2020年全国质量奖现场汇报材料人力资源过程与课件

全国质量奖现场评审汇报（人力资源与过程）

人力资源中心

全国质量奖现场评审汇报（人力资源与过程）人力资源中心1一人力资源系统概述目录CONTENTS人力资源结果二四五过程支持与改进2018-2020年人力资源战略三为整体战略提供支撑的人力资源一人力资源系统概述目录CONTENTS人力资源结果二四五2

人力资源中心职责一、人力资源系统概述人力资源中心共享服务部培

训

部招聘与配置部生产运营中心人力资源系统北京公司人力资源部工渠事业部人力资源部工程中心人力资源部其他分子公司人力系统资源江苏卧牛山公司人力资源部山东天鼎丰人力资源部民建分公司人力资源部各工厂人力资源天津公司人资部上海公司人资部广东公司人资部四川公司人资部昆明风行人资部人力资源中心组织架构1制定实施长期战略、短期策略，为组织提供保质保量人力资本，支持企业战略达成。设计、改进人力资源系统，促进授权和组织沟通，创新组织结构，提升队伍素质，确保组织维持高水平绩效。不断创新员工激励机制，设计改进绩效管理系统，多批次实施股权激励，定期调整员工薪酬，完善福利体系，提升队伍士气。234不断创新培训机制，打造学习型组织，引进素质模型，系统培养提升员工素质。人力资源中心职责一、人力资源系统概述人力资源中心3

人力资源中心人员构成一、人力资源系统概述人力资源中心人员构成一、人力资源系统概述42010-2020年人力资源战略二一人力资源系统概述目录CONTENTS人力资源结果四五过程支持与改进三为整体战略提供支撑的人力资源2010-2020年人力资源战略二一人力资源系统概述目录5企业战略

企业文化（一）人力资源战略规划（2018年-2020年）二、2018-2020年人力资源战略以人为本、以专业为本、以团队为本、以执行力为本，德才兼备、品质优先，培养引进真正专业化、职业化、国际化、公司化的员工人力资源战略人力资源战略:年度修订，动态更新，已制定2018-2020年人力资源战略规划公司级素质模型部门级素质模型岗位级素质模型组织架构职责体系岗位价值评估体系人力资源规划与配置人力资源开发与提升薪酬与福利绩效评估体系员工关系2018年-2020年（一）人力资源战略规划（2018年-2020年）二、20162018年—2020年

用5000人完成78亿目标控制副职类岗位高管无秘书类岗位内勤类支持岗位共享精兵增效普及信息化，提高效率1）提倡减少编制，提高人均产值，提升薪酬水平

；

2）防水施工外部承包，直接减员数千人；3）简化管理层级：2019年上海公司由17名高管优化至10人。精英治公司1.技术研发系统约100人2.业务系统约1400人（销售系统技术支持约400人）3.生产运营系统约2000人（含技术保障约77人）4.工程技术系统约400人5.工程管理系统约600人6.职能管理系统约500人（含质监中心约95人）根据以上目标值，分别确定各序列的员工编制注释：黄色字体为分散在各系统的技术人员（二）人力资源规划纲要1人力资源战略目标及人员编制计划2018年—2020年用5000人完成78亿目标控制副职7人力资源总战略2019年2015年2016年2017年2018年2020年主要指标以人为本、以专业为本、以团队为本、以执行力为本，德才兼备、品质优先，培养引进真正职业化、国际化、公司化的员工1.对全体员工开展廉政教育，全员签署岗位廉政协议；2.与专业人力资源咨询公司合作开展岗位素质模型建立工作；3.聘请外籍教师，开展英语角活动。1.与知名公司合作研发面试题库；2.引进OPI职业性格测评工具；3.增设生产运营系统人力资源体系；4.搭建远程网络教育平台。1.建立公司学院，开展全体员工培训积分制；2.建立技术工人培训学校，对所管理施工工人开展试点认证；3.改革新员工培训体系，增加工厂产品生产线培训、施工工地培训等项目。1.建立公司销售培训学校，使销售人员培训标准化，持证上岗；2.完善技术工人培训学校，增加对代理商直属工人的专业技术培训工作；3.完善施工管理人员绩效政策，推行360度考核。1.利用技术工人培训学校平台，面向全社会防水工人，开展培训认证工作；2.引进智商、逆商等专业测评工具；3.技术、研发系统薪酬体制改革，绩效工资高低与科研项目难易程度相结合；4.引进海外高科技人才。1.完成健全的防水行业专业课程体系，分为低、中、高三个级别，不同序列员工按规定开展认证；2.在现阶段战略的最后一年，开展企业文化年，为下一阶段的企业各项战略打基础。1.全员劳动生产率；2.人力资源费用率；3.员工人均收入。2010-2019人力资源战略规划目标分解表2018-2020人力资源战略分解表人力资源指标名称2019年2015年2016年2017年2018年2020年员工满意度44.14.24.34.354.4全员劳动生产率（万元）202530354043.65高端人才引进数量3550556580100人均培训时间（小时/年）102030404548员工目标收入（万元）4.55.46.57.89.311.2（二）人力资源规划纲要2人力资源战略部署分解人力资源总战略2019年2015年2016年2017年2018以能力素质模型为基础的岗位定制及岗位分析以能力素质模型为基础的储备干部培养计划与关键人才培养计划以能力素质模型为基础的招聘及选拔指导能力素质模型组织战略与文化以能力素质模型为基础的个人职业生涯管理和持续规划招聘和选拔储干计划培训体系职业化行为评价体系素质评价体系考核评价体系组织角色和责任以能力素质模型为基础的培训课程规划以能力素质模型为基础的表现评估个人职业发展规划薪酬体系绩效管理学习和发展精英人才的标准是什么？如何为人才划分等级？

----建立素质模型（二）人力资源规划纲要3基于能力素质模型的人力资源框架以能力素质模型为基础的岗位定制及岗位分析以能力素质模型为基础9二为整体战略提供支撑的人力资源2010-2020年人力资源战略三一人力资源系统概述目录CONTENTS人力资源结果四五过程支持与改进二为整体战略提供支撑的人力资源2010-2020年人力资源战102员工绩效管理1

资源的组织和管理

4员工权益与满意程度

3员工学习与发展组织管理科学高效配置人力资源绩效管理流程图绩效规划绩效执行绩效评估/反馈结果应用教育与培训职业发展员工权益员工满意程度多样化沟通渠道2.为整体战略提供支撑的人力资源三、为整体战略提供支撑的人力资源薪酬体系激励体系2员工绩效管理1资源的组织和管理4员工权11组织扁平职能清晰充分授权1

资源的组织和管理（1）构建扁平高效的管理架构和管理体系组织扁平职能清晰充分授权1资源的组织和管理（1）构建12采用矩阵式管理架构，以项目制形式管理产品项目组横跨研发、生产、销售等部门统筹规划、调整新产品研制、推广、应用工作矩阵式项目管理制——统筹研产销，研发、市场零距离。2.为整体战略提供支撑的人力资源1

