改善销售与分销体系三

改善销售与分销体系(6)组织模型一九九八年十月目录总结第一部分 维维销售组织发展过程第二部分 专人访问/职工满意度调查2.1 士气与工作满意程度2.2 组织结构问题2.3 工作目的性与职责划分2.4 上下级管理问题2.5 职业发展方面2.6 业务培训2.7 报酬系统

第三部分 维维现阶段组织状况与发展策略需要3.1 维维现阶段组织状况3.2 维维企业发展策略需要第四部分 国际型企业销售组织比较4.1 维维公司组织结构4.2 雀巢公司组织结构4.3 可口可乐公司组织结构4.4 宝洁公司组织结构4.5 各公司销售组织比较第五部分 维维组织结构重整策略5.1 组织结构提高改进方向5.2 销售策略对组织分工的具体要求5.3 建立分工明确且结构合理的销售组织5.4 人员定编方案及资历要求5.5 各职位工作职责5.6 强有力的报酬激励机制5.7 科学的评估系统5.8 完善的业务培训系统5.9 销售费用比较第六部分 独立讨论论题6.1 独立销售公司建立的可行性6.2 现有销售分公司成立独立销售分公司 的可行性备注综述通过对维维销售组织结构演化过程，现状以及未来公司战略发展要求的分析，我们了解到维维现有结构存在有利的方面，但是其结构中阻碍业务发展的问题也很突出，集中表现在于组织部门安排，各部门及人员职责安排，评估系统，业务培训以及报酬激励机制几方面，针对不同方面的结构性问题，我们建议维维采用不同的方法来针对性地对它们加以解决：现有组织结构中组织部门的安排缺乏完整性，难以协助公司加强对销售组织的纵向管理；同时由于促销部门，人事部门，重要客户销售部门的缺乏，也造成了在业务销售方面机会的丢失以及在人事激励系统方面的缺陷，相应增设这些部门和加强销售中心的力量可以解决这个难题各部门及职位管理人员职责的不清晰也是造成现有部分部门分工不明，人浮于事的原因。明确划分各部门和各级经理的业务和管理权力范围将可以提高部门与人员的效率。集团和销售部的评估系统的停留在相当初级的层次。为了保证人员素质及工作积极性的不断提高，建立一个客观的，定期可以与报酬系统紧密相连的评估系统很有必要。现有销售业务培训只集中于通过传统的“传帮带“方式来进行，考虑到为了达致业务人员水平的统一性以及更好地适应外界市场的的不断变化，维维应该尽快建立一套严密的销售业务培训系统来提高业务员与经理的业务理论与实际操作水平。在总结提高维维成功的效益挂钩报酬制度与高级经理业绩奖励制度的成功经验时，也注意到如何解决现有系统无法解决的存在于由于不同业务性质、不同表现以及不同资历人员中的分配不合理现象则是报酬系统改革的中心。新的酬薪系统应可充分解放这方面的需要。维维组织结构分析流程维维销售组织发展过程专人访问/职工满意度调查维维现阶段组织状态维维组织结构重整策略独立讨论论题国际型企业销售组织比较1234维维企业发展策略需要356第一部分维维销售组织发展过程1维维集团销售组织在成长的初期基本满足了集团发展的需要，直至97年后市场供求矛盾激化，如何提高内部管理水平成为一个急待解决的问题当时市场环境公司正值上升发展期，业务从徐州开始向外辐射，很多省都开始有了维维销售人员，目的在于建立分销网络。销售主要分为南北两大市场业务结构相对简单，上下交流便利组织中人人工作热情很高人际关系很健康产品仍属新产品，顾客接受难度大每个省只有一个业务员，工作生活条件很差销量很少，集中在两三个成熟市场公司业务飞速上升，生产能力基本成熟，公司广告策略卓见成效，公司在各地的业务发展迅速，急待系统化管理各大分区分公司成型，下至各省销售结构基本形成金字塔型结构，管理系统性有所提高各分省销售经理与大分区经理的职责权利不清以致于出现了管理上的问题由于各地市场与生活习俗不一，单一产品在低发展地区难以发展生产能力相对过剩而市场供大于求，为了加强销售力度需要细分市场，同时市场竞争加强也带来了额外的压力送货情形好转管理工作做得更细与分销商的关系得到加强对市场了解更快速销售中心管理成为瓶颈，操作难度加大分公司结构膨胀，成本上升跨区经营严重化业务并无实质增长业务人员业务水平不一矛盾突出利弊南北两市场1992.10-1994.6全国八大公司1994.6－1997.6全国27分公司1997.6-现今1.1维维销售组织发展过程维维销售组织发展过程第二部分专人访问/职工满意度调查1访问反馈“现有的业务政策过于陈旧而有些政策则变化不定难以适从，甚至影响到客户关系”“市场竞争加剧，生意很难做”“人际关系太复杂，管理很困难”“干得好与干得差一个样，能混则混”资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问维维员工调查表明销售部门员工整体对在销售部门工作感到满意，但是相对而言队伍的士气则有待提高。从反馈中可以了解到影响士气的几个原因在于政策的不连续性，市场情况的恶化和相对复杂的人事关系工作满意程度员工士气专人访问/职工满意度调查2.1 士气与工作满意程度业务员经理人员全体4.34.54.412345业务员经理人员全体3.73.83.712345低高不满意满意总体觉得工作有前途，但经理人员普遍比业务员感到工作更有前途。