采购与供应商管理(下)

采购与供应商管理（下）讲师林波

研修内容供应商调查供应商选择供应商审核供应商认证供应商绩效评估供应商关系管理示例：广州本田如何做供应商管理一、供应商选择优先选择日系企业广州本田的供应商中，日本独资在中国生产的企业约占20%，与日本合资的企业约占45%以上，欧美系的企业约占15%以下，中国企业约占20%。这些不足70%的日系企业，占采购价值的90%左右，而20%的中国企业，只占采购价值的5%左右。与供应商建立长期稳定的合作关系在广州本田与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准，就可以成为它的终身供应商。本田公司也在很多方面提供支持，帮助供应商成长为世界级的供应商。

多供货源的策略广州本田在供应商数量方面，采取多供货源的采购策略，但在同一车型的同一材料或零件，一般集中在一个供应商，以利于保证供应商有足够的产量，便于质量与成本的控制。本地化集聚效应广州本田选择的供应商大部分都离自己比较近，这样不但大大节省了库存、配送等成本，更可以经常对供应商的工作质量进行考察、沟通。

二、与供应商的协调与合作销售、生产、供应密切合作的计划体系需求与生产的协调采取营销策略与计划配合的方法，实现最终产品的准时生产；生产与供应的协调采取采购计划与准时物流结合的方法。广州本田将准时供货的物料分为大件和小件两种，大件采取直接供货，每小时向生产线供货一次；小件由供应商送到工厂的物流中心，再向生产线准时供货。

价格方面的协调。对于采购价格的确定，广州本田的做法与日本企业的惯例是一致的，依据对零部件自设计阶段开始的价值分析，与供应商协商确定一个量产阶段的基本价格，在车型持续生产过程中综合考虑当年原材料价格、产品销售价格变化等因素，不断进行调整。并且调整是在与供应商协商的基础上进行的，每年调整下降的幅度都有所变化。个别情况如原材料价格上涨等，可以随时协商调整，一般会由双方共同承担。

质量方面的协调。广州本田在新产品的设计阶段就开始进行质量控制，让供应商的技术人员参与产品设计与研发，共同协调确定所承担的构件质量参数，并且生产过程中一旦出现质量问题，本田便及时派遣工程技术人员帮助供应商一起解决。本田不是通过不断更换供应商，选择本身具备很高生产、研发能力的供应商来合作，而是派遣技术、管理人员经常与选定的供应商一起协作，探讨质量、技术、管理等问题的解决方案，通过长期培养来提高供应商的能力。

产能方面的协调。当广州本田需要扩张产能时，一般不会轻易改变或增加供应商来满足自己，而是会提前通知供应商，要求其随之增加产能。如产量从12万台扩大到24万台，并不是采取增加其他供应商的策略，而是要求供应商追加投资、扩大供货能力。由于有与本田长期的合作关系、双方互信的基础以及本田采购量的保证，供应商愿意承担增加的专用性资产投入的风险；反之，专用性资产的投入也进一步提高了本田供应商的能力，成为双方长期深入合作的基础。

供应商管理供应商管理就是对供应商进行调查、选择、评估、关系维护的过程。供应商改进供应商结构优化供应商年度质量体系审核供应商绩效评估自制、采购决策物料需求下订单/供应商交货供应商协议/合同供应商调查、初步选择、审核供应商管理过程示意图供应商认证供应商信息获取的的途径行业网站行业协会行业杂志企业产品彩页商业电话簿电子商务平台展览会供应商介绍同行介绍客户介绍供应商调查初步供应商调查：对供应商的基本情况的调查资源市场调查：调查资源市场的规模、容量、性质；资源市场的环境；资源市场中各个供应商的情况深入供应商调查：对准备发展为自己的供应商的企业进行的更加深入细致的调查。供应商调查的内容1、材料供应状况原材料的供应来源原材料的供应渠道是否畅通原材料的品质是否稳定供应商原料来源发生困难时，其应变能力的高低2、专业技术能力技术人员素质的高低技术人员的研发能力支持制造部门的能力3、质量控制能力品管组织是否健全品管人员素质的高低品管制度是否完善检验器具维护是否良好进料、制程、成品检验是否规范出现品质异常时，是否可追溯品质统计方法是否科学，统计资料是否翔实处理品质异常的措施如何4、制造加工能力年生产规模主要生产设备的名称规格、数量、性能、使用年限及生产能力生产设备的利用率5、管理人员水平管理人员素质的高低管理人员的工作经验是否足够管理人员的执行力

