LeanOverviewSHP–August6,2007产品系列绘制现状图绘制未来状态图实现未来状况1234明确公司目标和客户需求2.选定一个领导图析工作的人3.定义产品的过程和所需的设备VSM步骤Page33of44LeanOverviewSHP–August6,2007产品系列绘制现状图绘制未来状态图实现未来状况1234VSM步骤Page34of44LeanOverviewSHP–August6,2007产品系列绘制现状图绘制未来状态图实现未来状态12341.收集客户信息，产品数量5.收集供货信息2.沿着实物流走，构建过程框架6.加上信息流3.收集每个过程信息，填充数据盒7.画出过程之间的村料流图4.描述货物是怎样送到客户手里的8.算出产品的Leadtimeandvalue-addedtime.VSM步骤Page35of44LeanOverviewSHP–August6,2007现状图绘制步骤1、现状图首先要表示顾客需求2、画出所有过程、数据柜及库存三角Page36of44LeanOverviewSHP–August6,20073、画出材料流Page37of44LeanOverviewSHP–August6,20074、画出信息流和推动箭头Page38of44LeanOverviewSHP–August6,20075、画出生产时间线条和数据完成现状图Page39of44LeanOverviewSHP–August6,2007产品系列画现状图画未来状态图实现未来状况1234客户需求信息流1.基于距顾客最近的下游过程的有效工作时间，节拍时间是什么？5.在生产链中的哪一点（“定拍过程”）计划生产?2.你是按顾客拉动还是直接按发送建立一个成品超市?6.你如何在定拍过程均衡混线生产？7.你在定拍过程将持续地安排和取走多大的工作增量材料流支持改进3.在哪可以使用连续流动过程?4.为了控制上游过程的生产你需要在哪儿使用超市拉动系统？8.在确定未来状态设计时为使价值流流动，哪些过程改进是必需的？VSM步骤Page40of44LeanOverviewSHP–August6,2007是什么使得价值流精益？在绘制未来状态图之前，先了解一些精益的原则。过量生产精益价值流的特点Page41of44LeanOverviewSHP–August6,2007过量生产过量生产：指前过程比下一过程所要求的多、早或快。带来的问题：多余的库存和压在库存中的资金；成批的零件必须储存，需要存储面积；需要搬运，需要人员和设备；延长制造周期，消弱对顾客需求反应的灵活性。Page42of44LeanOverviewSHP–August6,2007精益制造中真正要做的是使一个过程仅在下一个过程需要时制造它所需要的产品。精益价值流的特点实施准则一、按客户需求节拍时间生产努力做到：对问题提供最快的反应；消除意外故障的原因消除下游装配类过程的换型时间。Page43of44LeanOverviewSHP–August6,2007实施准则二、在可能的地方发展连续流连续流动是指每次生产一件产品，而且每件即从一个过程传递到下一个过程，中间没有停顿，连续流动是效率最高的生产方式。Page44of44LeanOverviewSHP–August6,2007实施准则三、在连续流动无法向上游扩展处使用超市控制生产有些过程被高计成以很快或者很慢的制造节拍生产而且需要为多种产品系列换型；有些过程，例如在供应商处，距离远，每次运输一件不现实；有些过程制造周期太长，以一个连续流动直流与期过程相连太不可靠。Page45of44LeanOverviewSHP–August6,2007几种与超市拉动系统有关的图标：注：超市图标左边是没有封闭的，开口对着供应过程。几点提示：有些情总值下可以在两个分离的过程之间使用先入先出管道来取代超市，保持过程间的流动；有些情况下可以在两个过程之间设置一个“顺序拉动”而不是标有全部零件的完整的超市；对一个不定期订货的产品而言，如果补充时间足够短，可以只把那种产品的生产看板放在成品超市而不用实际在那放成品Page46of44LeanOverviewSHP–August6,2007实施准则四、努力将顾客订单计划只发到一个生产过程通过应用超市拉动系统，典型的需求将计划只发给门到门价值流中的一个点，这一点叫做定拍过程；定拍过程常常是门到门价值流中最后一个下游连续流动过程。Page47of44LeanOverviewSHP–August6,2007实施准则五、在定拍过程按时间均匀分配多种产品的生产均衡多品种意味着在一段时期内均匀地安排不同产品的生产。通过在定拍过程均衡混线生产，可以在很小成品库存的情况下，用很短的制造周期对不同顾客的需求作出反应。六、在定拍过程通过安排和取一小份定量工作产生一个“初始拉动”Page48of44LeanOverviewSHP–August6,2007产品系列画现状图画未来状态图实现未来状况1234客户需求信息流1.基于距顾客最近的下游过程的有效工作时间，节拍时间是什么？5.在生产链中的哪一点（“定拍过程”）计划生产?2.你是按顾客拉动还是直接按发送建立一个成品超市?6.你如何在定拍过程均衡混线生产？7.你在定拍过程将持续地安排和取走多大的工作增量材料流MaterialFlow支持改进3.