资源的组织和管理（1）构建扁平高效的管理架构和管理体系采用矩阵式管理架构，以项目制形式管理产品项目组横跨研发、生产13依据三支柱理论模型建立新的人力资源组织架构集团人力资源中心组织架构调整对比图2.为整体战略提供支撑的人力资源客户需求业务需求HR业务伙伴作为客户经理HRCOE作为HR领域专家HR共享服务中心作为标准化HR服务供应商BP（业务伙伴）--关注如何支持业务发展--关注组织和人的效率--向HR负责人或业务负责人汇报COE（顾问专家团队）--设计和提供解决方案--担任顾问的角色SSC（共享服务中心）--日常运营维护（入、转、调、离等）--薪资发放与管理等HR领导团队三支柱模型图1

资源的组织和管理（1）构建扁平高效的管理架构和管理体系依据三支柱理论模型建立新的人力资源组织架构集团人力资源中心组14

建设跨职能小组，促进合作共享，助力企业发展成立预算管理委员会，由总裁办成员、财务系统负责人、使用部门负责人组成。成立薪酬管理委员会，由总裁办成员、人力资源系统负责人组成。成立企业资源计划系统（ERP）、协同办公系统（OA）工作组，由信息系统专职人员、用人部门负责人组成。组建11个横跨研发、生产、销售部门的新产品工作组。成立技术职称评审委员会，由人力资源、研发技术系统负责人组成。成立应收账款小组，由风控人员、人力资源绩效经理、用人部门负责人组成。2019年——2018年2.为整体战略提供支撑的人力资源1

资源的组织和管理（1）构建扁平高效的管理架构和管理体系建设跨职能小组，促进合作共享，助力企业发展成立预算管理委员15促进内部授权创新，调动员工积极性，为公司献言献策。2.为整体战略提供支撑的人力资源设置在线沟通渠道，鼓励员工参与建立创新管理制度，鼓励全员参与1

资源的组织和管理（1）构建扁平高效的管理架构和管理体系促进内部授权创新，调动员工积极性，为公司献言献策。2.为整16依据人力资源战略，运用多种工具方法，预测、确定员工类型和数量需求数学工具评估：线性回归、人均产值对比法等。运用市场调查研究报告，科学预测年度销售任务目标，确定年度经营计划。与标杆企业/竞争对手对比经营数据，编制数量、类型等信息，提供决策参考。每年第四季度召开编制研讨会，集思广益，征求意见，共同研讨。年度人力资源编制计划1

资源的组织和管理（2）科学高效配置人力资源依据人力资源战略，运用多种工具方法，预测、确定员工类型和数量17素质模型报告.员工胜任特点和技能标准.素质模型对标报告.员工胜任能力改进提升计划依据能力素质模型评价体系，明确员工特点和技能，提升员工胜任能力1

资源的组织和管理（2）科学高效配置人力资源素质模型报告.员工胜任特点和.素质模型对标报告.员工胜任能力18指标定义描述行为示例得分OPI中支撑性指标差：1分合格：3分优：5分吃苦耐劳积极进取，乐于奉献，具有强烈的事业心和坚定的意志，勇于挑战困难，敢于承担责任，做事刻苦坚持。对自身职业发展认知到位，能够协调短期利益和长期发展的关系。以客观原因为由，具有畏难情绪，回避工作中的困难，不敢接受挑战，工作停止不前。不能吃苦，认为公司的工作比较辛苦，不能接受加班。受挫后，不能冷静分析，不努力寻找对策，反而一蹶不振。短期内工作上不能取得成效，不作反思，就轻言放弃。遇到困难时，能够迎难而上，但有时毅力不足。热爱工作，为了及时完成工作任务，采取力所能及的方式和方法如加班等。受挫后能够积想办法振作，咬牙坚持。工作暂时没有取得成效时，能够忍受暂时的寂寞、压力，能够为长期发展而努力，坚持。遇到困难时，具有坚强的意志力，百折不饶，不轻易言败。积极进取，乐于奉献，热爱公司工作，将公司的发展当成自己责任，和自己息息相关。受挫后咬牙坚持，积极进行自我激励，将此作为自己工作的动力。用发展的眼光看待短期利益和长期发展的关系，认识到只要坚持，即使损失短期的利益或暂时不能取得成效，也决不轻言放弃，坚信付出一定能够得到回报。好胜心干劲和抱负快速适应面临新的环境和新的工作挑战，能够快速找到有效的应对方式，积极融入新环境，诚心接纳新工作，接受并适应生活和工作的中的变化。面对压力，能够积极面对，设法缓解并寻求化解之道。不愿意改变，不太能够接受工作中有较多的变化。

不能承受压力，面对工作挑战不能承担责任，游离于工作之外。能够接受变化，积极适应新的工作环境和生活环境。

积极融入工作中，快速按照工作的要求行事。

行动快速，能够对变化作出迅速反应。

遇到压力时，能够找方法进行缓解，不将情绪带到工作中。习惯工作中有变化，并能够对变化规律能够尝试总结。

适应新的环境的时间比其他人短。

能够帮助其他人适应新的环境和新的工作方法。

对于压力，有自己的行之有效的应对策略，并能够帮助他人化解压力。分析性

接受改变程度

情绪控制责任心积极主动，履行相应工作职责，对自己在工作中的行为及其结果负责。对于职责范围内的工作有逃避倾向。

对工作结果毫不关心，觉得干好干不好都一个样。在工作期间，不做与工作无关的事情。

按时按质完成自己的工作，不影响团队其他工作的推进。

不为自己的工作结果找借口，不推脱责任。

考虑到自身工作的可能风险，不采取违反组织规定的行动。采用不同的方法（如多种方法）验证自己的工作质量。

保持质疑态度，尽可能澄清影响工作质量的疑点。

重视与他人职责有交叉的工作，考虑到个人的工作结果对他人的影响，做好准备。

主动承担职责划分不清、但力所能及的工作。负责可靠性公司员工素质模型(公司级)公司级素质模型1

资源的组织和管理（2）科学高效配置人力资源指标定义描述行为示例得分OPI中支撑性指标差：1分合格：3分19样例部门级素质模型部门级素质模型公司员工素质模型(部门级)1

资源的组织和管理（2）科学高效配置人力资源样例部门级素质模型部门级素质模型公司员工素质模型(部门级)120在全员通用胜任力素质模型基础上分解销售人员的工作流程，提取关键动作，建立了直销系统胜任力素质模型。公司直销系统胜任力素质模型（鱼骨图分解）公司直销系统胜任力素质模型样例样例岗位级素质模型公司员工素质模型(岗位级)1

