第六讲：预算管理

第六讲：预算管理

一、预算、全面预算及其编制预算：预算是企业经营活动的数量计划，它确定企业在预算期内为实现企业目标所需要的资源和应进行的活动。预算包括计划活动的财务与非财务两个方面。一段时期的预算可以作为预算期间经营活动的指南和经营成果的标准。准备预算的过程称为预算编制。全面预算：全面预算是指以本企业的经营目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以销售预算为主导，延伸到生产、成本和现金收支等各方面的预算，最后编制预计财务报表的一种预算体系。销售预算生产预算直接人工预算直接材料预算制造费用预算现金预算资本预算预计损益表预计资产负债表营业与管理费预算期末存货预算长期销售预算图：

全面预算的基本体系

关于上图内容的简要说明：第一，销售预算是全面预算体系的核心，是年度预算的起点。因此，企业应首先根据长期市场预测和生产能力编制长期销售预算，并在此基础上确定本年度的销售预算；同时，还要根据企业的财力确定资本预算。第二，根据以销定产的原则确定生产预算并考虑所需的营业费用。编制生产预算时，除要考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货。第三，根据生产预算确定直接材料、直接人工和制造费用预算。第四，现金预算是上述预算的汇总。第五，预计损益表和预计资产负债表是全部预算的综合反映。[例1]

假设长江公司生产和销售一种产品。20*1年度预期的销售量为7000件，每个季度的销售量分别为1500件，2000件，2000件和1500件。每季度收到的销售货款占本季度销售收入的40%，其余的60%在下季度收到。上年末的应收账款30000元将于预算年度的第一季度收回。要求：根据以上资料编制20*1年度长江公司的销售预算。根据上述资料编制的销售预算（含预计现金收入）如表1所示。[例2]假设长江公司年初M产品的存货是100件，预计期末留存数为110件，其他各期期末的存货量按下期销售量的10%计算，各期预计的销售量见表1。要求：根据上述资料编制20*1年度长江公司的生产预算。

根据以上资料和计算公式编制的长江公司生产预算见表2。预计生产量＝(预计销售量+预计期末存货)-预计期初存货[例3]假设长江公司年初与年末预计的材料库存量分别为420公斤与460公斤，其余各期期末材料库存量为下期生产需要量的20%。单位产品耗用的材料为2公斤/件。材料的计划单价为10元/公斤。另外，预计各期材料采购货款于当期支付50%，下期支付50%；年初应付账款余额为6000元在预算年度的第一季度支付。要求：根据上述资料及表2中的有关数据编制长江公司20*1年度的直接材料预算。根据以上资料及有关计算公式，长江公司20*1年度的直接材料预算如表3所示。预计采购量＝(预计生产需要量+预计期末材料存货)-预计期初材料存货

[例4]

长江公司生产的M产品需要直接人工小时为5小时/件，每小时的直接人工成本为4元。要求：根据上述资料及表2中预计的各期生产量，编制该公司20*1年度的直接人工预算。根据上述资料编制的长江公司20*1年度的直接人工预算如表4所示。预计工人成本＝预计生产量×单位产品需用工时×小时工资率[例5]

长江公司分别按变动性制造费用和固定性制造费用编制制造费用预算。其中，固定性制造费用全年为60000元，按季度平均分摊。变动性制造费用根据预计的生产量与预计的各项变动性制造费用的单位成本进行计算，生产的M产品需要机器工时为5小时/件。有关资料如下：要求：根据上述资料及表4中的有关资料，编制长江公司20*1年度的制造费用预算。根据上述资料编制的该公司20*1年度的制造费用预算如表6所示。[例6]根据前面的例1至例5的有关数据编制长江公司20*1年度的产品成本预算。根据前述资料，该公司的产品成本预算编制如表7所示。

[例7]

在前述长江公司预算编制资料的基础上，预计20*1年度还将发生下列经济业务：每季度预交所得税4000元，每季度支付现金股利4000元；预计在第二季度和第四季度分别购入生产设备一套，价款分别为：14000元和21000元；长江公司每月规定的现金最低余额为10000元。