在哪可以使用连续流动过程?4.为了控制上游过程的生产你需要在哪儿使用超市拉动系统？8.在确定未来状态设计时为使价值流流动，哪些过程改进是必需的？VSM步骤Page49of44LeanOverviewSHP–August6,2007问题1：对于选定产品系列什么是阿可米的节拍时间？以阿可米公司为例Page50of44LeanOverviewSHP–August6,2007问题2：阿克米应当按成品超市还是按发送生产转向支架？Page51of44LeanOverviewSHP–August6,2007问题3：阿克米冲压公司应在何处使用超市拉动系统呢？改善前改善后Page52of44LeanOverviewSHP–August6,2007问题4：阿克米冲压公司应在何处使用超市拉动系统呢？Page53of44LeanOverviewSHP–August6,2007问题5：阿克米应在生产链中哪一点（定拍过程）下达计划？焊接/装配单元在冲压和焊接/装配之间引入拉动系统。这个单一的计划点将使阿克米的整个转向支架价值流规律化。Page54of44LeanOverviewSHP–August6,2007问题6：阿克米如何在定拍过程均衡多品种（混线）生产呢？1、传统的排班模式：从单元的角度看可以减少焊接夹具换模具的次数。2、均衡多品种排班模式：更频繁的换模具。从价值流的角度看：第2种方式将对制造周期、质量和成本有改善。但从价值流的角度看，批量生产是一种错误方式，批量装配将增加问题的影响程度，延长制造周期，引起与过量生产有关的所有浪费。Page55of44LeanOverviewSHP–August6,2007均衡点的选择：Page56of44LeanOverviewSHP–August6,2007问题7：在定拍过程中，阿克米公司应下达和取走多大的定增量工作？Page57of44LeanOverviewSHP–August6,2007减少冲压及换模具时间和改变批量大小，使对下游用量反应更快；减少在焊接中更换左置和右置的夹具所用的较各行其是的时间（10MIN），使得焊接到装配能形成连续流动和混型生产。提高第二台点焊机的可靠工作时间，因为，它与连续流动中的其它过程联系。消除焊接/装配单元的浪费，将全部工作时间减少到168s或更少。（得以在目前需求水平上使用3个操作者。问题8：为使阿克米的价值流流动如未来状态所描述，哪些过程改进将是必须的？Page58of44LeanOverviewSHP–August6,2007最后成型的未来价值流图Page59of44LeanOverviewSHP–August6,2007产品系列画出现状图画出未来状态图实现未来状态图1234制定行动计划2.衡量的目标3.完成时间和责任人，并定期检查VSM步骤Page60of44LeanOverviewSHP–August6,2007将实施过程分解成几个步骤将未来水平价值流图分成部分或环，就像左图表示的一样。确定实施环的步骤，目标，行动计划，确定责任人和完成时间。Page61of44LeanOverviewSHP–August6,2007一个环的改进尤其要遵循下列模式：开发一个以顾客节拍为基础操作的连续流；建议一个拉动系统控制生产；引入均衡生产。Page62of44LeanOverviewSHP–August6,2007附1：阿克米冲压数据单Page63of44LeanOverviewSHP–August6,2007Page64of44LeanOverviewSHP–August6,2007附2：阿克米冲压工厂平面图Page65of44LeanOverviewSHP–August6,2007内容提要几个主要的概念价值流程图剖晰（VSM介绍）本周日程安排Page66of44LeanOverviewSHP–August6,2007本周日程安排SZNBLEANDeployment_ModelLineProgress2007.07.04Page68of44LeanOverviewSHP–August6,2007LEANDeploymentPlanWK1234567891011121314151617RoadmapSpecificationExecutionJul.Sep.Aug.Jun.MonthModelLineSetup&QualificationPartiallinesexpansion&QualificationAlllinesexpansion&QualificationStep1Step2Step3Pullsystem%VA:>70%(80%fore2eMFGprocesstarget)Allwaittimes:<12s