资源的组织和管理（2）科学高效配置人力资源在全员通用胜任力素质模型基础上分解销售人员的工21依据职业化评价，构建精准招聘体系5.背景调查关键岗位背景调查；财务、采购人员需家访6.发OFFER1234561.确认编制严格把控编制，务求“精英化”-原则1：编制涨幅不得超过业绩涨幅的50%-原则2：2020年人均产值涨幅在15%以上2.招聘渠道内部渠道：内部选拨、内部竞聘外部渠道：内部推荐（伯乐计划）社会招聘（网络、招聘会、猎头…）校园招聘3.面试

基于素质模型的题库STAR面试法无领导小组讨论结构化面试半结构化面试……4.网络测评

职业性格测评报告（OPI）作为入职指导发送部门负责人社招流程1

资源的组织和管理（2）科学高效配置人力资源依据职业化评价，构建精准招聘体系5.背景调查关键岗位背景调查22校园招聘流程1投递简历2HR初试3复试5信息审核4网络测评6签约录用增加微信宣传无领导小组讨论HR与用人部门共同把关多维度测评家庭情况（吃苦耐劳）学习成绩（学习能力、快速适应）综合表现（责任心）样例样例（2018年校园招聘录用246人）1

资源的组织和管理（2）科学高效配置人力资源校园招聘流程123546增加微信宣传无领导小组讨论HR与用人23六级以上管理干部任命，发布任前公示，实施任前评估1

资源的组织和管理（2）科学高效配置人力资源六级以上管理干部任命，发布任前公示，实施任前评估1资24以人文本，营造人文环境，做到以事业留人，以待遇留人，以环境留人，以感情留人离职面谈覆盖率95%以上,精准管理。定期发布离职率分析报告并采取改进措施，留住精英员工。重视离职管理，提升员工满意度。方式留住员工的措施

以事业留人内部晋升及跨部门调动机会、内部竞聘以待遇留人股权激励；年底调薪；驻外补助；免费早餐、午餐补助、交通补助、通讯补助；五险一金、意外险；员工食堂；员工宿舍或住房补贴；海外学习旅游机会。以文化留人瑜伽、篮球、户外等员工俱乐部；运动会、书画展、知识竞赛等文化周活动；良好的企业文化氛围。以感情留人部门内部团队建设活动；关爱基金；父母过年礼物；结婚礼金；产检假；生日礼物；端午节、中秋节礼品。股权激励：已实施两批次限制性股权激励计划，拟于2016年推出新的股权激励计划，扩大范围，惠及更多员工。多措并举留住员工（关键人才流失率4.46%）1

资源的组织和管理（2）科学高效配置人力资源以人文本，营造人文环境，做到以事业留人，以待遇留人，以环境留25倡导“无边界沟通”的沟通理念，营造内外部无边界沟通渠道，倾听员工与客户的不同意见。图表1：公司内外部听取意见、沟通渠道及方式分类沟通渠道方式对象责任单位频率内部信息化管理平台企业内部邮箱、OA系统留言板全体员工信息化管理中心随时公司经营例会会议部门负责人经理办每月一次公司微博群微博全体员工市场营销中心随时意见箱设立意见箱全体员工人力资源中心随时任（离）职面谈面谈、问卷调查全体员工人力资源中心随时董事长/总裁/审计监察信箱邮件全体员工审计监察部随时员工满意度调查问卷全体员工人力资源中心每年一次外部公司官方论坛发帖，网络交流外部客户、社会群众市场营销中心随时标准化工地推介邀请参观外部客户工程公司不定期客服电话听取意见外部客户、社会群众市场营销中心随时工厂开放日邀请参观社会群众生产运营中心、市场营销中心每月一期百姓家装公益大讲堂知识讲座、解答问题社区群众市场营销中心、北京电视台每两周一期公司报报纸月刊外部客户市场营销中心每月一期2.为整体战略提供支撑的人力资源虹医堂绩效面谈1

资源的组织和管理（3）多样化的沟通渠道倡导“无边界沟通”的沟通理念，营造内外部无边界沟通渠道，倾听26图表2：公司跨部门、跨职位、跨地域沟通和技能共享公司建立强大沟通平台、丰富的沟通方式，实现跨部门、跨职位、跨地域沟通和技能共享。类别沟通与共享形式共享内容职位之间公司邮件系统、OA系统、内部报刊、轮岗、公司论坛、局域网内部共享平台工作经验、操作技能、公司产品等最新信息部门之间网站、工作例会、拓展、座谈会、工作联系函、人力资源内刊、部门联谊、聚餐、销售明星奖颁奖仪式、微博、微信制度、流程、人力资源现状、连接职能部门与业务部门之间的沟通地区之间（公司内部）视频会议、业务交流会、文化艺术节、课程巡讲公司制度、最佳实践、销售经验及成功案例供应商、顾客交流会，供应商培训大会、供应商学习考察、工厂开放日、公益讲座行情了解、公司介绍、产品情况、宣导公司企业文化2.为整体战略提供支撑的人力资源1

资源的组织和管理（3）多样化的沟通渠道图表2：公司跨部门、跨职位、跨地域沟通和技能共享公司建立强大271

资源的组织和管理

4员工权益满意程度

3员工学习与发展组织管理科学高效配置人力资源教育与培训职业发展员工权益员工满意程度多样化沟通渠道2.为整体战略提供支撑的人力资源三、为整体战略提供支撑的人力资源2

员工绩效管理绩效管理流程图绩效规划绩效执行绩效评估/反馈结果应用薪酬体系激励体系1资源的组织和管理4员工权益满意程度28公司秉承“精英治公司”的管理理念，建立基于能力素质模型的绩效管理体系，成立绩效管理部门，通过制定绩效目标、签订绩效责任书、强化考核结果反馈与总结、开展绩效面谈、绩效申诉、修订绩效指标等一系列工作，促进绩效水平持续上升。（右图：公司基于能力素质模型的绩效管理体系）（1）绩效管理流程图2

员工绩效管理三、为整体战略提供支撑的人力资源公司秉承“精英治公司”的管理理念，建立基于能力29多业态同在一个经营单位，销售政策针对性不强；以材料/施工量为计算销售奖励单位。2016年季度考核：到期应收账款；全部回款后发放销售奖励；以回款额为考核口径；多业态逐步剥离，独立核算经营。2017年销售收入为考核口径；取消季度到期应收账款考核指标；每季度发放销售奖励；鼓励包干，权责下移；经营灵活，适应外部市场环境；2018组建跨职能工作小组，配套专项考核激励机制2019销售部门试点划小核算单位，自主独立经营。2018年企业战略2.为整体战略提供支撑的人力资源取势宏远，做事精微，速度致胜，成本领先，享誉中华，蜚声海外，铸就全球防水最有价值企业。（2）绩效政策响应公司战略，快速调整2

员工绩效管理三、为整体战略提供支撑的人力资源多业态同在一个经营单位，销售政策针对性不强；2016年季度考30公司绩效目标传递体系P绩效规划D绩效执行C绩效评估/反馈A结果