而业务员的相对不满意主要集中于认为评估提升和标准过于主观以及标准的不明朗业务员经理人员全体4.24.64.412345你觉得在销售部门的工作有无前途专人访问/职工满意度调查2.1 士气与工作满意程度访问反馈“公司在发展，将会有更好的将来”“对个人发展良好”“有挑战性的工作”“公司一直用旧的不科学的标准衡量人”“提升/贬斥没有科学具体的标准”“收入与评估没有明确联系”无有资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问日常常工工作作中中，，下下层层对对中中心心营营业业部部的的反反映映最最好好，，可可是是这这也也只只能能肯肯定定了了销销售售中中心心的的辛辛勤勤工工作作。。中中心心本本身身的的各各部部门门分分工工不不明明，，政政策策变变化化大大而而执执行行力力度度不不够够是是现现存存的的主主要要问问题题；；而而对对于于一一线线销销售售则则普普遍遍反反映映现现存存组组织织结结构构由由于于人人员员能能力力参参差差不不齐齐的的问问题题使使得得当当初初的的初初衷衷不不能能实实现现，，还还带带来来很很多多副副作作用用，，如如冲冲货货等等现现象象中心心营营业业部部客户户部部市场场管管理理部部4.34.03.912345你对对销销售售中中心心各各部部门门对对你你工工作作支支持持的的满满意意程程度度专人人访访问问/职职工工满满意意度度调调查查2.2组组织织结结构构问问题题访问问反反馈馈资料料来来源源:维维维维员员工工满满意意度度调调查查以以及及个个人人访访问问不满满意意满意“销售中中心各部部门分工工不明，，重复且且职能不不清””“现有有政策无无法顺利利执行下下去，部部门监督督力量也也不强”””下级好好的建议议无法得得到肯定定推广””“公司政政策过于于集中于于解决缺缺期问题题，有时时前后矛矛盾”“销售中中心有些些部门反反应缓慢慢，有时时丢失重重要信息息”“现有小小中心大大市场的的做法只只是增加加了人员员编制，，对于生生意的推推广很有有限””“新分分公司经经理存在在能力经经验上的的差异，，给工作作带来困困难””访问反馈馈“公司只只注重销销量目标标，有些些业务员员有大客客户，任任务完成成后就无无所事事事”“分公司司里60个人，，只有20个人人跑业务务，其中中只有6-7个人人真正干干活”“公司经经理没有有人事权权利，有有时总部部的人员员任免也也没有考考虑下面面的需要要，来了了后不知知安排做做什么””“工作目目标有时时候天天天变，无无所适从从，职责责划分无无法合理理界定””资料来源源:维维维员工满满意度调调查以及及个人访访问虽然普遍遍认为上上级与下下属有制制定明确确的目标标，但据据我们了了解目标标也主要要集中在在少数的的几个方方面，如如销量和和回款。。在基层层由于职职责划分分不清楚楚，普遍遍存在人人浮于事事的现象象，探其其根源工工作职责责的不能能明确划划分主要要来自人人事管理理的缺陷陷专人访问问/职工工满意度度调查2.3工工作目目的性与与职责划划分有明确的的总体工工作目标标上级经理理有与下下属制定定工作目目标5%没有95%有6%没有94%有”领导的的意图不不好掌握握，要靠靠悟性高高”“打报告告给上级级，上级级没有收收到就掉掉了”“销售部部门没有有人事职职能，无无法对销销售人员员的挑选选与管理理提供自自己的意意见””“现有制制度下经经理对下下面业务务员的收收入及提提升没有有直接控控制以致致难以管管理””“领导制制定的规规章，自自己就不不遵守，，这样对对下面的的管理就就很难做做”这个问题题上调查查的结果果与我们们访问的的答案有有一定的的差异，，访问得得到的印印象比调调查结果果差得多多。从访访问中了了解到上上下级管管理交流流的确存存在一定定的问题题，而在在经理对对下级人人员领导导上的缺缺乏力度度，部分分是人员员素质问问题而部部分是人人事管理理系统的的原因上级是否否会征求求你的意意见业务员经理人员员全体4.34.54.312345上级是否否会考虑虑或采纳纳你的意意见专人访问问/职工工满意度度调查2.4上上下级级管理问问题访问反馈馈资料来源源:维维维员工满满意度调调查以及及个人访访问业务员经理人员员全体4.44.74.5不会12345会不会会综合来来看，，上级级对下下级日日常的的评估估主要要集中中在非非正式式的形形式为为主，，而同同时集集团的的评估估又没没有客客观定定量化化，流流于形形式。。由于于缺乏乏个人人发展展计划划，下下级没没有明明确的的个人人工作作奋斗斗目标标，再再加上上提升升的标标准不不明确确，更更加影影响了了人员员的积积极性性业务员员经理人人员全体4.34.34.312345过去12个个月曾曾做过过的评评估上级经经常评评估我我的工工作成成绩(正式式或非非正式式)18%否82%是专人访访问/职工工满意意度调调查2.5职业发发展方方面资料来来源:维维维员工工满意意度调调查以以及个个人访访问不是是访问反反馈“平时时只有有靠与与上级级一对对一的的交流流来了了解自自己做做得怎怎样””“集团团评估估很简简单，，公式式化走走过场场，只只根据据销量量和平平时印印象，，不量量化，，不客客观””“上级级也没没有明明确地地与我我谈过过我的的个人人发展展，让让我感感到前前途很很不明明朗””“不知知公司司提升升的标标准是是什么么，工工作没没有奋奋斗目目标””“提升升靠印印象，，里面面也有有靠关关系的的成分分”调查结结果与与访问问有很很大出出入，，从大大量的的访问问来看看，专专业培培训缺缺乏远远比调调查结结果表表现出出来的的情况况更严严重，，业务务人员员的经经验与与能力力提高高只能能主要要靠””传帮帮带““