Efficiency:UPPH>5.5(Assemblyasbaseline)WeeklyreportandreviewDatasummarybyweekActionplanfollowupandfeedbackPage69of44LeanOverviewSHP–August6,2007HighSummaryModelline(ISH23FCanadaPilotLine)continueimprovementKeyMeasurementWK2(1)6/11WK2(2)6/14WK36/21WK47/3PullsystemNYYY%VA52%69%66%77%Maxwaittime202293026UPPH4.96.35.85.8Meettarget=<15%totarget>15%totargetCurrentStageEmployeemindsetandbehaviorchangeHighlightLowlightPullsystemexecutionWorktimecontinuousbalanceWaittimestillneedtobereductionPage70of44LeanOverviewSHP–August6,2007ValueAddActivitySummary-KittingKITTINGJun.11(WK2)Jun.14(WK2)Jun.21(WK3)Jul.3(WK4)PullsystemNYYYVA(Totalvalueaddtime)154179153144NVA(Totalnonvalueaddtime100997746TLT(Totalleadtime)254278230190%VA(VA/TLT)60%64%66%76%Operator#(Station)1211*11*10**EfficiencyUPPH18.813.617.218MAXWaittime3715269NBKittingworktime/waittimeBaselineJun.11NBKittingworktime/waittimeBaselineJun.14NBKittingworktime/waittimeBaselineJul.3Remark:*&**resourceadjustmentbasedonASMcycletimePage71of44LeanOverviewSHP–August6,2007LongLineValueStreamMapping--KittingKIT1KIT2IVA=20NVA=0VA=12KIT3INVA=8VA=15KIT4INVA=11VA=11KIT5INVA=9VA=16KIT6INVA=9VA=15KIT7INVA=15VA=19KIT8INVA=16VA=14KIT9INVA=9VA=13KIT10(*Sta.)INVA=37VA=47/3*Jun.11,2007Jun.14,2007Jul.03,2007:Reduce1personforcycletimebalancebetweenKittingandASMVA=ValueaddNVA=NonValueaddTLT=TotalleadtimeC/T=CycletimeVA=9NVA=2VA=13NVA=0VA=7NVA=5VA=9NVA=13VA=12NVA=8VA=16NVA=11VA=13NVA=15VA=13NVA=15VA=10NVA=16VA=48/2*VA=8NVA=0VA=12NVA=6VA=14NVA=5VA=14NVA=7VA=15NVA=6VA=14NVA=9VA=13NVA=9VA=14NVA=4VA=40/2*Page72of44LeanOverviewSHP–August6,2007AssemblyJun12(WK2)Jun14(WK2)Jun21(WK3)Jul3(WK4)PullsystemNYYYVA(Totalvalueaddtime)544466499503NVA(Totalnonvalueaddtime521237282133TLT(Totalleadtime)1065703781636%VA(VA/TLT)51%66%64%79%Operator#(Station)27272727EfficiencyUPPH4.96.35.85.8Maxwaittime202292326ValueAddActivitySummary-ASMNBASMworktime/waittimeBaselineJun.12NBASMworktime/waittimeBaselineJun.14NBASMworktime/waittimeBaselineJul.3Page73of44LeanOverviewSHP–August6,2007ASM1ASM2IVA=15NVA=202VA=18ASM3INVA=8VA=15ASM4INVA=30VA=24ASM5INVA=24VA=24ASM6INVA=14VA=25ASM7INVA=13VA=19ASM8INVA=0VA=21ASM9INVA=6VA=17ASM10INVA=3VA=18ASM11INVA=3VA=23ASM12INVA=6VA=20ASM13INVA=4VA=22ASM14INVA=14VA=23ASM15INVA=34VA=18ASM16INVA=16VA=19ASM17INVA=16VA=21ASM18INVA=14VA=17ASM19INVA=12VA=15ASM20INVA=6VA=17ASM21INVA=6VA=18ASM22INVA=7VA=18ASM23INVA=7VA=15ASM24INVA=10VA=21ASM25INVA=6VA=19ASM26INVA=6VA=21ASM27INVA=18VA=6VA=15NVA=7VA=20NVA=5VA=16NVA=5VA=18NVA