要求：根据上述资料及前述例题中的有关资料及预算，编制长江公司20*1年度的现金预算。根据上述资料及前面编制的相关预算，该公司20*1年度的现金预算如表9所示。二、预算的作用预算的作用：预算和预算的编制过程涉及到管理的各个方面。除了作为一种经营计划，预算还在以下方面起着重要作用：有助于配置企业的资源；可以促进沟通与协调；激励和指导具体的实施过程；为控制活动提供指南；能够为改善决策提供有关资源的信息；完善业绩评价的标准。案例：贾府需要全面预算管理吗？

《红楼梦》是中国四大古典名著之一，作者曹雪芹通过对清代贾府从鼎盛走向衰落的深入刻画来抒发自己的真实情感。贾府从宠极一时走向衰落直至最后的抄家之祸，不仅有其偶然性，更有其必然性。那么，我们不禁要问，贾府走向衰败的重要原因是什么呢？除了当时封建王朝政治上的原因，贾府的衰落是否存在经济方面的因素？我们从《红楼梦》的部分内容中可以看出，贾府建立了预算制度以控制日常的各种开支。例如，贾府的人员都按规定领取月银，贾母、夫人、姨娘、小姐以及各等级丫环都有固定的月银。从王夫人以自己的部分月银补贴袭人来看，贾府的预算制度还是比较严格的。即使贾府中地位仅次于贾母的女性——王夫人，也不愿意随便改变丫环的月银。那么，家族庞大的贾府是否存在预算管理？如果存在，贾府的预算管理到底存在哪些问题呢？全面预算管理的使用是否能够帮助贾府呢？

首先，作为贾府的最高领导者——“董事长”贾母和“总经理”贾政，他们对家族的财务管理缺乏足够的重视，导致所有的财务大权完全由“财务总监”王熙凤揽于一身。正是由于内部管理制度的缺失，造成王熙凤可以大胆的进行“蚂蚁搬家”，逐渐将贾府掏空。同时，贾府在预算管理上也同样存在重大缺陷。贾府预算管理的问题在于不能以销定产，没有将支出与实际收入相挂钩，保持收支的基本平衡。同时，没有采取全面预算管理更是加剧了贾府资金管理的混乱局面，也为王熙凤利用各种莫须有的名目而“盗取”贾家财富提供了便利，导致贾府最终坐吃山空，迅速衰老。三、全面预算管理的实践全面预算管理作为一种先进的管理手段，引入中国已有二十多年时间。2002年4月，财政部印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，用以统一指导企业的预算管理。有调查显示，全面预算管理在我国不同企业的运用面在50%以上。它似乎已经成为管理上先进的企业的一种标志，而未采用全面预算管理的公司似乎管理存在瑕疵。事实上，并非所有的管理者都接受全面预算管理，美国前GE的CEO韦尔奇就说，“预算是美国公司的祸根，预算根本不该存在，做预算就是进行最小化，即表明你能够做到多少。”近些年来，国外对于全面预算管理的效果开始了反思，部分学者和实务工作者甚至发出了“摆脱预算”的呼吁。由此看来，企业家对全面预算管理也并非众口一词。从实务看，试试效果确实千差万别。另外，几乎没有一家实施全面预算管理的公司，能以量化方式评估其带来的效益。全面预算公路存在着“四易与四难”的特点，即：理论易、实务难，开展易、收效难，数字易、准确难，编制易、考核难。因此，要充分发挥全面预算管理的功效，必须把握一些成功要素。实践中对预算管理的误解预算是公司下一年度的损益表、资产负债表和现金流量表的预测结果，可以据此对公司下年的损益、资产负债和现金流量做出预测；预算编制只是财务部门的工作，其他部门只需要了解和确认，必要时给财务部门一定的协助就可以；预算结果只是三张表格，追求数字的准确性没有任何实际意义；业务部门根本不了解预算编制的原则、前提和方法。由于有效的预算管理体系并未在单位内部建立，结果那一整套表面上逻辑严密的预算表格最终只能被束之高阁、无人问津。全面预算的编制方法：在实际生产经营过程中，企业的生产经营活动及其所处的环境一般并不是简明稳定的，企业编制预算时，应根据其特点而采取不同的方法。固定预算弹性预算概率预算零基预算滚动预算1、固定预算