应用1、公司将总战略目标层层分解；2、针对不同层次和序列员工建立员工关键绩效指标体系；3、重点开展精英员工的绩效规划及设计。（3）绩效规划2

员工绩效管理三、为整体战略提供支撑的人力资源公司绩效目标传递体系PDCA1、公司将总战略目标层层分解；31P绩效规划D绩效执行C绩效评估/反馈A结果

应用

主要采用关键绩效指标（KPI）、目标管理法（MBO）等指标制定方法，并结合SMART原则、80/20法则。企业将总战略目标层层分解并结合各岗位年度重点工作对各部门及员工进行MBO和KPI考核。绩效考核KPIMBOSMART原则80/20法则2.为整体战略提供支撑的人力资源（4）绩效执行2

员工绩效管理三、为整体战略提供支撑的人力资源层次系列被考核对象评价内容评价方法周期考核人基层职能管理一般管理人员个人工作目标、团队意识、责任心、学习能力、反馈及时性、责任意识、创新能力、个人品德、专业素质等指标MBO考核、上级评分、述职评分月度上级领导业务管理一般业务人员业绩指标、项目跟进、服务态度、责任意识、创新能力、个人品德、专业素质、日常工作等指标KPI考核、上级评分月度、季度上级领导施工管理项目经理、施工管理人员业绩指标、施工安全、施工质量、责任意识等指标KPI考核、上级评分月度上级领导及工程公司总经理技术管理一般研发人员个人量化、责任意识、创新能力、个人品德、专业素质等指标KPI考核、上级评分月度上级领导生产一般生产工人责任意识、考勤纪律、工作产出、工作效率等指标KPI考核、上级评分月度上级领导公司员工绩效管理体系

基层

绩效管理系统实施样例PDCA主要采用关键绩效指标（KPI）、32P绩效规划D绩效执行C绩效评估/反馈A结果

应用建立客户关系能力名称定义级别行为标准建立关系建立、维护良好的内外部客户关系一级1.仅能与主要客户进行日常沟通交流，不能建立更深层次的业务关系二级1.能与主要客户有效沟通，解答疑惑，主动帮助解决常规问题2.与客户建立正常、和谐的工作、业务关系，能透过非正式的方式与客户进行交流三级1.具有亲和力，娴熟地与各类客户有效沟通交流2.能通过对客户资料与客户需求的深入分析，了解客户业务诉求，并提供符合实际的解决方案3.创造与客户接触的机会，与客户建立良好的基于工作的合作伙伴关系，并利用非正式接触方式与客户建立融洽关系1）素质模型样例2）运用素质模型实施绩效面谈3）绩效结果应用样例2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源（5）绩效评估/反馈2

员工绩效管理三、为整体战略提供支撑的人力资源绩效面谈总结报告1、主要运用能力素质模型开展绩效访谈工作；2、重点加强精英员工的访谈及反馈，树立精英标准；3、制定绩效改进计划通过培训、轮岗等形式助力员工成长。PDCA建立客户关系能力名称定义级别行为标准建立关系建立、维33P绩效规划D绩效执行C绩效评估/反馈A结果

应用2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源（5）绩效评估/反馈2

员工绩效管理三、为整体战略提供支撑的人力资源4、以制度形式固化绩效申诉，多途径沟通，促进良性绩效。PDCA2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提342018年度评先评优获奖名单奖项奖项类别奖项名称奖项数量获奖公司/事业部获奖团队/个人集团个人优秀员工奖20民建分公司徐斌技术中心韩朝辉生产运营中心苏红霞建设开发中心陶院红惠州工厂杨进北京工厂刘成名技术保障分中心吴大伟产品质量监督管理中心熊亚京技工培训学校彭作绪机械化施工部钟友良培训“提升绩效”普通员工侧重能力提升类培训精英员工侧重管理/专业类培训样例员工培训薪资调整评优评先为树立先进典型，弘扬正向绩效文化，绩效考核必须与先进、精英员工评先密切挂钩，环环相扣，以调动员工工作积极性。样例样例汰劣样例P绩效规划D绩效执行C绩效评估/反馈A结果

应用2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源（6）结果应用2

员工绩效管理三、为整体战略提供支撑的人力资源2018年度评先评优获奖名单奖项奖项类别奖项名称奖项数量获奖35公司薪酬管理理念高效原则员工薪酬等级重叠幅度原则

科学宽带薪酬体系增加员工薪酬调整宽度公司通过全员岗位价值评估，建立了一套完善的薪酬管理体系，保障内部的公平性员工薪酬级别重叠幅度较大，岗位不变动、表现优秀员工，薪酬可高于其上级岗位员工，体现以能力定薪酬原则每级宽带较多，岗位不变动的情况下，增加调薪的宽度倡导精干高效的原则，鼓励员工1人承担2个岗位，取得1.5倍的工资2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源（7）薪酬体系2

员工绩效管理三、为整体战略提供支撑的人力资源公司薪酬管理理念高效原则员工薪酬等级重叠幅度原则增加员工薪36依据国际岗位评估系统（IPE）开发公司IPE岗位价值评估模型。举例：组织影响打分评估表，形成每人岗位价值最终得分，并按区间进行分级管理。公司岗位价值评估影响因素、权重、评分原则样例2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源（7）薪酬体系2

员工绩效管理三、为整体战略提供支撑的人力资源依据国际岗位评估系统（IPE）开发公司IPE岗位37地区系数表宽带薪酬表编号地区分类区域系数相应城市1北上广1北京、上海、广东公司2省会城市0.9南京、天津、四川成都、昆明3其他城市0.8山东、岳阳、锦州、惠州、唐山、徐州考量城市物价差异，设计城市系数依据岗位价值评估得分形成宽带薪酬表2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源（7）薪酬体系2

员工绩效管理三、为整体战略提供支撑的人力资源地区系数表宽带薪酬表编号地区分类区域系数相应城市1北上广1北38激励机制激励对象激励措施长期激励销售额在1000万以上业务员、技术研发核心岗位人员、管理岗位部门经理以上人员公司限制性股票期权，股票施行“锁一解三”，分四年行权，这项股权授予计划已经实行了二次，2017年4月授予的是第二次，计划明年授予第三次中期激励高管年底进行业绩评估，并授予相应的年度考核奖金，数额占工资总数的40%中层管理者和业绩优异员工除年底考核奖金外，按照考核成绩分为二组，分别派遣至美国优秀企业学习和亚太优秀企业学习短期激励员工及管理岗位人员按照工作性质不同，分为月度和季度考核，并兑现工资总额10%-30%的业绩奖金短、中、长期激励体系2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源（8）激励体系2

员工绩效管理三、为整体战略提供支撑的人力资源激励机制激励对象激励措施长期激励销售额在1000万以上业务员39多批次限制性股权激励第二批股权激励已发放1701万股（限制性股权）市值约6.2亿元，覆盖330人；2016拟扩大股权激励覆盖范围，惠及更多员工。样例股权激励持股数量对比图股权激励覆盖人数对比图2017年股权激励对比图2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源（8）激励体系2