和自自己的的悟性性，这这也是是现在在业务务员业业务能能力参参差不不齐的的主要要原因因公司为为员工工提供供必要要的业业务培培训力力求新新人胜胜任工工作公司给给员工工提供供过培培训经理业务员员经理业务员员13%无87%有32%无68%有33%无67%有34%无66%有专人访访问/职工工满意意度调调查2.6业务培培训访问反反馈“业务务员的的技能能只能能通过过跟老老业务务员来来学””“没有有具体体的职职务上上岗标标准，，有了了也无无法实实行下下去””“有些些分公公司经经理没没有相相应的的能力力就上上岗，，以致致管理理混乱乱”“没有有业务务培训训，只只有靠靠经理理在开开业务务会议议时学学习一一些经经验””“新人人没有有经验验就直直接跑跑客户户”资料来来源:维维维员工工满意意度调调查以以及个个人访访问总体上上说报报酬水水平是是相对对满意意的，，但是是在报报酬与与个人人贡献献如何何联系系上，，有相相对部部分的的业务务员不不满意意，其其原因因可归归纳为为评估估标准准的不不科学学以及及它与与报酬酬没有有直接接挂钩钩。而而现有有的报报酬系系统也也无法法同时时解决决资历历与工工作性性质不不同带带来的的不同同业务员员经理人人员全体4.24.14.1否1234535%不能65%能21%否79%是你的工工资/福利利/奖奖金收收入能否体体现你你对公公司的的贡献献你的工工资/福利利/奖奖金在在同行业上上是否否是较较满意意的公司把把工作作成绩绩与报报酬紧紧密相相连专人访访问/职工工满意意度调调查2.7报酬系系统是资料来来源:维维维员工工满意意度调调查以以及个个人访访问访问反反馈“工资资与同同行业业相比比处于于不错错水平平””评估估标准准太单单一，，只要要做到到销量量就可可以，，没有有人愿愿去开开发市市场””“为了了容易易完成成任务务，业业务员员争大大客户户”“评估估标准准不科科学””“要提提工资资只有有靠升升职，，而现现在职职位空空缺少少多了了，机机会少少了””“干得得久与与干得得缺没没区别别，老老员工工有时时会没没有积积极性性”“任务务没有有根据据地区区差异异定，，无法法完成成任务务，只只好背背公司司欠款款”第三部部分维维现现阶段段组织织状态态与发发展策策略需需要1归纳前前面的的分析析，可可以了了解到到问题题集中中在组组织结结构、、职责责划分分、培培训与与发展展、评评估与与报酬酬几方方面对新组组织结结构的的启示示公司现现有组组织问问题各机构构部分分分工工重复复且职职能不不清旧分公公司组组织不不能提提供生生意增增长动动力销售缺缺乏人人事权权力，，不能能按能能力安安排工工作销售中中心缺缺乏了了解市市场运运作的的人员员，分分工不不明确确以致致反应应缓慢慢，无无法很很好配配合分分公司司工作作各个职职位的的具体体工作作责任任没有有明确确界定定人员定定编没没有严严格执执行基本素素质较较好，，但普普遍反反映培培训很很少，，以致致不能能做好好本职职工作作缺乏明明确个个人发发展计计划与与晋升升标准准缺乏科科学的的评估估，评评估与与个人人收入入不能能挂钩钩报酬系系统与与工作作目的的有矛矛盾人际关关系复复杂建立分分工明明确和和结构构合理理的销销售于于销售售支持持组织织结构构简化人人事关关系，，授权权销售售经理理对下下级人人员的的全面面管理理，包包括收收入与与晋升升明确界界定各各职位位工作作职责责严格执执行人人员定定编方方案建立完完整的的销售售培训训方案案建立明明确的的个人人发展展计划划与晋晋升标标准建立定定期科科学的的评估估系统统，评评估与与个人人收入入挂钩钩建立更更强有有力的的报酬酬激励励系统统3.1维维现现阶段段组织织状况况维维现现阶段段组织织状态态与发发展策策略需需要公司战战略对对组织织结构构的启启示对新组组织结结构的的启示示维维销销售战战略要要求加强分分销的的深度度与广广度加设针针对现现代新新商业业渠道道的销销售队队伍需要加加强客客户服服务需要加加强对对分销销商的的控制制并加加强与与它的的关系系加强在在零售售层面面上的的货架架铺设设和促促销支支持加强销销售中中心各各部门门与地地区销销售的的分工工合作作改变现现有结结构以以满足足加强强分销销深度度的要要求设立全全国性性的重重要客客户销销售队队伍维维销销售员员深入入到分分销商商处加加强与与之的的合作作重新筛选分分销商并重重点培养策策略式的伙伙伴建立区域性性的促销队队伍重新定义销销售中心结结构，加强强整体服务务水平归纳其他部部分的结论论，可以发发现维维集集团销售策策略上的六六个主要的的战略方向向对于新的的组织结构构的建立提提出了重要要的启示维维现阶段段组织状况况与发展策策略需要3.2维维企业发发展策略需需要第四部分国际型企业业销售组织织比较1一线销售结结构应克服服现有的结结构臃肿的的缺陷，并并支持将来来的业务发发展新方向向，维维应应加强业务务部中纵向向的管理力力度，简化化销售结构构并加强重重要客户销销售队伍4.1维维公司组组织结构国际型企业业销售组织织比较销售副总经理27分公公司销售经理市场管理部部客户部中心营业部部营销企划部部国际贸易部部办公室市场业务科科长质量监督站站营业室计划调度室室业务员利相对简单的的组织结构构相对低的管管理费用决定与执行行反应快速速分销网络覆覆盖广独立的分公公司机制可可促进市场场销售管理理人员工作作积极性弊销售中心的的分工不甚甚明确各分公司数数量太多，，销售中心心的资源无无法保证对对各公司的的业务支持持缺乏