固定预算是指根据预算期内正常的可能实现的某一业务量水平而编制的预算。

其主要特点是：预算内容以某一特定业务量水平为基础而固定，一般不考虑相应业务量水平的变化，编制过程比较简单。

因此，固定预算用来考核非营利组织和业务量水平较为稳定的企业是比较合适的。但是，如果用来衡量业务量水平经常变动企业的经营成果，往往就不恰当，而且有时还会引起人们的误解。现举例说明如下：

[例]

某公司预计在2014年实现销售某产品9000件，单位售价31元，单位产品的变动性制造成本为21元/件，变动性经营费用为0.6元/件,变动性管理费用为0.2元/件。预计全年的固定性制造费用为37000元，固定性的经营与管理费用为33000元。但是，本年实际生产并销售产品7000件。若采用固定预算，则企业的经营业绩详见下表。由表可见，预算和实际销售量基础不同，实际销量减少了，然而销售成本与费用并没有按实际的销售量调整，因此，两者对比的结果不能评价公司业绩实现的程度。表中的变动成本总额实际比预算节约了37930元，是销售量的减少，还是成本控制的效果，难以判断。又如，税前利润实际比预算少了24370元，是否与销售量的减少相适应，仍然难以判断。因此，固定预算在实际的业绩计量过程中，难以与业务量水平相衔接，因而难以评价企业预算的实现程度。2、弹性预算弹性预算又称变动预算，它是根据预算期内可预见的各种业务量水平分别确定的预算。由于这种预算随业务量的变动而作相应的调整，具有弹性，因此称为弹性预算。

(1)弹性预算的编制原理弹性预算的编制原理是将企业所有的成本划分为变动成本和固定成本两部分，这样，在不同的业务量水平下，某一成本项目的成本可以按下列公式进行计算：预计的总成本=预计的单位变动成本×预计的业务量+固定成本预算额在生产成本中，直接材料和直接人工标准一般已经按单位产品明确制定，根据业务量水平为其编制弹性预算较为简单。生产成本中的制造费用则较为复杂，不同的费用项目，其成本性态各不相同，需要根据各项目的特点作具体分析。因此，有必要将制造费用分解为变动性制造费用和固定性制造费用两部分。变动性制造费用随产量的变动而变动，而固定性制造费用则在一定的产量相关范围内保持不变。经营与管理费用的情况与制造费用类似，但变动性经营售费用可能是与销售净收入存在依存关系，而不是与产量有依存关系。

[例]

根据上例的有关资料，又假设该公司的销售量一般在7000件与9000件之间波动。编制的弹性预算如下表所示。在上例中，将实际销售7000件的资料与弹性预算的有关数据进行比较，如下表所示。从上表可以看出，某产品的税前利润实际比计划少了5970元，这是因为在销售收入不变的情况下，变动成本总额实际比计划增加了5670元，导致实际贡献毛益比计划减少了5670元，而且该种产品的固定成本控制不得力，使固定成本总额实际比计划超支300元。(2)弹性预算的优点①能够适应不同经营活动情况的变化，扩大预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，避免在实际情况发生变化时，对预算作频繁的修改；②能够使预算对实际执行情况的评价与考核，建立在更加客观可比的基础上。3、概率预算弹性预算虽然考虑了预算期内不同的业务量水平，但在各种不同的业务量水平下的有关价格、变动成本、固定成本等都是确定的。因此，弹性预算仍然属于确定性预算。而实际上构成预算的各种变量是不确定的，因而需要估计它们在一定范围内的变动及在这个范围内有关数值可能出现的概率，然后根据各种可能性的大小加权平均计算，确定有关变量在预算期内的期望值，从而形成所谓的概率预算。概率预算必须根据不同的情况来编制。如果销售量的变动与成本的变动并无直接联系，则只需用各自的概率分别计算销售收入、变动成本、固定成本等的期望值，最后就可直接计算利润的期望值。编制了利润概率预算表，就能充分显示不同概率范围内可能出现的最高值和最低值，有利于经营管理人员把注意力集中在最可能出现的事情上，达到事半功倍的效果。概率预算编制的具体步骤如下：第一步，在预测分析的基础上，估计各相关因素的可能值及其出现的概率；第二步，计算联合概率，即具有递进关系的各相关因素的概率之积；第三步，根据弹性预算提供的预算指标以及与之相适应的联合概率，计算出预算对象的期望值，即预算结果。