员工绩效管理三、为整体战略提供支撑的人力资源多批次限制性股权激励第二批股权激励已发放1701万股40感动公司销售明星员工成就系统评先评优

精神荣誉激励2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源（8）激励体系2

员工绩效管理三、为整体战略提供支撑的人力资源感动公司销售明星员工成就系统评先评优精神荣誉激励2.为整411

资源的组织和管理

4员工权益满意程度

3员工学习与发展组织管理科学高效配置人力资源教育与培训职业发展员工权益员工满意程度多样化沟通渠道2.为整体战略提供支撑的人力资源三、为整体战略提供支撑的人力资源2员工绩效管理绩效管理流程图绩效规划绩效执行绩效评估/反馈结果应用薪酬体系激励体系1资源的组织和管理4员工权益满意程度42承接公司战略，秉承“精英治公司”人才理念的培训体系建设专业化职业化国际化公司化通用专业化专项专业化职业化工作形象职业化工作态度职业化工作技能国际化管理文化国际化管理水平国际化工作技能思想公司化形象公司化行为公司化2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源（1）教育与培训3

员工学习与发展三、为整体战略提供支撑的人力资源承接公司战略，秉承“精英治公司”人才理念的培训体系建设专业432.为整体战略提供支撑的人力资源分序列目标人群培训体系目标人群高层管理中高层管理中层管理主管级别基层高层管理培训高层储备干部培训现任部门经理培训中层储备干部培训公司学院公开课生产工人学校技术工人学校工程管理学院技术学院营销学院培训体系公司培训中心规范的培训制度，优秀的内部讲师、精品的培训教材公司培训愿景与战略，公司培训组织结构，公司培训文化生产工人序列技术工人序列工程管理序列工程技术序列销售序列分层级新员工新员工培训体系、新员工导师辅导

公司培训体系建设以“员工四化”为纲，以员工素质评价体系与职业化行为评价体系为基础，建立“培训制度管理体系、培训资源管理体系、培训运营管理体系”三维立体体系架构。建立了公司学院、培训档案和创立学分制等制度，课程分为与岗位技能相关的必修课程与增进素质的选修课程。目前已经做到每名员工“周周有课开，人人有课听”。2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源（1）教育与培训3

员工学习与发展三、为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源分序列目标人群培训体系目标44培训目标培训需求分析培训计划制定培训执行培训效果评估课程体系讲师体系远程网络教育平台培训教室、训练场等硬件设施建设《培训管理制度》运营层面资源层面制度层面2.为整体战略提供支撑的人力资源资源描述师资内部讲师合计629人（兼职讲师合计608人，专职讲师合计21人）经费占员工薪酬比例2.5%教材形成内部知识库，访谈提纲、课程大纲、课堂PPT、讲师手册、学员手册、案例集、练习题、考试题、课堂工具包、评估工具包课件截止2020年6月，全集团已开发内部课程数量共计615门，产品施工类215门，管理类108门，通用类90门，营销类201门案例通过调研访谈，获取实际工作案例，并形成销售案例手册，施工人员百问分析，管理干部案例手册等设备设施远程网络教育平台（E-learning）、专有培训教室及设备，皮村培训基地2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源（1）教育与培训3

员工学习与发展三、为整体战略提供支撑的人力资源培训目标培训需求分析培训计划制定培训执行培训效果评估课程体系45开展培训需求调研，支持战略发展，提高培训精准度公司每年第三季度开展下一年度培训需求调研,根据不同层级、不同岗位、不同阶段的员工制定下一年度不同的培训计划。培训需求调研流程培训需求调研方式不同层级培训项目（1）教育与培训3

员工学习与发展开展培训需求调研，支持战略发展，提高培训精准度公司每年第三季46公司培训中心营销学院公司学院经销商学院生产技术工人学校施工技术学院技术学院2017年已初步建立雏形2018年推广2020年逐步完善2016年基本实现成熟运营2018年已初步建立雏形2020年逐步完善2016年基本实现成熟运营2020年搭建，并具备雏形2016年-2017年逐步完善2018年-2020年基本实现成熟运营2018年初步方案2020年搭建雏形2016年推广2017年基本实现成熟运营实施培训计划，按不同序列、职位分层分类开展培训（1）教育与培训3

员工学习与发展公司培训中心营销学院公司学院经销商学院生产技术工人学校施工技47培训计划针对对象课程体系培训内容培训需求提升要素知识技能素质继任者计划总裁办成员国际化、公司化CEO、人力资源总监、财务总监、市场总监、生产总监、总经理等高层管理人员专业课程●●领导力培训高层管理人员专业化、职业化质量管理、营销、项目管理、战略发展、战略财务与资本动作●●储备管理干部培训后备人才新任部门经理职业化、公司化管理基本课程、团队熔炼与企业文化、高效沟通技巧、冲突处理技巧、财务管理内部课程、自我管理、员工激励技巧●●●公司培训学院全员专业化、职业化、公司化必修课程：行业专业化知识培训；选修课程：通用专业化知识、职业技能、生活类培训●●●技术工人培训施工技术工人专业化各类产品标准化施工技巧、职业认证●生产工人培训生产工人专业化工序标准化，动作标准化，安全意识●●●销售培训销售人员职业化、专业化产品知识，销售技能，通用技能等●●●工程技术培训工程技术人员专业化施工方案的交流探讨；行业动向交流；综合素质能力提升●●●工程管理培训项目管理人员职业化，专业化，公司化项目管理相关知识，通用技能，成本控制，冲突处理技巧等●●●远程网络平台全员专业化、职业化、国际化生产、营销、人力资源、项目管理、财务管理等2802门课程●●●国内优秀企业考察中、高层管理人员专业化、公司化海螺水泥、金螳螂、洋河酒业●●国际标杆企业考察中、高层管理人员专业化、国际化索普瑞玛（SOPREM）、塞拉尼斯（CELANESE）●●新员工导师制新员工公司化拜师、工作专项知识指引、企业文化●新员工入职培训新员工专业化、公司化公司文化、规章制度、产品知识、生产流程熟悉、产品施工应用、拓展训练及员工身体素质评估●●●多元化培训2.人力资源管理实施培训计划，按不同序列、职位分层分类开展培训（1）教育与培训3

员工学习与发展（以能力素质模型为基础，内部专项定制研发课程，提高培训效果精准度。）培训计划针对对象课程体系培训内容培训需求提升要素知识技能素质482.人力资源管理公司学院公开课业务精英海外培训技工学校培训销售学院培训产品检测培训内部讲师认证培训标准化施工培训施工技能的实操培训实施培训计划，按不同序列、职位分层分类开展培训（1）教育与培训3

员工学习与发展多元化培训2.人力资源管理公司学院公开课业务精英海外培训技工学校培训49公司引进德国迈恩学校师资，与学校合作办学，培养国际化的防水施工培训师；与里海大学合作，在美国设立实验室及两个研发中心；每年派高管及优秀业务人员出国交流学习国际化成长实施培训计划，按不同序列、职位分层分类开展培训（1）教育与培训3