=15VA=21NVA=4VA=20NVA=3VA=17NVA=4VA=18NVA=4VA=16NVA=4VA=20NVA=2VA=18NVA=13VA=17NVA=7VA=18NVA=27VA=15NVA=29VA=17NVA=11VA=16NVA=16VA=20NVA=6VA=15NVA=7VA=15NVA=8VA=27NVA=11VA=18NVA=12VA=20NVA=7VA=19NVA=12VA=26NVA=18VA=26NVA=11VA=24NVA=23VA=10LongLineValueStreamMapping--ASMJun.12,2007Jun.14,2007Jul.3,2007VA=21NVA=3VA=18NVA=16VA=23NVA=2VA=15NVA=4VA=22NVA=0VA=21NVA=5VA=16NVA=0VA=18NVA=3VA=22NVA=4VA=19NVA=1VA=18NVA=1VA=20NVA=7VA=17NVA=2VA=18NVA=4VA=15NVA=6VA=19NVA=6VA=18NVA=9VA=18NVA=6VA=17NVA=4VA=20NVA=5VA=19NVA=6VA=19NVA=3VA=18NVA=2VA=19NVA=9VA=20NVA=0VA=14NVA=26VA=20Page74of44LeanOverviewSHP–August6,2007PACKJun12(WK2)Jun14(WK2)Jun21(WK3)Jul3(WK4)PullSystemNYYYVA(Totalvalueaddtime)150204193192NVA(Totalnonvalueaddtime167488372TLT(Totalleadtime)317252276264%VA(VA/TLT)48%81%70%73%Operator#(Station)13*1413*12**EfficiencyUPPH13.89.516.312MAXwaittime50113015ValueAddActivitySummary-PackNBpackworktime/waittimeBaselineJun.12NBpackworktime/waittimeBaselineJun.14NBpackworktime/waittimeBaselineJul.3Remark:*&**resourceadjustmentbasedonASMcycletimePage75of44LeanOverviewSHP–August6,2007Pack1Pack2IVA=9NVA=3VA=7Pack3INVA=2VA=11Pack4INVA=4VA=12Pack5INVA=4VA=10Pack6INVA=18VA=16Pack7INVA=7VA=7Pack8INVA=4VA=8Pack9INVA=7VA=16Pack10INVA=50VA=20Pack11INVA=8VA=14Pack12INVA=45VA=13Pack13INVA=15VA=7Remark:2overpacklinesfor1mergelinefromPack10VA=10NVA=4VA=14NVA=2VA=20NVA=4VA=27NVA=3VA=11NVA=4VA=13NVA=4VA=15NVA=2VA=7NVA=4VA=14NVA=4VA=16NVA=1VA=19NVA=5VA=11NVA=0VA=19Pack14INVA=N/AVA=N/ANVA=11VA=9LongLineValueStreamMapping--PackJun.12,2007Jun.14,2007Jul.3,2007,totalheadcountforPackreducedto12VA=9NVA=1VA=13NVA=1VA=10NVA=9VA=15NVA=2VA=14NVA=13VA=31/2NVA=6VA=28/2NVA=11VA=9NVA=15VA=15NVA=0VA=14NVA=14VA=25NVA=0VA=10NVA=0VA=N/ANVA=N/AVA=N/APage76of44LeanOverviewSHP–August6,2007ActionPlanforModelLineImprovementWorkItemDescriptionTargetOwnerPullSystemImplementContinuallyintroduceLEANconcept.Feedpullsystemintoeveryone.Auditproductionlineactualexecution.ContinuejobGordonLiHeadcountbalanceKitting/Packstationneed1headcountrespectivelydependonASMcycletime.Jul.6ClosePengRigunJasonZhangLiFengCycletimebalanceASMworkcontentneedtocontinuebalancebasedonKAIZANburst.Standardworktimedefinition.ReduceNon-Addactivities.Jul.14LiFengMingjieWangWaittimereductionWorkstationdistantadjustment.MinimalWIPcontrol.Defineproperbuffermachines.Jul.14PengRigunLiFengSowkySuPage77of44LeanOverviewSHP–August6,2007ADDITIONALINFOPage78of44LeanOverviewSHP–August6,2007OperatorCycleTime(StandardWorkandLineBalancing)Defined:Theamountoftimeittakesanoperatortocompleteonefullcycleinhis/herassignedworksequence.6234511098711Example:Ittakesthefirstoperator60secondstoperformoperation1-2-10-11andreturnbackto1,readytobeginanothercycle.Page79of44LeanOverviewSHP–August6,2007HowManyOperators?(StandardWorkandLineBalancing)TotalOperatorsNeeded=TheSumoftheTotalOperatorCycleTimeTAKTTimeExample:TotalCycleTime=270secondsTAKTTime=77seconds=3.5operatorsPage80of44LeanOverviewSHP–August6,2007PartialOperator–Guidelines(StandardWorkandLineBalancing)Remainderin#ofoperatorsGuideline<.3Donotaddanotheroperator.Lookforwasteandkaizenopportunitiestoeliminatethiswork..3-.5Donotaddanotheroperatoryet.Runareafortwoweeksandevaluateifenoughwasteexiststoreducetheoperatorcycletime.>.5Addanotheroperatorifnecessaryandcontinuetoreducewasteandoperatorcycletimewhichwilleventuallyeliminatetheneedforthisoperator.ShanghaiPlant

DesktopLineKaizenAugust7-August10,2007Page82of44LeanOverviewSHP–August6,2007Recommendation:JDI:Targetwaittimes(Completed:8/8/2007–Edison)ImplementPullSystemonLine-47%TLTImprovementalreadyachievedTargetwaittimes(ResponseTarget:8/17/2007,CompletionTarget:Unknown–Edison/EvanJi)Continuepullwith0-1unitWIPinbetweenstations(2b/nStation3andStation4)Implementonall3DTPacklinesFollow-OnOpportunity#1ScansystemearlierinStation#3workcontent.Thiswillallowearliersignaltobuildmotherboard.(Completed:8/8/2007–Edison)Follow-OnOpportunity#2Potentialtoreduce30sNVAbycombiningStation15&Station16.(PotentialforStation14aswell)Desktop:DTD1AssemblyLineVSM(JiaYue)Page83of44LeanOverviewSHP–August6,2007Desktop:DTD1AssemblyLineVSM(JiaYue)Page84of44LeanOverviewSHP–August6,2007ASM1(10)ASM2(10)IVA=4NVA=15VA=11ASM3(52)INVA=32VA=6ASM4(30)INVA=139VA=18ASM5(10)INVA=80VA=15ASM6(10)INVA=27VA=18INVA=14ASM7(00)VA=10ASM8(30)INVA=9VA=6ASM9(10)INVA=68VA=58ASM10(00)INVA=32VA=20ASM11(00)INVA=4VA=17ASM12(10)INVA=7VA=11VA=4NVA=27VA=15NVA=11VA=7NVA=44VA=17NVA=8VA=17NVA=5VA=19NVA=8VA=10NVA=8VA=16NVA=4VA=12NVA=7VA=8NVA=