激励理论及应用

第四章激励理论及应用结构框架激励对管理者而言是个挑战主要的激励理论如何有效激励激励对管理者而言是个挑战你认为怎样才能较为有效地调动员工的积极性，提高生产效率，增强员工工作满意感、工作投入和职业承诺呢？

加工资交给他更富挑战性的工作关心他激励他人是一件很困难的事动力是一种心理过程，看不见也无法衡量。动力对每个人来说是独一无二的，而且极其复杂。激励既是一门科学，也是一种艺术动力不是什么？动力并不总是基于有意识的“明显”的需要。有时动力来自于我们还没有意识到的力量。动力和工作满意度不是一回事。在大多数情况下，员工的积极性（或缺乏积极性）都通过其行为表现出来：生产力—完成的工作量效率工作质量缺勤率所表达的不满由于疏忽引起的事故员工流动率员工间意见的一致性或分歧动机和需要的本质需要是指人对某种目标的渴求或欲望。欲望是指人的需要尚未得到满足的一种反映形式。动机是指引起个人行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标（个人需要的满足）的过程。它体现了个体为实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。刺激需要动机行为目标激励过程激励的本质激励：就是激发人的动机。也就是通过满足个人的某些需要，去激发人的内在动力，产生某种行动意愿的心理活动过程。它包括三个因素：某一刺激所引起的心理动力的激发；心理导向某一目的物；心理得以保持和延续。在管理中，激励通常是指调动人的积极性。激励的作用：员工的激励与组织的绩效密切相关：绩效=F（成员能力•

激励程度•

环境条件）案例：拯救尼桑激励的相关理论需要层次论

（马斯洛，1943）请问：知道如何不太花钱就可以激励我么？生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要自我实现需要尊重需要

社交(归属)需要安全需要生理需要需要层次满足方式挑战性项目,创新与创造机会,培训重要项目,赏识,显赫的办公位置朋友,权贵,上级,顾客工作保证;医疗人寿保险;安全规则基本工资,工作机会,温暖,饮水,工作餐马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质需要是人类行为的导源需要是人类内在的、天生的、下意识存在的满足了的需要不再是激励因素成就需要理论

（麦克利兰，1950’s）人的生存需要基本得到满足的前提下,人们有三种主要需要：

成就需要

权力需要

社交需要成就需要理论试试看假设你面前放着一个沙包和5个靶子，你的任务是用沙包击中靶子。靶子离你的距离一个比一个远，一个比一个难击中。A：轻而易举击中，报酬2美元；

B：稍远些，越80%人能击中，报酬4美元。

C：一半人可以击中，报酬8美元。

D：很少有人击中，报酬16美元。

E：几乎没人可以做到，报酬32美元。麦克利兰发现，不管在哪种文化背景下，高成就动机者都表现出一种对成就的强烈需求。他们有三个主要特征：他们喜欢做事时承担责任；（个人责任）他们倾向于选择中等难度的目标；（中等程度的冒险）他们需要得到持续的反馈以便知道自己做得怎样。（反馈）成就需要:指根据适当标准追求成就的驱动力,是该理论的核心内容.权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动力,权力区域是管理者取得成功的重要因素.社交需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望.需要注意的问题1、高成就需要者未必是一个优秀的管理者。2、归属需要和权利需要与管理的成功密切相关。最优秀的管理者拥有高权利需要和低归属需要。权利需要是一个人在组织层级中所处地位的产物。3、通过培训可以激发员工的成就需要。在下列描述中选出最能激励你干好工作的六项，然后给它们排序：1、有稳定的工作2、受人尊重3、有足够的工间休息时间4、优厚的报酬5、良好的工作环境6、有机会完成高质量的工作7、在工作中能与他人友好相处8、工作离家很近9、有晋升的机会10、有机会做有意思的事情11、有养老金和其他保证12、工作不必太费力气13、了解企业的发展状况14、感到我的工作很重要15、有员工理事会16、有书面的工作职位说明17、干得好的话会得到老板的称赞18、获得绩效评定19、参加全体职员会议20、认同企业的目标21、有自我发展成长的机会22、有合理的假期安排23、知道要是干不好就会受到惩罚24、工作受到严格监督25、工作时有很大自由（不受直接或严格的监督）双因素理论