员工学习与发展公司引进德国迈恩学校师资，与学校合作办学，培养国际化的防水施50公司讲师体系，包含内部讲师和外部讲师。每年4月份开展内部讲师评定分级工作，每年教师节开展内部讲师评优工作。

公司已拥有内部专职讲师21人，内部兼职讲师608人。（1）教育与培训3

员工学习与发展公司讲师体系，包含内部讲师和外部讲师。每年4月份开展内部讲师51

公司引入柯氏四级培训效果评估方法，按照课程和授课对象的差异采用差异化的评估方式，评价结果纳入组织的绩效管理体系，并与员工职业发展直接挂钩。评价对象评价方法评价内容频率评价部门受训学员当堂测验、笔试、心得分享、课后作业专业知识掌握程度、课堂纪律每期授课讲师、人力资源管理部门、二级部门培训组织部门学员满意度评估培训课程安排、培训形式安排每期学员培训讲师学员反馈评估逻辑性、难易程度、工作中应用程度每期学员、人力资源管理部门培训组织过程学员满意度评估培训服务过程、后勤保障每期学员、培训讲师学员绩效工作技能提高、领导评估、360度反馈调查、能力素质测评工作效率、工作独立完成率年度所属部门、人力资源部组织绩效目标达成率、人均产值增长率、成本节约、客户满意度、骨干员工流失率职能服务水平、业务能力提升每季度人力资源管理部门评估培训效果，注重培训方法改进（1）教育与培训3

员工学习与发展（1）教育与培训3

员工学习与发展公司引入柯氏四级培训效果评估方法，按照课程和授52建立畅通全员职业生涯发展通道1234纵向专业发展路线：在本专业发展通路上依据职位等级按照从低到高的顺序逐级发展横向综合发展路线：根据公司战略发展及个人的能力和职业发展方向在销售、技术、综合管理及其他领域交叉发展专业路线：员工在自己所热爱和擅长的领域如销售、技术、综合管理等领域深度发展。成为该专业领域的“专家”、“权威”管理路线：热爱管理工作并具有管理才能的员工，将结合自己的专业方向和专长，向“企业管理者”方向发展职业发展系统职业发展通道图副总工程师助理总工程师助理工程师/助理研发师/助理工艺师工程师/研发师/工艺师副总工程师总经理助理总经理副总经理业务助理业务代表业务经理高级业务经理部门副经理部门经理技术序列业务序列总裁总监助理总监副总监专员主管模块经理部门副经理、专项经理经理管理序列前台、文员、助理经理助理总监助理总监副总监班组长车间主任助理车间副主任厂长助理厂长生产序列工人、车间主任副厂长v（2）职业发展3

员工学习与发展建立畅通全员职业生涯发展通道1234纵向专业发展路线：在本专53实施技术专家、营销专家职业生涯建设，建立特色发展通道业务序列-专家职业路径基层员工入职优秀基层员工优秀基层员工新任部门经理技术专家资深技术专家新任公司高管优秀部门经理新任公司高管管理路径专家路径转岗机会基层员工中层管理者高层管理者技术序列-专家职业路径样例样例（2）职业发展3

员工学习与发展实施技术专家、营销专家职业生涯建设，建立特色发展通道业务序54创建基于能力素质模型的人才职业发展帮扶提升体系

公司引进系列测评工具，结合360度评估等线下工具对员工开展分序列、分职位的不同结构评估，并列入部门负责人绩效考核内容，促进员工职业发展。基于能力素质模型的人才帮扶提升体系测评工具日常培训中考虑到对自我认识和发展的需要，阶段性的使用九型人格所有的人力资源测评，公司均采用线上测评工具和线下评价结合的方式，避免主观单一的做出结论。将人的主观能动性和标准化的工具相结合，尽可能消除工具本身信效度的误差，以及避免只讲数理不讲道理的唯工具论职能类人员常用测评工具可以考虑使用类似MBTI和DISC之类的行为风格测量工具销售类人员常用测评工具要考虑性格的匹配，职业倾向的适合以及涵盖适合公司该岗位所需的能力素质模型内部晋升常用测评工具通常结合绩效，360评估以及大五和能力素质模型地图的建立绩效反馈与改进绩效反馈是改进员工工作绩效的重要方法，公司通过绩效反馈与改进，找出员工职业发展的短板，对员工进行适时的绩效辅导，帮助员工进行职业发展部门经理的重要职责人才培养不仅仅是人力资源部的职责，更是部门经理的重要职责。如公司要求各级管理人员都要担负员工职业发展的主要责任，并在部门经理的绩效考核中设计一定的权重，强调此项工作的重要性（2）职业发展3

员工学习与发展创建基于能力素质模型的人才职业发展帮扶提升体系55

实施储备干部培养计划，建设后备人才梯队，提高持续经营能力新员工培训储备管理干部培训高层储备管理培训(3-6个月)（每季度1次）(1年)(1年)(1年)公司根据企业人才发展战略和员工能力成长规律，落实“精英治公司”的用人理念，制定了从员工入职后在企业职业发展的梯队人才培养计划，并实施有针对性的培训和培养，以提升组织的持续经营能力。高管培训新任部门经理培养（2）职业发展3

员工学习与发展实施储备干部培养计划，建设后备人才梯队，提高持续经营56国际化技术人才储备力量培养引进美国陶氏科研专家刘威理（美籍华人）2018年段文锋博士入选“北京市百千万人才工程”中国工程院院士：肖绪文为实现“享誉中华、蜚声海外”的战略目标，提倡“精英治公司”，企业引进了全球500强美国重化工行业翘楚的高级研发领导者刘威理博士任公司首席科学家。并在美国与里海大学合作，建立海外研发中心，通过与哈佛、诺顿、斯坦福、普林斯顿等著名人才培养院校合作聘用国际化人才。通过聘请国际化管理人才及美国高级科学家，提升企业产品的国际化技术水准，为进入国际市场进行人才储备。国家级博士后工作站院士工作站（2）职业发展3

员工学习与发展院校后备技术人才培养国际化技术人才储备力量培养引进美国陶氏科研专家2018年段文57

4员工权益满意程度员工权益员工满意程度2.为整体战略提供支撑的人力资源三、为整体战略提供支撑的人力资源2员工绩效管理1

资源的组织和管理

3员工学习与发展组织管理科学高效配置人力资源绩效管理流程图绩效规划绩效执行绩效评估/反馈结果应用教育与培训职业发展多样化沟通渠道薪酬体系激励体系4员工权益满意程度员工权益员工满意程度2.为整体58制度提供资金和制度保障：合理化建议管理办法、员工满意度调查管理办法、审计监察管理办法、薪酬福利制度、劳动法律等组织人力资源管理部、综合管理部、工会、业务代表委员会等载体创新大会、文化艺术活动、员工俱乐部、定期交流会等平台在线总裁邮箱、投投诉举报平台、意见箱完善制度、建立组织、搭建平台载体，促进员工权益实现、提升员工满意度2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源4