强有力力的人事部部门提供培培训、招聘聘和报酬管管理缺乏针对重重要客户的的销售队伍伍分公司经能能力有高低低，缺乏更更高级的协协调管理力力量业务管理人人员分销商数目目直接覆盖城城市数目年销售额年人均销售售额年销售费用用估计占销销售额%317107027915亿538万1.2%一线销售结结构应克服服现有的结结构臃肿的的缺陷，并并支持将来来的业务发发展新方向向，维维应应加强业务务部中纵向向的管理力力度，简化化销售结构构并加强重重要客户销销售队伍4.2雀巢公司组组织结构国际型企业业销售组织织比较利利用独立的的销售队伍伍对大部分分重要要市场进进行覆盖通过经营营部方式式对分销销商进行行控制，，进行强强有力的的直销覆覆盖和零零售陈列列支援具有完整整的批发发、零售售和重要要客户队队伍雀巢庞杂杂的产品品系列可可以充分分利用经经营部部方式进进行分销销以及提提供零售售陈列支支援弊各区域销销售队伍伍相对独独立，销销售日常常程序很不不统一由于担负负经营部部所属销销售与促促销人员员的奖金金，费用用相对高高没有独立立销售人人事部，，销售培培训很弱弱，整体体销售人人员水平平不高业务管理理人员分销商数数目直接覆盖盖城市数数目年销售额额年人均销销售额销售费用用估计占占销售额额%250166100＋＋16亿230万万销售总经理(1)区域销售总监(6)分区销售经理(33)销售代表销售主任-重要客户(NA)销售主任-批发(100)促销人员销售主任-零售(NA)独立后勤部区域服务中心培训部门各生产分厂财务部人事部雀巢投资服务总公司雀巢公司司雇员兼职公司司雇员一线销售售结构应应克服现现有的结结构臃肿肿的缺陷陷，并支支持将来来的业务务发展新新方向，，维维应应加强业业务部中中纵向的的管理力力度，简简化销售售结构并并加强重重要客户户销售队队伍4.3可口可乐乐公司组组织结构构国际型企企业销售售组织比比较利作为可口口可乐公公司，通通过间接接控制装装瓶厂销销售队伍伍，销售售成本低低最终分销销覆盖广广，而且且零售服服务齐全全，对零零售商控控制力强强独立重点点客户系系统为新新渠道客客户提供供服务各分装厂厂地理位位置上利利于仓储储及运输输，解决决了后期期上的不不利弊对各分装装厂的队队伍直接接控制力力弱分装厂队队伍销售售成本高高可口可乐乐公司装装瓶厂运运作经理理与分装装厂销售售经理之之间没有有上下级级关系，，较难进进行管理理分装厂销销售与可可乐中心心促销部部门有很很大的协协调问题题业务管理理人员客户数目目直接覆盖盖城市数数目年销售额额年人均销销售额销售费用用估计占占销售额额%317107027915亿538万万1.2%销售总监装瓶厂运作经理销售经理重点客户经理营业所经理直销经理批发经理直销主管批发主管直销代表批发代表重点客户主管可口可乐乐公司分装厂20002400500100亿亿500万万一线销售售结构应应克服现现有的结结构臃肿肿的缺陷陷，并支支持将来来的业务务发展新新方向，，维维应应加强业业务部中中纵向的的管理力力度，简简化销售售结构并并加强重重要客户户销售队队伍4.4宝洁公司司组织结结构国际型企企业销售售组织比比较利完善的组组织提供供各方面面的支持持完整的金金字塔结结构提供供了良好好管理性性以及可可扩展性性通过完整整的经销销商经营营部网络络对所属属地区完完成完整整覆盖高素质管管理队伍伍独立的重重要客户户部与促促销陈列列组织独立人事事部门强大的客客户服务务组织弊相对高的的管理费费用，但但与总销销量相比比，比例例仍很低低决定与执执行反应应相对长长久中心管理理机制过过于强化化，各地地区缺乏乏自主权权通过经营营部人员员进行覆覆盖，队队伍培养养投入大大，回报报时间长长业务管理理人员分销商数数目直接覆盖盖城市数数目销售额人均销售售额销售费用用估计占占销售额额%51640030085亿1630万/人人地区销售售经理(4)市场销售售经理(11)城市销售售经理(100)客户促销销组织品类促销销经理销售系统统部重要客户户部销售预测测部公司促销销部促销陈列列组织销售人事事部分销商销销售经理理(400)分销商销销售代表表(2000)WalmartCarrefourMakro招聘经理理业务培训训/发展经理理销售总监监(1)分区促销销经理城市促销销主管促销代表表客户服务务部销售财务务部不同的组组织结构构存在着着不同的的优势和和劣势，，我们建建议的结结构应能能集中支支持维维维发展策策略的需需要支持强而而有力的的分销提供客户户全面的的服务严格的价价格控制制满意的店店面布置置充分而主主动的促促销严格的客客户信贷贷准确的销销售预测测高水平的的销售队队伍低水平的的销售费费用占有现代代的分销销渠道维维集团团宝洁公司司可口可乐乐公司雀巢公司司新组织应应可满足足具有不具有国际型企企业销售售组织比比较4.5各公司销销售组织织比较第五部分分维维组织织结构重重整策略略1公司战略略要求及及现存问问题决定定了组织织结构急急需提高高的方向向公司销售售战略要要求重新建立立分工明明确且结结构合理理的销售售与销售售支持组组织结构构，反映映以下几几方面的的要求a 进一一步强化化促销与与布置能能力b 增强强销售与与零售覆覆盖能力力c 深入入分销商商处加强强与之合合作d 重新新筛选分分销商并并审定培培养策略略式的伙伙伴e 供应链f 财务g 