（赫兹伯格，1959）通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。公司政策行政管理监督与主管的关系工作条件薪水与同级的关系个人生活与下级的关系地位安全成就认可工作自身责任感发展成长69%31%19%81%保健激励使职工非常不满意的因素使职工非常满意的因素保健因素激励因素薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境福利，保险，工作保障上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事的认可工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决策权FrederickHerzberg赫茨伯格

双因素理论，1959

请问：员工长工资

一般会高兴多久呢？

所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。保健需要外在于工作任务，涉及工作环境特征。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。

所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。主要内容个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的“不满意——不满意”观念是不确切的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素不同保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手传统模型与双因素模型的区别传统模型：满意不满意双因素模型：满意没有满意激励因素保健因素不满意没有不满意≠满意≠不满意自我实现尊重归属安全生理激励因素保健因素成就需要权力需要社交需要双因素论 需要层次论 成就需要论总结认知评价理论内部动机因素——如成就、责任、能力，与外部动机因素——如高薪、晋升、和谐的上下级关系、愉快的工作环境是相互独立，还是互有影响？认知评价理论认为当组织采取外部奖励作为对良好工作绩效的回报时，内部奖励（即个人由于喜爱而从事工作的动力）就会降低。很奇怪，刚开始在保护动物协会工作时，我是一名志愿者，每周都会花15个小时帮助人们领养宠物。我很喜欢在这里工作。三个月前，他们雇用了我，每小时11美元。我做的工作与之前没有什么不同，但我并没有因此而更加高兴。

——摘自《组织行为学》，斯蒂芬.罗宾斯，中国人民大学出版社，2008年版。认知评价理论是对传统奖励制度的一种挑战。按照这一理论，奖励方式不应依据或不应仅仅依据工作绩效而定，而是要具体衡量员工的工作动机来自内在还是外在。也有人发现，不同类型的外在奖励对内在动机的影响效果不同。言语式的外部奖励（得到主管人员或同事的赞许）和有形奖励（金钱）对人们内在动机的影响不同。公平理论

（J.StaceyAdams，1965）理论内容：公平感是人类的一种基本需要，当一个人做出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。他会通过各种各样的比较来确定自己所获报酬是否合理，是否公平，而这种比较之后的结果将直接影响今后工作的积极性。请问：工资和奖金是保密还是透明?公平感来自于比较，不仅与奖酬的绝对值有关，还与相对值有关。

OP/IP=OO/IOOP代表一个人所获的报酬IP代表一个人的投入OO代表他人所获的报酬IO代表他人的投入

1.人们的投入都期望得到一定的回报。

2.人们会通过与一定参照物的比较来评估所获得的回报。参照物：他人、系统、个人

比率比较感知O/IA<O/IB由于报酬过低而产生的不公平O/IA=O/IB公平O/IA>O/IB由于报酬过高而产生的不公平说明：O/IA代表雇员，O/IB代表相关人员员工对参照对象的选择又增加了此理论的复杂性：1、自我-内部：员工在当前组织中处于不同职位上的经验2、自我-外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验3、他人-内部：员工所在组织内部的其他个体或群体4、他人-外部：员工所在组织之外的其他个体或群体J.StaceyAdams亚当斯的公平理论，1965

请问：工资和奖金是保密还是透明?你和同事小王平时关系不错。某天午餐时聊天话题转到了工资上。你发现这个跟你同时来公司学历一样资历也差不多的小王，居然比你多挣200块钱！于是……忍耐但抱怨：真不公平，可是我又能怎么办呢，唉要求补偿：我要去找老板，给我加工资报复：这活你干我不干，你不是比我多挣钱吗从心理上为这种不公平辩解，使其合理化：他家里人多，比我负担重，他需要这笔钱从这种不公平关系中退出：我要离开这家破公司不公平时的选择改变自己的投入。改变自己的产出。改变自我认知。改变对其他人的看法。选择另一个不同的参照对象。离开工作场所。组织公平感的新进展分配公平：员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。——与结果满意度和组织忠诚度有关程序公平：员工对用于做报酬决策的方法(即程序)是否公平的感受。1975年瑟保特和沃尔克研究了法律程序中的公平问题而提出。——与组织满意度、组织信任、离职、工作绩效等相关