员工权益满意程度三、为整体战略提供支撑的人力资源制度提供资金和制度保障：合理化建议管理办法、员工满意度调查管59自成立以来，公司始终注重环境管理、职业卫生与安全管理，并定期对车间、实验室等场所进行危险源识别和检查，每年组织员工体检活动，设立部门安全员责任制，针对发现的问题及时改正，保证良好的工作环境，维护员工权益。办公大楼成品车间消防演练安防系统办公区域危险源识别与防控

生产及施工现场风险源识别和应对措施表安全的工作环境（1）员工权益2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源4

员工权益满意程度三、为整体战略提供支撑的人力资源自成立以来，公司始终注重环境管理、职业卫生与安60建立标准化劳动防护，给予理论和实操培训、配备完备劳动保护用品和安全施工工具实操培训理论培训标准化防护工服标准化防护工具标准化施工规范（1）员工权益2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源4

员工权益满意程度三、为整体战略提供支撑的人力资源标准化生产防护标准化安监防护建立标准化劳动防护，给予理论和实操培训、配备完备劳动保护用品61单身员工关怀公司关爱基金生日贺礼子女教育关爱基金结婚贺礼免费早中餐员工关爱项目异地外派员工安家费补贴（1）员工权益2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源4

员工权益满意程度三、为整体战略提供支撑的人力资源单身员工关怀公司关爱基金生日贺礼子女教育关爱基金结婚贺礼免费62元宵节·猜灯谜一年一度献血活动顺义区长走活动中秋节·公司大月饼微笑公司人·光盘计划文体文化活动员工公益植树节活动（1）员工权益2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源4

员工权益满意程度三、为整体战略提供支撑的人力资源元宵节一年一度献血活动顺义区长走活动中秋节微笑公司人文体文化63员工

俱乐部足球俱乐部篮球俱乐部羽毛球俱乐部瑜伽俱乐部户外俱乐部自行车俱乐部登山俱乐部2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源4

员工权益满意程度三、为整体战略提供支撑的人力资源（1）员工权益员工俱乐部足球俱乐部篮球俱乐部羽毛球俱乐部瑜伽俱乐部户外642.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源4

员工权益满意程度三、为整体战略提供支撑的人力资源（2）员工满意度2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的65

影响员工满意度的关键因素注：※表示一般※※表示次要※※※表示重要2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源4

员工权益满意程度三、为整体战略提供支撑的人力资源（2）员工满意度影响员工满意度的关键因素注：※表示一般66一人力资源中心概述目录CONTENTS人力资源结果二五过程支持与改进2010-2020年人力资源战略三为整体战略提供支撑的人力资源四一人力资源中心概述目录CONTENTS人力资源结果二五过67人力战略人力资源过程员工是企业发展的基础。员工的数量、结构、能力等直接影响公司的发展。人力资源管理过程为价值创造过程提供保障，为其它价值创造过程管理活动，供应高质量人才，完成组织目标。2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源1人力资源管控过程图四、过程支持与改进人力战略人力资源过程员工是企业发展的基础。员工的数量、结构、68过程名称过程主要要求相关方过程绩效指标目标值2020年测量方法频次主要负责部门股东顾客员工供方社会人力资源提高全员人均产值√全员劳动生产率(万元)155统计：年度销售收入/年度平均人数（（年初数+年末数）/2）月度人力资源中心为企业发展提供充足人才√招聘完成率(%)90统计：招聘报到人数/计划招聘人数提升员工幸福感、满意度√√√关键员工流失率(%)4.45统计：年度关键员工流失人数/（年末关键员工总数+年度关键员工离职数）×100%年度员工满意度（分）4.4调查问卷提高人均培训学时√员工培训学时数(时/年)48小时/年/人统计：总小时数/平均人数季度财务中心2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源2人力资源管控过程关键要求四、过程支持与改进过程名称过程主要要求相关方过程绩效指标目标值2020年测量方692.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源3

人力资源过程实施四、过程支持与改进过程名称子过程管理/控制措施过程绩效指标主要负责部门人力资源选1、识别空缺岗位，确定是否启动招聘。2、选择招聘途径（内部培养、外部选拔）和相应招聘程序。3、发布招聘需求信息、依据能力素质模型并组织实施候选人面试。4、通过线上测评出具报告分析并录用合格候选人。5、入职到岗。招聘完成率人力资源中心育1、建立、更新培训学分管理制度，提供制度保障，每年年初公布人均学时目标计划。2、提高培训效果、适应性，提高学员积极主动参与度。3、定期发布培训学时公告，鞭策后进人员。员工培训学时数，20-60小时/年用1、年初确定全员人均产值控制目标。2、分解行动计划，周期性控制人均产值指标。3、定期跟踪、修正。全员劳动生产率(万元)留1、识别、确定关键人员名单。2、建立记录台账。3、及时更新维护系统记录。关键员工流失率1、每年定期调查员工满意，出具满意度调查报告。2、根据满意度报告，相应采取措施。3、提升员工满意度，反馈提升，形成闭合循环。员工满意度2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的70关键过程新技术、新方法、组织知识采用方式应用方式/业务技术水平比较人力资源素质模型及其应用引进以岗位素质模型为基础，开发、开展配套招聘、培训、绩效管理应用活动国内领先在线职业测评系统引进员工入职前在线参加测试，系统自动生成分析报告，以作为录用意见参考。国内领先远程网络教育平台（Eln）引进通过开通线上网络学院，实时、分门别类学习定制化专门课程。国内领先基于能力素质模型的结构化面试自主开发根据素质模型报告，专项、专门定向开发结构化面试问题，提高人员选拨精准性。国内领先基于能力素质模型的绩效面谈自主开发根据素质模型，二次开发、指导绩效面谈工作，提高面谈精准性、有效性。国内领先基于能力素质模型的定制化培训课程设计自主开发根据素质模型报告、绩效评估结果，开发定制化专门课程，提高培训有效性、针对性。国内领先新技术应用列表2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源4

人力资源过程新技术应用四、过程支持与改进自2017年启用逐步应用调整中与世界知名人力咨询公司—“美世”合作，开展人力资源战略规划，累计投入80万元；与国内知名人力资源咨询公司—“华夏基石”合作，开展能力素质模型研究、应用、推广项目，薪酬绩效系统再造项目，累计投入100余万元。关键过程新技术、新方法、组织知识采用方式应用方式/业务技术水71过程紧急突发事件影响应对措施/应急预案人力资源罢工停工组成协调沟通小组，协商处理，解决矛盾。重大集体性劳资纠纷社会影响恶劣，损害形象组成劳动争议调解委员会，集中应对，共同协商解决。积极配合相关部门的调查，积极与员工沟通。集中性工伤事故员工身体受害，急需后续救治、应对成立工伤事故处理特别委会员，相关方联合共同处理应对，积极办理各项手续，制定事故调查报告及应对纠偏措施。表4.5.2.4-6程快速反应措施（续表）2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源5