6、经营及财务状况每月的产值、销售额主要客户群经营业绩及发展前景

7、管理规范程度管理制度是否规范、可行工作流程是否合理执行的状况如何供应商的选择—短期标准商品质量合适总成本低交货及时整体服务水平好履行合同的承诺与能力供应商的选择—长期标准供应商的财务状况供应商内部组织与管理状况供应商员工的状况【例】假定有A、B、C、D、E五家备选供应商，数据见下表，请选择供应商。项目备选供应商ABCDE权重短期标准商品质量1001009080900.5采购成本100807060800.2交付及时9090100100900.1整体服务水平1001009080700.1履行合同的承诺与能力9090100601000.1长期标准供应商财务状况909010090900.5供应商内部组织与管理状况90809080700.3供应商员工状况90909060900.2A=100x0.5+100x0.2+90x0.1+100x0.1+90x0.1+90x0.5+90x0.3+90x0.2=188B=181C=183D=157E=171计算结果，A供应商的综合评分最高，应作为首选对象。由华中理工大学管理学院的一次调查显示：目前我国企业在选择供应商时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势一致；其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；69.7%的企业考虑了交货期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。

供应商审核供应商审核的目的：确认、筛选出最佳供应商，以及优化供应商结构。供应商审核的方法与层次工艺过程层次的审核质量保证体系层次的审核产品层次的审核公司层次的评审调查法现场打分评比法供应商绩效考评供应商综合评审总体成本法供应商认证：就是对供应商进入采购方供应商名单的资质认定。供应商的资质认证供应商认证流程认证计划物料项目技术资料认证准备初选供应商初次试制认证再次试制认证批量认证认证合同供应计划战略伙伴供应群体认证供应商评估和选择1、认证准备过程认证计划物料项目书技术资料熟悉物料项目价格预算质量标准了解项目的需求量制订说明书认证说明书2、初选供应商过程研究资料发放问卷确定供应商群体了解供应商初步谈判发放认证说明书向其他人员了解实地考察收集资料供应商提出供应报告选出竞标供应商3、初次试制过程竞标供应商签订初次试制合同提供试制资料供应商准备样本过程协调监控调整技术方案供应商提供样本样本评估确定样本供应商4、再次试制过程样本供应商签订再次试制合同提供再次试制资料供应商准备小批件过程协调监控调整技术方案供应商提供小批件再次试制评估确定再次试制供应商5、批量试制过程再次试制供应商签订批量试制合同提供批量试制资料供应商准备批量件过程协调监控调整技术方案供应商提供批量件批量试制评估确定批量试制供应商供应商评估过程初次试制供应商再次试制供应商批量试制供应商制定供应商评估计划供应商综合评估供应商甄选确定供应商物料项目供应商合作态度评估供应商绩效评估合同管理采购策略采购计划供应商绩效评估供应商绩效评估：是对现有供应商的日常表现进行定期监控和评价。供应商绩效评估的指标体系样品的质量，来料批次合格率，来料在线报废率，对品质问题的处理应对能力品质水平供货表现准时交货率，供货周期，扩大供货的弹性，提交样品的及时性对本公司的优惠程度，消化原材料涨价的能力，降低成本的态度及行动价格水平售后服务表现对客户投诉的反应是否及时，合作态度，改进行动供应商绩效评估的指标体系供应商关系管理供需之间的“竞争模式”（一方所赢则是另一方所失）供需之间的“合作模式”（双方保持长期互惠的关系）供应商细分指在供应市场上，采购方依据采购物品的金额、采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和依赖度等因素，将供应商划分成若干个群体。分类一：供应商分类模块法重点商业型伙伴型商业型优先型采购业务对供应商的重要性采购业务对本企业的重要性强强弱商业型或优先型重点商业型伙伴型供应伙伴设计伙伴关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑时间跨度1年以下1年左右1-3年1-5年质量客户要求客户要求；客户与供应商共同控制质量供应商保证；客户审核供应商保证；供应商早期参与设计及产品质量标准；客户审核供应订单订货年度协议+订单订货客户定期向供应商提供采购计划电子数据交换系统合约订单年度协议年度协议；质量保证协议设计合同；质量保证协议价格市场价格价格+折扣价格+降价目标公开成本构成对不同类型的供应商采取不同的策略如何构建伙伴型的供应商？从改变你的观念开始从现有的交易伙伴开始从支持你的供应商开始从培训你的供应商开始从新产品的上市开始将采购物品分为重点采购品（采购数量只占总数量的20%、采购价值却占总价值的80%）和普通采购品（采购数量占总数量的80%、采购价值却只占总价值的20%），相应地，将供应商划分为重点供应商和普通供应商。分类二：二八法则法对重点供应商和普通供应商采取不同的策略，如对于重点供应商应投入80%的时间和精力进行管理和改进。二八法则法一、沃尔玛对供应商的要求沃尔玛一般乐于与具备以下特征的供应商进行合作：有强烈的决心致力于提高效率和降低成本愿意公开自己的财务状况愿意在与沃尔玛业务相关领域投资向沃尔玛提供的产品或服务具有创造性和排他性能给沃尔玛带来增值服务