[例]

某企业通过市场调查分析，确定预算期(2011年)内生产的甲产品单位售价保持在100元／件。预计可能实现的销售量范围为：8000件、10000件、12000件。这三种预计销售的概率分别为0.3，0.6，和0.1。单位变动成本预计为40元、41元和42元的概率分别为0.2，0.3和0.5。固定成本在上述产销量相关范围内保持不变，为50000元。根据有关资料，用概率预算编制该企业的利润预算如表7-15所示。4、零基预算总的来说，固定预算和弹性预算是在上期预算执行结果的基础上，结合预算期内可能发生的各种变化，进行适当的调整而编制的预算。这种预算编制方法的基本思想是：承认现状是基本合理的，并且未来还将是现在的继续。为了克服这些缺点，1970年美国德克萨斯州仪器公司的彼得·派尔在该公司首次创造并运用了零基预算。目前，零基预算被西方企业和政府机构广泛采用。

零基预算就是“以零为基数编制的预算”。零基预算不同于传统的预算编制方法，它不在上期有关预算的基础上进行调整，而是从零开始，根据未来一定期间内生产经营的实际需要确定有关项目的预算。零基预算要求对各个业务项目所需要的人力、物力和财力逐一进行估算，并说明其效果。在此基础上，按项目的轻重缓急，分配预算经费。由于零基预算不受基期既成事实的束缚，因而使预算符合目前的实际，具有先进性，而且也有利于充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，促进预算单位精打细算，量力而行，提高资金的使用效果。但是，由于零基预算“以零为起点”进行分析、研究，因而编制预算的工作量较大，因此编制单位一般每隔几年进行一次零基预算，其他年份略做调整。编制零基预算可按以下几个步骤进行：第一步，提出费用开支方案。企业内部各有关部门，根据企业的经营目标和各部门的具体任务，对每一项业务说明其性质、目的，以零为基础，详细提出各项业务所需要的开支或费用。第二步，进行成本效益分析。预算委员会对各部门提出的预算方案进行汇总后，进行分析排序；对于必不可少的约束性费用，在尽量节约的前提下列为第一层次；对于同决策方案相关的酌量性费用，逐一进行成本效益分析，将各项费用与效益进行对比，并对每项费用支出方案进行评价，按照各项费用的重要性分成若干层次，排出第二层次，第三层次……等顺序。第三步，分配预算资金。按照第二步所定的层次，结合可动用的资金来源分配资金。属于第一层次必须的费用项目金额予以保证，余下的资金以成本效益比为权数并考虑其重要性进行合理分配。[例]

某企业采用零基预算编制经营与管理费用预算。该企业可用于下一年度销售与管理费用的资金总额为250万元。经营与管理费用预算应按如下步骤编制：第一步，经营与管理部门提出经营与管理费用预算总额为300万元，具体项目如下表所示。表：

经营与管理费用的初步预算单位：万元第二步，经过预算委员会分析研究，认为销售人员工资、保险费、销售佣金、办公费和差旅费五项开支属于约束性费用，在预算期必须全额保证它们对资金的需求，而培训费和广告费两项支出属于酌量性费用，可在满足约束性费用资金需求的前提下，将余下的资金按它们对企业收益的影响程度进行分配。酌量性费用的重要性程度可通过成本效益分析确定，见下表。

表

成本效益重要性程度分析单位：万元第三步，将下一年度实际可用的资金250万元在各费用项目之间进行分配。具体分配如下：（1）首先保证约束性费用的资金需要。约束性费用所需资金总额如表所示。

表

约束性费用资金表单位：万元（2）将剩余资金40万元在酌量性费用项目之间进行分配：广告费应分配的资金=40×0.625＝25(万元)培训费应分配的资金＝40×0.375＝15(万元)广告费和培训费分别只有25万、15万元可用，不足部分通过部门内提高工作效率，精打细算，量入为出的办法予以解决。5、滚动预算