人力资源过程应急预案四、过程支持与改进过程紧急突发事件影响应对措施/应急预案人力资源罢工停工组成协72过程名称评价形式、活动频次固化改进成果的方法成果共享渠道和形式人力资源年度架构确认、岗位职责划分及编制确认年度年度编制审批、更新岗位说明书审批文件绩效管理引入KPI管理工具持续优化提升定期修订并将其应用日常考核表KPI指标库内部传递招聘管理引入结构化行为面试法持续优化提升形成结构化面试题库并实际应用于面试测评面试题库内部传递培训管理引入素质模型开发培训课程工具持续优化提升开发相应标准化培训课程，并实际开课、验证、修正远程网络教育平台2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源2.为整体战略提供支撑的人力资源6

人力资源过程改进四、过程支持与改进过程评价形式、活动频次固化改进成果的方法成果共享渠道人力资源73人力资源结果五一部门概述目录CONTENTS二四过程支持与改进2010-2020年人力资源战略三为整体战略提供支撑的人力资源人力资源结果五一部门概述目录CONTENTS二四过程支持7432542.为整体战略提供支撑的人力资源五、人力资源结果工作的组织和管理主要测量结果员工绩效管理主要测量结果员工学习与发展主要测量结果员工权益满意程度主要测量结果12010-2020年人力资源战略规划结果32542.为整体战略提供支撑的人力资源五、人力资753.人力资源结果人力资源指标名称2019年2015年2016年2017年2018年员工满意度4.044.164.294.34.31全员劳动生产率（万元）12.0315.3229.2638.6543.65高端人才引进数量3550587258人均培训时间h/年132137.7653.4458.55员工目标收入（万元）4.55.46.917.48.4912010-2020年人力资源战略规划结果五、人力资源结果3.人力资源结果人力资源指标名称2019年2015年207677受教育程度变化一览表（1）员工队伍结构不断优化人员序列变化一览表2工作的组织和管理主要测量结果五、人力资源结果77受教育程度变化一览表（1）员工队伍结构不断优化人除新收购公司的中高管外，其余中高管人员数量逐年递减，管理层级逐步实行扁平化。（2）简化管理层级和岗位的数量减少部门设置及管理层级对比表2工作的组织和管理主要测量结果五、人力资源结果除新收购公司的中高管外，其余中高管人员数量逐年递减，管理层级78（3）工作组织和管理的其他关键绩效指标工作组织和管理的其他关键绩效指标变化一览表3.人力资源结果2工作的组织和管理主要测量结果五、人力资源结果（3）工作组织和管理的其他关键绩效指标工作组织和管理的其79绩效方面主要关键绩效指标一览表（1）绩效方面关键绩效指标3.人力资源结果3员工绩效管理主要测量结果五、人力资源结果绩效方面主要关键绩效指标一览表（1）绩效方面关键绩效指标380数据来源：RCC-防水行业及竞争企业监测报告，对标数据取美世中国区调研数据的1001-5000人规模企业、对标行业的中位值。企业对标数据来自各企业年报。国内相关行业及同规模行业国内竞争对手国际一流防水企业（1）绩效方面关键绩效指标3员工绩效管理主要测量结果五、人力资源结果人均产值2018年公司与国内外企业人均产值对比表（单位：万元）数据来源：RCC-防水行业及竞争企业监测报告，对标数据取美81（1）绩效方面关键绩效指标3员工绩效管理主要测量结果五、人力资源结果人均产值数据来源：华夏基石数据库参考（1）绩效方面关键绩效指标3员工绩效管理主要测量结果五、人力82数据来源：RCC-防水行业及竞争企业监测报告，对标数据取美世中国区调研数据的1001-5000人规模企业、对标行业的中位值。企业对标数据来自各企业年报。（1）绩效方面关键绩效指标3员工绩效管理主要测量结果五、人力资源结果人均产值数据来源：RCC-防水行业及竞争企业监测报告，对标数据取美83员工奖励荣誉情况表（1）绩效方面关键绩效指标3.人力资源结果3员工绩效管理主要测量结果五、人力资源结果员工奖励荣誉情况表（1）绩效方面关键绩效指标3.人力资源84（2）薪酬方面关键绩效指标3.人力资源结果3员工绩效管理主要测量结果五、人力资源结果（2）薪酬方面关键绩效指标3.人力资源结果3员工绩效管理主85公司技术研发序列与竞争对手薪酬对比公司生产序列与竞争对手薪酬对比（2）薪酬方面关键绩效指标3.人力资源结果3员工绩效管理主要测量结果五、人力资源结果公司技术研发序列与竞争对手薪酬对比公司生产序列与竞争86公司员工平均薪酬与标杆企业华为对比（2）薪酬方面关键绩效指标3.人力资源结果3员工绩效管理主要测量结果五、人力资源结果数据来源：华夏基石数据库参考公司员工平均薪酬与标杆企业华为对比（2）薪酬方面关键绩效87指标项单位2015年2016年2017年2018年培训经费投入额万元220500422770人均培训经费万元0.0680.2260.1340.214培训人次次708746253370374101人均培训时间h/年16.1237.7653.4458.55培训满意度%93.8%96.79592.92出国交流人次173880117公司内聘教师数位2540168629（1）员工培训情况3.人力资源结果4员工学习与发展主要测量结果五、人力资源结果指标项单位2015年2016年2017年2018年培训经费投88（2）员工职业发展2019年以来，公司各类技术管理人才中，获五一劳动奖章2人，获全国建筑业职业技能大赛等各类企业外荣誉5人次。员工的职业发展情况表3.人力资源结果4员工学习与发展主要测量结果五、人力资源结果（2）员工职业发展2019年以来，公司各类技术89第一期中层储备管理干部2017年1月1日晋升14人3.人力资源结果（2）员工职业发展4员工学习与发展主要测量结果五、人力资源结果第一期中层储备管理干部3.人力资源结果（2）员工职业发展490第二期中层储备管理干部2018年已晋升18人4员工学习与发展主要测量结果五、人力资源结果（2）员工职业发展第二期中层储备管理干部4员工学习与发展主要测量结果五、人力资91第一期高层储备干部2018年已晋升20人4员工学习与发展主要测量结果五、人力资源结果（2）员工职业发展第一期高层储备干部4员工学习与发展主要测量结果五、人力资源结92第二期销售学院培养17人，出单7人，产值270万元。第三期销售培训学院培养14人，出单9人，产值470.4万元。第四期销售学院培养8人，出单8人，产值99.6万元（2）员工职业发展3.人力资源结果4员工学习与发展主要测量结果五、人力资源结果第二期销售学院培养17人，出单7人，产值270万元。（2）员93关键场所测量指标标准要求2016年2017年2018年锅炉房上煤岗位煤尘（