示例：沃尔玛的供应商管理在中国，要想成为沃尔玛的供应商，必须要满足以下条件：所提供的商品必须质量优良，符合中国政府的各项标准和要求所提供的商品必须是市场最低价必须提供全部的企业及商品资料首次洽谈或新品必须带样品有销售记录的增值税发票复印件能够满足大批量订单的要求供应商应提供以下的折扣：a.年度佣金：商品销售总额的1.5%；b.仓库佣金：商品销售总额的3%~5%；c.新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助；d.新品进场费：新品进场首单商品免费赞助二、沃尔玛对供应商的绩效考核1、供应商的绩效考核指标陈列单位销售资金回报率营业外收入财务收益促进支持频率促销力度产品的质量投诉送货的少缺次数退货期限另外，沃尔玛还制定了《供应商守则》，对合格供应商资格进行界定。只要在工厂发现雇佣童工、强制使用劳动力、体罚殴打员工等六大问题的任何一个，该工厂的供应商资格就会被一票否决。哪怕是某些企业宣称的暑期工、临时工，只要年龄未满16周岁，同样免不了“出局”命运。2、对供应商进行绩效管理对于A类（业绩优秀）供应商，沃尔玛提供一系列优惠的政策，比如：优先考虑产品摆放的位置；对产品摆放通道的费用进行减免；适当开放数据；增加订单数量；收退换货优先考虑。对于B类（业绩合格）供应商，按照原先的正常程序进行对于C类（业绩需要改进）供应商，通道费用可能是加收的，订单也可能比较少，位置也不会特别好。但是，为了提高他们的业绩，沃尔玛还会为他们组织专门的培训。对于D类（业绩不合格）供应商，很有可能被淘汰。三、沃尔玛对供应商的关系管理一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内营造更吸引人、更专业化的购物环境；另外，沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。西门子供应商关系15条原则（1）寻找行业内最好的供应商,在技术成本和产量规模上领先；所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原材料的可获得性；供应商必须有足够的资金能力保持快速增长；每个产品至少由2-3个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争；每个原材料的供应商数目，不宜超过3个，避免过度竞争；供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低，并为此制度化；供应商的订货份额取决于总成本分析（价格+质量+物流）,成本越高，订单份额就越少；

西门子供应商关系15条原则（2）新供应商可以在平等条件下加入西门子的e-biding系统,以得到成为合格供应商的机会；

当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商；对潜在供应商要考察的是其财务能力、技术背景、质量体系、生产流程、生产能力等综合因素；合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计；

西门子供应商关系15条原则（3）先通过试生产流程的审核，来证明供应商能否按西门子的流程要求，来生产符合西门子质量要求的产品；然后再通过较大规模的试生产,确保供应商达到6个西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性；

如果大规模生产非常顺利，就进一步设立衡量系统(包括质量水平和服务表现)；如果不能达到关键服务指标，西门子就会对供应商进行“再教育”；

当西门子的采购策略有变化时，供应商的总成本或服务水平低于西门子要求的时候，供应商的供应资格就可能被取消。

供应商关系管理的内容1、加强与供应商的信息沟通与供应商经常进行有关成本、生产计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。让供应商参与有关产品开发设计等活动建立任务小组解决共同关心的问题双方经常进行互访利用电子数据交换系统和互联网技术，进行快速的数据传输，增加双方业务的透明度和信息交流的有效性。

2、对供应商实施有效的激励机制价格激励订单激励信息激励新产品/新技术的共同开发供应商早期参与研发始于20世纪40年代的日本汽车制造业。1949年Nipondenso公司成为丰田最重要的电子元件供应商，丰田工程师直接加入Nipondenso公司，开启了供应商早期参与研发的先河。80年代末，克莱斯勒成为美国汽车厂首次开展“供应商早期参与研发”的企业。