为了克服定期预算的缺点，可采用滚动预算方法。所谓滚动预算，是指预算的编制不与会计年度挂钩，而是始终保持12个月，即每过一个月就在原预算基础上自动延伸一个月，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来的经营活动。滚动预算的优点表现为：第一，它能保持预算的完整性、连续性，从动态预算中把握企业的未来。第二，它能使各级管理人员有较长远的打算，经常考虑和规划未来一年之内甚至更长远的生产经营活动，保证企业的经营管理工作连续而有序地进行。第三，它方便了外部(如银行、税务机关、投资者等)对企业经营状况的一贯了解。第四，由于预算不断调整与修正，使预算更加切合实际，可以充分发挥预算的指导和控制作用。滚动预算的编制一般采用长、短安排的方式进行，即在基期编制预算时，先按年度分类，并将第一季度按月划分，编制各月预算的明细数，而其他三个季度的预算则可以粗略一些，只列季度总数。当第一季度即将结束时，将第二季度的预算按月划分，使之具体化；同时，增补下一年度第一季度的预算。差异对比分析第一季度实际数图

滚动预算的编制《新预算法》的亮点改进年度预算控制方式1、审核预算的重点由“平衡状态、赤字规模”转向“支出预算和政策拓展”，以解决现在预算执行中片面追求预算平衡带来的“顺周期”问题：经济放缓时，税务部门为完成税收任务而造成征收过头税，不利于经济回升;经济过热时，收入任务易于完成而出现“应收不收”，反而助长过热；2、将收入预算由约束性转向预期性，明确各级政府不得向预算收入征收部门和单位下达收入指标。建立跨年度预算平衡机制1、确立预算稳定调节基金，通过基金的调入和调出来调剂预算执行中由于短收、超收导致的预算资金的余缺；2、跨年度预算平衡机制的有关规定有利于实现保障财政政策的可持续性和前瞻性，也为未来编制中长期财政规划和多年滚动预算提供了依据。编制政府综合财务报告1、各级政府要按年度编制以权责发生制为基础的政府综合财务报告，以全面反映政府财务状况、运行情况和财政中长期的可持续性，是反映政府财务情况的存量“家底”；2、还将和预算报告相互协调，共同反映政府履行各项职能和资金绩效的情况。预算法修改中的若干焦点性问题.docx预算管理中的道德、行为和其他实施问题：1、道德问题

道德问题遍及预算的各个方面。编制预算所需的大多数信息是由那些业绩要受到预算考核的人员提供的。如果这些人员为了得到较低的业绩评价标准而有意提供虚假的预算数据，他们就违反了道德标准。由于预算是协商的结果。人们都恪守这句格言：少许诺多行动优于多许诺少行动。这可能引致的现象是协商12%的收益增长目标实际达到14%，而不去答应16%的增长目标实际达到15%。对公司而言，15%的业绩实际上比14%好。但当面临选择，是将12%还是将16%作为预算目标时，管理者通常会选择12%的预算，因为它带给管理者职业的低风险。预算宽余和虚报都会使预算列支的费用高于管理者所知的实际需要。管理者常以预算作为预防未来事项的不确定性。但是，没有人清楚知道未来会怎样。所以，虚报支出、浪费资源都会妨碍员工尽心尽力地完成或超额完成预算。在任何情况下，虚报预算数据都是一种不诚实的行为。2、权威式或参与式的预算预算程序可以是由上至下，也可以由下至上。在由上至下的编制程序中，高层管理者编制整个组织的预算，包括较低层次的经营预算。这种程序被认为是权威式预算。参与式的预算程序，是在预算涉及到的人员中自下而上编制的方法，编制中包括较低层次的员工。权威式预算比起参与式预算能够更好地进行决策控制。高层管理者设置预算期的整体目标，然后编制经营预算来实现这一目标。但是，权威式预算往往缺乏执行预算的较低层次的管理者和职员的认同感。另外，权威式预算没有沟通，它是直接下发指令。人们一般都反感指令。人们更愿意努力去实现自己认可的目标而不是别人强加的目标。参与式预算是一种很好的交流工具。参与式预算的编制过程能够使管理者更好地认识到员工所面临的问题，能够使员工更好地理解高层管理者的处境。参与式预算更容易增长员工去实现目标的信心。如果缺乏适当的控制，参与式预算会产生容易实现的预算目标或与组织的战略、预算目标不符的目标。所以有效的预算编制程序应该是自上而下和自下而上