9VA=16NVA=6VA=16Desktop:DTD1AssemblyLineVSM(JiaYue)Aug7,2007Aug.8,2007INVA=28NVA=6ASM13(10)VA=19ASM14(10)INVA=8VA=19ASM15(10)INVA=23VA=22ASM16(20)INVA=11VA=6ASM17(00)INVA=29VA=17ASMTESTIVA=16NVA=10VA=6NVA=20VA=6NVA=30VA=6NVA=11VA=14Aug6VA:277sNVA:526sTLT:803s%VA:34%LineC/T:27sAug7VA:205sNVA:214sTLT:419s%VA:49%LineC/T:19sOpportunity#2Opportunity#1Page85of44LeanOverviewSHP–August6,2007Desktop:DTD1AssemblyLineVSM(YangTianM)Page86of44LeanOverviewSHP–August6,2007ASM1(10)ASM2(10)IVA=1NVA=21VA=15ASM3(52)INVA=43VA=6ASM4(30)INVA=61VA=17ASM5(10)INVA=28VA=15ASM6(10)INVA=35VA=12INVA=51ASM7(00)VA=13ASM8(30)INVA=15VA=15ASM9(10)INVA=45VA=14ASM10(00)INVA=40VA=15ASM11(00)INVA=35VA=19ASM12(10)INVA=23VA=20VA=1NVA=21VA=15NVA=23VA=7NVA=40VA=18NVA=26VA=16NVA=7VA=13NVA=16VA=16NVA=10VA=15NVA=15VA=14NVA=16VA=15NVA=13VA=18NVA=14VA=20Desktop:DTD1AssemblyLineVSM(YangTianM)Aug9,2007Aug.9,2007INVA=40NVA=9Aug9VA:262sNVA:563sTLT:825s%VA:32%LineC/T*:43sAug9VA:266sNVA:265sTLT:531s%VA:50%LineC/T:28sASM13(00)VA=15ASM14(30)INVA=19VA=16ASM15(10)INVA=37VA=20ASM16(00)INVA=41VA=25ASM17(00)INVA=16VA=10ASM18(10)INVA=13VA=14VA=15NVA=13VA=16NVA=8VA=20NVA=17VA=24NVA=10VA=9NVA=7VA=14ITEST*Couldnotbecalculateddueto43s“queue”atlineend.Page87of44LeanOverviewSHP–August6,2007Recommendation:Pre-test(Target:9/08/2007–Stone/Lucia/Edison)MarkDisplayCableConnectortoreduceoperatortimeofoperatorjudgment(poke-yoke)Potentialtimesavings:12s~24mintestpershift(using180/hroutputinpretest)Run-in(ResponseTarget:SHPMgmtTBD,CompletionTarget:Unknown)CombinePre-testandRuninBasedonreportfromTestEngineer(ResponseTarget:9/08/2007-Stone)Requiresadditionalinvestmentofmonitors,keyboards,andswitchPotentialtimesavings:375s~6mFVT/Upload(ResponseTarget:9/08/2007–Stone,Lucia)PlaceadditionalscanningstationatendofTestLinetoaccommodateorderwith“NoFVT”requirementPotentialtimesavings:140s~2mDesktop:TestLineVSM

Page88of44LeanOverviewSHP–August6,2007Desktop:TestLineVSM

Page89of44LeanOverviewSHP–August6,2007MB(12)PRETEST(12)IVA=210NVA=103VA=2887RUNIN(48)INVA=75VA=4046UPLOAD(6)INVA=1860VA=4PACKINVA=140Desktop:TestLineVSMAug8,2007Aug6VA:7147sNVA:2478sTLT:9625s%VA:74%INVA=300Page90of44LeanOverviewSHP–August6,2007Recommendation:JDI:Targetwaittimes(Completed:8/9/2007–Edison)