“人际公平”：主要指在执行程序或决定结果时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等；“信息公平”：主要指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事人提供一些解释，如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果。互动公平：也称人际关系公平，是个人所感受到的人与人之间交往的质量。包括“人际公平”和“信息公平”。1986年，毕斯和牟格开始关注分配结果反馈执行时的人际互动方式对公平感的影响。

程序公平六原则（莱文瑟尔）(1)一致性规则，即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性；(2)避免偏见规则，即在分配过程中应该抛弃个人的私利和偏见；(3)准确性规则，即决策应该依据正确的信息；(4)可修正规则，即决策应有可修正的机会；(5)代表性规则，即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益；(6)道德与伦理规则，即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标难。这些标准基本上代表了实现组织公平的主要程序内容．如果组织严格按照这些要求执行，员工的公平感会得到提高。

公平理论在管理中的应用首先，建立奖惩分明的制度。其次，发展员工参与制度。第三，建立申诉制度。第四，保持分配政策的稳定性和可完善性。第五，建立监督制度。第六，建立上下级对话制度。第七，做好员工的心理疏导工作。目标设置理论

（EdwinLocke，1960’）为达到目标而工作是工作动机的主要激励之一。明确而具体的目标能够提高工作绩效；困难的目标，一旦被人所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效；有反馈比无反馈带来更高的工作绩效。why保持注意力在当前任务困难目标使人精力充沛努力程度提高找到更有效的解决策略目标管理：目标设置理论的实践

（managementbyobjectives）定义：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

特点：目标具体性、参与决策（包括参与目标设置）、明确的时间限定和绩效反馈。期望理论

（Vroom，1964）行为主义激励论（Skinner，1953）如何有效激励薪酬激励浮动工资方案

（variable-payprogram）除了按照工作时间或资历确定薪酬外，一部分薪酬建立在员工个人/组织的绩效测量的基础之上。具体形式包括：计件工资、绩效工资、奖金、利润分成方案、收入分成、员工持股计划经济性薪酬非经济性薪酬直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与为什么我要在这儿工作？为什么我要在这儿努力工作？薪酬激励的原则坚持薪酬激励的公平性原则重视外部公平性和内部公平性相结合的原则重视横向和纵向公平兼顾薪酬激励的个性化原则

工作设计

工作轮换：员工定期从一个任务到另一个任务轮班。优点在于活动多元化，提高员工积极性。员工技能范围扩大。缺点是培训费用较高，需要适应变化。新加坡航空公司能被评为“最想为之工作的公司”的原因之一。岗位轮换：名企人才战略的“圣经”工作丰富化：是对工作的纵向扩展，在工作中增加员工对工作在规划、执行和评估方面的控制程度。是以员工为中心的工作再设计，建立在赫兹伯格双因素理论基础上。芝加哥的美国第一银行经过200小时培训，职工成为全方位服务顾问，生产效率提高了3倍之多，满意度大幅提高。工作丰富化（jobenrichment）工作扩大化：在横向水平上增加工作任务的数目或变化性。效果不太理想，只增加了工作的种类并没有改善工作的特性。工作特征设计工作轮换：名企人才战略的“圣经”

索尼公司：倡导内部跳槽制度每周出版内部报刊，经常刊登各部门的“求人广告”，职员可以自由且秘密地前去应聘，上司无权阻止。公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作。摩托罗拉：用岗位轮换培养多面手。

国内的很多企业，甚至是政府部门也在做着这方面尝试。用人所长原则、自主自愿原则合理流向原则、合理时间原则

工作丰富化（jobenrichment）是指在工作中赋予员工在计划、执行和评价他们工作上以更大的责任。主要方式：目标

促进个人成长

减少对员工在管理上的控制，提高工作责任，以增加自主性、权力和自由。尽可能给予完整的工作任务。有规律且持续地直接提供给员工有关产量和工作业绩的反馈。鼓励员工从事新颖的、具有挑战性的工作，在某个具体领域成为专家。

弹性时间制：在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定上下班时间的制度。美国约40%的全职劳动力为弹性时间制。弹性时间+共同的核心时间（6-9或15-18）9-12，12-13，13-15）优点：降低缺勤率、提高生产率、减少加班费用、减少敌对、