培训与人人事简化人事关系系；授权销售售经理对下级级人员的全面面管理，包括括收入及晋升升严格执行人员员定编方案提提高效率明确界定各职职位工作职责责建立完善的销销售培训方案案重新定义销售售中心结构，，并辅以区域域销售中心的的支持，加强强整体服务水水平充足销售中心心建立明确的个个人发展计划划及晋升标准准建立定期科学学的评估系统统，评估与个个人收入挂钩钩建立更强有力力的报酬激励励系统增加重要客户户队伍来管理理大城市中的的重要直销客客户加强分销的深深度与广度仓储式市场与与超市为未来来不断发展的的渠道，需要要加设针对现现代新商业渠渠道的队伍需要加强对分分销商的控制制，令分销商商可以帮助提提高公司产品品的分销覆盖盖与客户服务务加强在零售层层面上的货架架铺设和促销销支持加强销售中心心各部门的分分工合作对新组织结构构的启示维维组织结构构重整策略5.1组织结构提高高改进方向各机构部门分工重复且职能不清旧分公司组织不能提供生意增长动力销售缺乏人事权力，不能按能力安排工作销售中心缺乏了解市场运作的人员，分工不明确以致反应缓慢，无法很好配合分公司工作各个职位的具体工作责任没有明确界定人员定编没有执行基本素质较好，但普遍反映培训很少，以致不能做好本职工作缺乏明确个人发展计划与晋升标准缺乏科学的评估，评估与个人收入不能挂钩报酬系统与工作目的有矛盾人际关系复杂公司现有组织问题组织结构分工工应满足策略略的要求，维维维现时大部部分工作过于于集中于各地地分公司，合合理的分工应应加强销售中中心在策略设设定方面的责责任，使分公公司及下属城城市销售可以以集中精力做做过各项销售售基本工作维维组织结构构重整策略5.2销售策略对组组织分工的具具体要求集中控制(销售中心)分区控制(地区/分公公司)理由分销模型应予予以统一规划划分销商分布各各地，分销商商应有专人协协助推广统一的分分销模型计划与管理日常执行城市分管(城市/分销销商)分销模型统一管理可适适应现在重要要客户全国性性的需要区别在于重要要客户是全国国性或地区性性，这样可以以在不同层次次提高同样好好的服务策略领导日常控制重要客户管理理根据客户性质质决定以地区区或以城市为为中心提供支支持计划执行客户营销支持持计划与组织日常管理销售基本要素素应执行统一的的分销模式城市经理进行行覆盖可加强强对分销网络的的掌握计划与组织日常管理分销网络集中控制以便便于管理均一一的客户服务务水平同时提供良好好的送货服务务计划与组织日常管理后勤支援访问专人在分销商商处驻守，可可加强对其及及所覆盖下级级分销网络的的访问质量理想状态维维现有状态态组织结构分工工应满足策略略的要求(续续)需集中控制以以严格控制信信贷风险计划日常管理客户信贷/回回款保证价格的相相对划一以及及库存水平的的均一计划日常操作客户库存与价价格控制销售预测应遵遵循先地方后后集中的原则则，以反应应真正的市场场需求计划日常操作销售预测促销应兼顾全全面与地区两两方面的需求求具体执行应具具体到一线销销售市场计划执行促销与店面陈陈列急需加强专业业化的集中培培训，整体培培训计划应由由本部做而以以集中理论培培训和分散工工作培训两种种方法实施计划日常操作培训与人员发发展加强计划执行行的公平合理理性分公司经理应应参与对下级级的奖励与报报酬决定以加加强其与工作作的联系策略计划日常实施奖励与报酬理想状态维维现有状态态集中控制(销售中心)分区区控控制制(地地区区/分分公公司司)理由由城市市分分管管(城城市市/分分销销商商)维维维组组织织结结构构重重整整策策略略5.2销售售策策略略对对组组织织分分工工的的具具体体要要求求销售售领领导导委委员员会会成成员员分工工明明确确且且结结构构合合理理的的组组织织结结构构要要求求一一个个更更强强化化的的中中心心销销售售管管理理组组织织销售售副副总总经经理理地区区销销售售部部长长促销销部部部部长长客户户服服务务部部长长销售售人人事事部部长长销售售财财务务部部长长一线线销销售售组组织织中心心销销售售支支持持组组织织维维维组组织织结结构构重重整整策策略略5.3建立立分分工工明明确确且且结结构构合合理理的的销销售售组组织织针对对维维维维现现有有状状态态，，建建议议增增设设促促销销部部、、销销售售人人事事部部、、重重要要客客户户部部、、各各大大地地区区销销售售部部，，同同时时将将客客户户服服务务和和销销售售财财务务具具体体责责任任进进一一步步划划分分清清楚楚同时时由由销销售售副副总总经经理理与与各各部部部部长长组组成成销销售售领领导导委委员员会会，，集集体体领领导导以以保保证证政政策策的的统统一一以以及及执执行行的的顺顺畅畅性性营销销企企划划部部长长重要要客客户户销售售部部长长将现现在在二二十十七七分分公公司司改改为为四四分分区区十十六六分分公公司司的的目目的的在在于于维维持持原原有有系系统统的的活活力力之之外外加加强强销销售售系系统统的的纵纵向向管管理理力力度度，，为为下下级级各各级级经经理理提提供供更更多多的的反反馈馈与与培培训训机机会会，，同同时时加加强强一一线线销销售售对对公公司司总总体体销销售售策策略略的的贡贡献献保持持分分公公司司操操作作模模式式，，加加强强对对各各地地市市场场的的整整体体管管理理扩大大分分公公司司管管理理范范围围，，相相对对减减少少分分公公司司数数目目，，利利于于去去除除现现任任人人员员素素质质不不一一、、管管理理混混乱乱带带来来的的问问题题增设设分分区区销销售售部部长长，，充充分分利利用用他他们们的的经经验验对对大大分分区区内内的的整整体体销销售售策策略略进进行行协协调调，，更更为为