90年代在欧美等地的各行各业蓬勃发展起来。好处缩短产品开发周期有效降低开发成本改进和提高产品质量大大提高了研发的有效性供应商关系正在发生什么变化？在新的采购环境下，供应商关系发生了根本性变化，供应商正从单纯的货物/服务的提供者转变为采购方的战略性商业伙伴。采购方更多地从双赢的目的出发，帮助供应商改进流程，降低营运成本；同时通过减少供应商数量，增加单个供应商的采购量，以提高供应商的依赖度。在中兴通讯，供应商管理库存分为两种模式：一种是在中兴工厂内或者旁边设立仓库，让供应商存放零部件，需要时直接从仓库提取，然后及时补货；另一种是在供应商自己的地盘上设立专门供应中兴通讯的仓库，虽然地点可能在千里之外，但是库存信息对中兴通讯完全透明，并且未经许可，货物只能供应中兴，不能作为他用。标杆企业的做法—中兴通讯在中兴通讯，供应商之间的采购份额分配主要通过E化的招标机制来实现，强调公正、公开、公平的原则，通过合格供应商之间的在线竞争来降低成本中兴通讯认为，成本虽然重要，但并不是唯一的，公司的招标并不是单纯的比价，而是强调供应商之间综合实力的比较。公司的竞价基于这样的前提，即供应商的产能、实力、货期、质量、服务等必须满足公司的发展要求。中兴通讯根据供应商的配合度、规模和产品重要性等指标，对供应商进行综合评级，将其分为三个等级：战略供应商、重点供应商和普通供应商。与核心供应商建立战略伙伴关系，进行全方位、更紧密的合作。中兴通讯有专职的供应商关系管理工程师，负责维护与战略供应商之间的合作关系。从研发开始，中兴通讯要求战略供应商能参与进来。公司会优先考虑其产品，但也要求对方提供技术支持，比如培训、方案推广甚至和研发小组一起解决技术难题，这就要求彼此互相的开放。同时，对那些中兴尚未用到的产品，材料工程师将主动推荐给项目组，和战略供应商尽量扩大合作范围。中兴通讯实施“提高采购集中度”的项目，目标是80%的采购量集中到前50位核心供应商身上，减少供应商数量，提高质量。供应商数量的减少，意味着管理成本的下降，彼此关系更加牢固。在数量削减的同时，供应商的评级是一个动态、持续的过程。中兴通讯每年进行采购招标，在同等的价格基础上，会优先考虑战略供应商，当然也给对方提出更高要求，比如设有专门为中兴通讯服务的客户经理和质量代表，并要求彼此进行在线的信息交流。中兴通讯已建设了专门的采购网站，并实施与战略供应商的系统对接项目，通过EDI或RosettaNet的方式，将彼此ERP系统进行连接，避免中间的人为干预，实现订单执行情况、库存信息等的自动交换标杆企业的做法—上海通用汽车一、产品质量先期策划（APQP）1、定义：为确保产品能满足客户的要求而建立一套完整的质量计划。2、目的：此程序要求供应商开发并实施产品质量计划来：利用资源，满足客户要求尽早发现所需的更改保证全部必要步骤按期完成促进双方信息交流以具有竞争性的价格按时提供合格产品

3、范围：所有为GM供货的供应商都必须针对每一个新零部件执行“产品质量先期策划”程序。4、程序：根据客户的要求和意见，按以下各阶段进行：计划并制定步骤产品设计与开发工艺设计与开发产品及工艺验证反馈、评估及整改措施二、投产前会议1、定义：与供应商进行交流以明确零件质量合格及持续改进的要求。2、目的：确保所有质量要求在供应商及客户负责供应商的部门之间得到确切的交流。3、范围：建议对所有需要进行PPAP（生产件批准程序）的新部件或新材料行使本程序，依照其风险程度之不同来确定先后（这是质量先期策划的一部分）4、程序：通过供应商与客户有关人员在产品开发小组会议上进行密切交流，对以下方面的要求进行研讨并取得认同：质量生产能力进度…三、样件审批1、定义：通用汽车公司规定的样件审批程序。2、目的：提供通用汽车公司统一的对样件及其附带文件的最低要求，协助识别并纠正部件上的问题以减少部件差异对设计评估、制造和组装可能产生的影响，加速“正式生产件批准”程序的执行。3、范围：适用于需提供新样件的所有供应商。4、程序：由客户提供对样件的检验清单供应商得到有关提供样件要求的通知供应商达到GP-11中提出的要求供应商提交样件和