主主要要的的是是为为下下属属人人员员提提供供培培训训与与直直接接反反馈馈的的机机会会同时时四四大大分分区区部部长长能能成成为为销销售售副副总总经经理理与与下下属属分分公公司司经经理理的的交交流流桥桥梁梁，，减减轻轻上上层层工工作作负负担担，，加加强强上上下下交交流流市市场场信信息息的的机机会会分区区销销售售部部长长与与各各部部门门部部长长日日常常联联系系，，有有助助于于加加强强各各部部门门的的协协作作，，以以便便制制订订出出合合乎乎条条理理的的销销售售策策略略二十七分公司分公司经理维维维组组织织结结构构重重整整策策略略5.3建立立分分工工明明确确且且结结构构合合理理的的销销售售组组织织十六分公司四销售分区分公司经理分区销售部长销售售副副总总经经理理销售售副副总总经经理理维维维现现有有结结构构建议议新新结结构构一线线销销售售结结构构应应克克服服现现有有的的结结构构的的缺缺陷陷，，并并支支持持将将来来的的业业务务发发展展新新方方向向。。适适当当加加强强业业务务部部中中纵纵向向的的管管理理力力度度和和业业务务培培训训，，并并加加强强重重要要客客户户销销售售队队伍伍的的建建设设为为改改革革工工作作的的重重点点销售售副副总总经经理理(1)地区区销销售售部部长长(1)华北北地区区销销售售部部长长(1)华东东地区区销销售售部部长长(1)华南南地区区销销售售部部长长(1)华西西重要要客客户户销售售部部长长(1)客户户经经理理(4)客户户主主管管(21)分公公司司销销售售经理理(16)城市市销售售经经理理(57)分销商业务主管(100)分销商业务员(124)结构构人员员配配备备主要要角角色色152078全面负责销售业务大地区销售管理及全国性重要客户的销售管理每个分公司销售经理负责1-2个省销售管理每个城市经理负责3-4个城市销售管理100每个个地地级级市市配配备备一一个个分分销销商商业业务务主主管管或或业业务务员员，，与与主主要要分分销销商商一一起起工工作作协助分分销商商业务务主管管与城城市经经理，，与分分销商商一起起工作作，一一年后后可能能升任任主管管维维组组织结结构重重整策策略5.3建立分分工明明确且且结构构合理理的销销售组组织124重要客客户系系统要要求为为全国国性性的的重重要要客客户户(如如仓仓储储式式超超市市和和超超市市连连锁锁等等现现代代新新商商业业渠渠道道)在地地区及及重要要城市市的层层次上上提供供满意意的服服务等级结构人员数数量主要角角色销售部部长长1重要客客户销销售售部部长长整体策策略规规划重要客客户销售售部部长长(1)客户经经理(4)客户主主管管(21)分公司司销售售经理理城市销销售经经理421整体负负责具具体客客户的的整体体管理理，如如麦得得隆、、沃尔尔马特特、加加乐福福等具体到到城市市范围围提供供业务务协助助由于于重重要要客客户户的的全全国国性性及及时时服服务务的的高高要要求求，，有有必必要要对对每每个个不不同同的的客客户户配配备备专专人人并要要求求业业务务素素质质高高的的业业务务人人员员来来担担当这这样的的工作作维维组组织结结构重重整策策略5.3建立分分工明明确且且结构构合理理的销销售组组织*其中中700家家店为为华联联、联联华、、农工工商所所有间接销销商主要批批发商商248在主要要的城城市如如北京京、上上海、、广州州达到到全面面分销销，在在每个个城市市约需需要9个分销销商业业务主主管或或业务务员举例说说明:上上海需需要至至少9个分销销商业业务主主管/业务务员商店类类型数量访问次数/月总访问问次数/月重要客客户直直接销销售仓储式式超市市超市连连锁81060*(363)4232726重要客客户(仓储储式大大型超超市、、超市市连锁锁)由由维维维直接接覆盖盖，其其余商商店通通过分分销商商进行行覆盖盖访问/天/人业务天天数/月访问能能力/人/月620120X=访问次次数/月访问能能力/人/月758120==7组织要要求:现阶段段由于于大城城市重重要客客户服服务需需要，，维维维应对对重要要客户户进行行直接接覆盖盖，而而其他他商店店则由由一级级批发发商进进行服服务重要客客户所所需业业务管管理人人员地区销销售部部长(1)分公司司经理理(1)758批发商商管理理所需需人员员2城市销销售经经理(1)分销商商业务务主管/业务务员(2)重要客客户经经理(1)客户主主管(7)维维组组织结结构重重整策策略5.3建立分分工明明确且且结构构合理理的销销售组组织在其他市场场达到全面面分销，每每个城市约约需要一个个分销商业业务主管/业务员举例说明:淄博商店类型数量访问次数/月总访问次数数/月一级批发商商248主要支持分分销商的日日常工作开发分销商商附近其他他县以上市市场的分销销二级批发商商(周边县镇镇)2048088访问/天/人业务天数/月访问能力/人/月42080X=访问次数/月访问能力/人/月8880==1组织要求:根据现有状状态，维维维销售人员员需与分销销商一起工工作，并倚倚靠分销商商开发二级级批发商，，将分销做做至县级城城市以下，，这里还保保留了日后后向更深化化的分销进进化的余地地所需业务管管理人员分公司销售售经理(1)城市销售经经理(1)分销商业务主管/业务员(1)维维组织结结构重整策策略5.3建立分工明明确且结构构合理的销销售组织一线销售队队伍在全国国有效覆盖盖221个地级以上上市将需要要至少318人在主要分分销商及重重要客户处处协助管管理销售城市市场经理城市经理客户主管城市市场经理城市经理客户主管城市市场经理城市经理客户主管华北华东华西华南城市市场经理城市经理客户主管111911190000重要城市重要城市重要城市重要城市111969417695731457373937一般城市一般城市一般城市一般城市553145570518785841566373937合计合计合计合计5641564城市总计:221人员总计:318华北华东华西华南北京、黑龙龙江、吉林林、辽宁、、内蒙、天天津、河北北、山西、、山东浙江、江苏苏、上海、、湖北、河河南、安徽徽重庆、四川川、云南、、贵州、陕陕西、甘肃肃、宁夏、、青海、新新疆、西藏藏广西、海南南、广东、、福建、江江西、湖南南成都北京上海广州华北区华西区华东区华南区维维组织结结构重整策策略5.3建立分工明明确且结构构合理的销销售组织全新金字塔塔式的结构构可以加强强中心对销销售组织的的服务和纵纵向管理力力度把销售策略略由以前单单一从销售售中心处制制订转为由由主要大地地区销售/其他支持持部门共同同决定更加全面迅迅速地接收收与反馈市市场信息增设各地区区销售部长长以加强对对各大地区区的宏观管管理以及对对下属销售售队伍的培培养建设增设独立的的重要客户户销售队伍伍服务不断断发展的现现代销售渠渠道在分销商处处长驻专门门的分销商商客户人员员可加强对对生意的控控制和对客客户的服务务平均每个经经理维持4-5人的的下属，保保证各级经经理对下级级有良好的的培训和管管理能力销售中心二十七销售售分公司分公司经理理及业务员员结构人员维维销售中中心支持部门二百二十四四独立分销销商五十七城市市地区十六分市场场四大地区销售区域销售中心维维销售中中心支持部门地区销售部部长分公司销售经理城市销售经经理分销商业务务主管/业业务员维维组织结结构重整策策略5.3建立分工明明确且结构构合理的销销售组织现有结构建议新销售售结构(除除重要客户户销售队伍伍外)人员结构除了地地区销售组组织以外，，维维需需要明确确分工工的销销售支援援部门以支支持整体体销售售组织织的工工作部门类别工作责任策略性安排排1市场促销部部(新增增)集中计划，，分区域域安排具体体促销销管理与与实施施人员建立与指导导实行全国国或区域范范围的促销销活动，同同时负责协协调新产品品推出以及及销售日常常计划过过程客户服务部部集中计划划，在销销售中中心层层次上上保证证后勤勤支持服服务客户的日常常管理，负负责销售订订单的处理理以及后勤勤产品调度度，退货货，投投诉等等活动动销售人事部部(新增增)集中计划划，，但与与分分公司司经经理共共同同决定定每每季的的一线线销销售人人员员奖励励计计划管理报酬酬系统以以及负责责销售人人员的招招聘/培训/发展销售财务务部集中计划划，，控制日日常信信贷及及费用负责客户户的信贷贷控制以以及日常常销售费费用的管管理新增市市场场促销销部部可加加强强在各各渠渠道与与地地区集集团团销售售的的促销销计计划与与力力度，，并并可利利用用其建建立立与运运行行科学学化化销售售日日常计计划划过程程新增人人事事部可可加加强整整体体的招招聘聘/培培训/发展展计计划，，并并可加加强强管理理报报酬系系统统的有有效效运行行明确划划分分客户户服服务与与销销售财财务务部的的职职责，，可可以加加强强对客客户户的服服务务，同同时时保证证财财务上上的的有效效控控制营销企企划划部集中计划划与管管理理负责企业业对对消费费者者的了了解解，新新产产品的的开发发及及推广广企企划和和广广告促促销销活动动的的管理理维维组织织结构重重整策略略5.3建立分工工明确且且结构合合理的销销售组织织市场促销销部的结结构体现现其为主主要销销售促促销支持持力量量以及及地地区销售售/销售售中心的的桥梁的的作用等级结构人员数量量主要角色色销售部长长1市场促销销部长全国性的的促销以以及日常常销售预预测过过程管理理地区销售售部长提供日常常行政管管理与支支持重要客户户销售部部长与市场促促销经理理配合工工作市场促销销部部长(1)分公司司销销售经理理城市销售售经理314领导在不不同区区域及及渠渠道具体体产品的的促销以以及整体体需求预预测的工工作促销活动动的具体体协调与与执行需求预测测经理(1)市场促销销经理－重要客客户(1)市场促销销主任－各地区区(7)市场促销销主任－重要客客户(7)新增的的需需求/计划划经经理是是主主要加加强强整体体销销售组组织织对销销售售需求求的的计划划的影影响响，，以及及同同时完完善善销售售计计划，，新新产品品推推出及及生生产计计划划之间间的的衔接接的的关键键人人物市场促促销销经理理主主要配配合合部长长进进行整整体体促销销活活动的的策策划以以及及协调调下下属人人员员的工工作作地区销售部长重要客户销售部长维维组织织结构重重整策略略5.3建立分工工明确且且结构合合理的销销售组织织市场促销销经理－各地区区(1)客户服务务部集中中负责保保证后勤勤供应链链的顺利利运行等级结构人员数量量主要角色色销售部长长1客户服务务部部长长全国性的的客户服服务管理理客户服务务部调度主管管(2)分公司销销售经理理城市销售售经理具体管理理订单、、退货、、投诉、、调度等等工作日常业务务管理订单主管管(2)客户服务务经理－后勤调调度(1)2客户服务务应集中中精力为为销售组组织提供供满意的的客户管管理及后后勤调度度活动，，宁一线线销售人人员无后后顾之忧忧而可集集中力量量用于销销售工作作。工工作的性性质要求求操作集集中于销销售中心心。改进服务务部效率率的关键键在于建建立一套套完善的的工作流流程和先先进的管管理系统统(软、、硬件)客户服务务经理－客户管管理(1)订单、退退货、投投诉分销商业业务主管管服务主管管(2)6维维组织织结构重重整策略略5.3建立分工工明确且且结构合合理的销销售组织织销售人事事部须集集中加强强销售人人员的培培养发展展以及公公平的报报酬系统统的正常常运行等级结构人员数量量主要角色色销售部长长1整体负责责销售人人事销售人事事部长(1)销售人事事经理－培训(1)分公司销销售经理理城市销售售经理31负责建立立与更新新报酬系系统，负负责建立立与执行行培训管管理，以以及监督督招聘与与个人发发展计划划的严格格实施负责具体体月报酬酬计划的的提出与与执行销售人事事经理－报酬系系统(1)销售人事事经理－招聘/发展(1)销售人事事助理经理(1)有必要完完整地设设立销售售人事部部以加强强销售部部门中最最弱的环环节完善的系系统以及及对系统统严格的的执行是是效率提提高的关关键维维组织织结构重重整策略略5.3建立分工工明确且且结构合合理的销销售组织织20销售财务务部通过过对客户户信贷以以及销售售总体费费用的集集中控制制来减少少财务风风险和运运营费用用等级结构人员数量量主要角色色销售部长长1全国性的的客户服服务管理理销售财务务部长分公司销销售经理理城市销售售经理具体管理理订单，，调单与与客户管管理工作作日常业务务管理财务主管管(2)－信贷控控制－票据处处理财务主管管－费用控控制(2)财务经理理－客户信信贷控制制(1)2有必要保保留分公公司主管管会计，，可以协协助处理理日常业业务财务务往来业业务，但但是行政政上应向向财务经经理负责责行政费用用应根据据业务与与各地生生活水平平制定合合理的标标准而灵灵活管理理，建议议定上限限后实报报实销销售财务务部长全国性的的销售财财务管理理财务经理理－销售费费用管理理(1)各分公司司主管会会计(16)具体负责责客户信信贷与销销售费用用管理的的整体计计划，并并监督政政策的执执行分公司主主管会以以具体的的分公司司为基地地进行日日常的业业务管理理财务主管管在销售售中心处处理客户户信贷管管理及费费用管理理维维组织织结构重重整策略略5.3建立分工工明确且且结构合合理的销销售组织织营销企划划部长(1)品牌经理理(1)品牌助理理经理(2)营销企划划部作为为企业产产品推广广的核心心部门，，应加强强组织的的建设，，推出能能充分调调动市场场消费费潜力的的产品以以及促销销活动以以配合核核心销售售工作。。随着新新产品的的增加，，该部可可逐步演演变成成一个与与销售部部平级的的部门。。等级销售部长长分公司销销售经理理地市销售售经理结构人员数量量112主要角色色具体负责责所有维维维产品品的市场场企划协协调工作作具体负责豆豆奶粉产品品市场企划划协调工作作分工负责消消费者促销销活动以及及广告设计计投放各方方面工作维维组织结结构重整策策略5.3建立分工明明确且结构构合理的销销售组织1结构上,大大分区地区区销售部长长有责任在在行政上管管理除了一一线销售队队伍以外的的其他部门门的区域性性代表。其其主要职能能是在区域域内协调价价格、建设设销售队伍伍及解决疑疑难问题，，同时还可可以兼任一一些短期独独立项目管管理工作。。地区销售部部长分公司销售售经理城市销售经经理分销商业务务主管/业务务员财务经理分公司主管会计市场促销经经理市场促销主任重要客户客户经理重要客户客户主管各分公司销售中心大地区销售售中心维维组织结结构重整策策略5.3建立分工明明确且结构构合理的销销售组织销售部门与与营销企划划部的工作作关系应有有利于双方方集中达致致各自的业业务目标,一个强有有力的促销销部门是成成为二者之之间有力合合作的重要要桥梁营销企划部部销售副总经经理各地区销售售部长各地区具体体销售人员产品品类经经理设定分销目目标参与销售预预测设计促销活活动新产品开发发与推广销售日常进进程销售能力计计划新产品推广广计划销售业务表表现反馈营销与地区区销售的交交流桥梁销售预测店面布置与与促销活动动完成促销活活动执行新产品品推广参与销售预预测过程市场反馈市场促销部部维维组织结结构重整策策略5.3建立分工明明确且结构构合理的销销售组织综上所述，，我们建议议维维采用用如下的组组织结构来来支持未来来业务的需需要一线销售组组织销售支援中中心服务主管(2)地区销售部部长(4)市场销售经经理(16)城市销售经经理(57)重要客户销销售部长(1)促销部部长长(1)客户服务部部长(1)分销商业务务主管(100)需求计划经经理(1)市场促销经理(1)销售副总经经理(1)服务经理客户服务(订单处理理)(1)服务经理后勤调度(1)客户经理(4)客户主管(21)城市促销主主任(7)重要客户促促销主任(7)服务主管(4)销售人事部部长(1)人事经理培训(1)人事助理经经理(1)人事经理招聘/发展展(1)人事经理报酬系统(1)分公司主管管会计(16)服务主管(2)销售财务部部长(1)财务经理销售费用管管理(1)财务经理客户信贷控控制(1)财务主管(2)营销企划部部长(1)品牌经理(1)助理品牌经经理(2)维维组织结结构重整策策略5.3建立分工明明确且结构构合理的销销售组织分销商业务务员(124)市场促销经理(1)总结下来,维维销售售系统应分分为四层基基本管理结结构,总共共需要387名业务管理理人员等级职位数量责任副总经理1全国销售运运行管