《超市采购管理【论文】》12000字

供销超市采购运营问题案例分析—以某超市为例TOC\o"1-3"\h\u2220第一章绪论 1239371.1研究背景 1275611.2研究意义 158011.3国内外供应链采购运营研究综述 1253291.3.1国外供应链采购运营研究综述 1279511.3.2国内供应链采购运营研究综述 2154621.4研究思路与方法 449561.4.1研究思路 4218421.4.2研究方法 415578第二章相关概念与理论基础 5143932.1供应链 5168102.1.1供应链的概念 5159612.1.2供应链的特征 567082.2供应链管理 6312592.2.1供应链管理的主要内容 611382.2.2供应链采购运营的内涵 666472.2.3供应链管理步骤 625532第三章供销超市采购运营问题案例分析—以大尔多超市为例 8121923.1大尔多超市采购现状分析 8142833.1.1大尔多超市简介 8259733.1.2大尔多超市组织架构 8114913.1.3大尔多超市采购业务流程 9154943.2大尔多超市产品供应链SWOT分析 1057043.2.1大尔多超市产品供应链优势 10326853.2.2大尔多超市产品供应链劣势 11280133.2.3大尔多超市产品供应链机会 12155023.2.4大尔多超市产品供应链威胁 128913.3分析大尔多超市采购方面临的几大问题 13229063.3.1采购部门组织结构不合理 13164113.3.2采购计划制定不合理 14224103.3.3采购成本过高 14245033.3.4无专业性人才 1526693.4大尔多超市采购运营问题的对策和建议 16298313.4.1提高管理层对内部控制的认识 1670963.4.2采用集中采购模式 16187143.4.3降低采购中的成本 1776183.4.4培养专业性采购员工 1830799第四章结论 2021070参考文献 21

摘要在我国人民生活水平和消费层级的提高以及国家现有的扩大内需的政策的协同作用下，供销超市的发展势头十分迅猛。本文通过案例分析法与文献研究法，根据供应链管理模式下大尔多超市采购运营展开分析，首先分析供销超市实施供应链管理发展现状以及对于大尔多超市供应链SWOT进行分析，找出大尔多超市采购运营方面面临的问题，问题主要有采购部门组织结构不合理、采购计划制定不合理、采购成本过高以及无专业性人才，最后提出提高管理层对内部控制的认识、采用集中采购模式、降低采购中的成本以及培养专业性采购员工四个方面的优化对策。关键词：供应链；采购运营；优化对策第一章绪论1.1研究背景商品采购是供销超市经营获利的主要渠道来源，采取合理有效的采购运营，对于一家供销超市有十分重要的意义。合理有效的采购运营方法，可以在某种程度上，降低超市的采购成本，所以降低采购成本能帮助各超市拉低出售价格，增长利润，给超市提供更多可能性，从而在众多供销超市中，有更多的竞争优势。综上所述，可以知道要增加我国供销超市的市场竞争力，采购运营是不可或缺的。1.2研究意义采购是公司成本控制中“最重要的”部分。较低的价格并不意味着产品增加了，而是公司可以借此机会降低产品成本，提高市场竞争力并在整个供应链末尾增加产品。此外，采购速度，效率和订单始终会影响公司的客户服务水平。是的，采购仍然是公司成本控制的“最重要”部分。较低的价格并不意味着产品增加了，而是公司可以借此机会降低产品价格，提高市场竞争力并超越整个供应链的整体生产率，这也意味着采购的速度，效率和订购始终会影响公司的客户服务水平。1.3国内外供应链采购运营研究综述1.3.1国外供应链采购运营研究综述自从人类社会有了商品交换，就有了采购活动，采购运营的研究和历史可以追溯至19世纪初，尽管采购由来已久，但直到第一、二次世界大战期间，企业由于物资严重缺乏，开始将运作重心由“销售什么”转向“从供应商处获取所需物品和服务的能力”，采购才作为独立的管理活动进入研究者者的视野。在采购运营的定义方面，Harland等（2006）传统方式的收购被视为控制支出和支出，与公司的内部战略控制无关。但是，在新的战略管理理念下，需要确保购买的产品需要外部资源才能正确整合内部资源。VanWeele（2010）认为，销售管理是公司在强烈建议的条件下开展公司活动（例如管理，维护和外部管理）所必需的商品和服务的购买。Monczka等（2010）认为，销售管理是一种通过有效管理供应链来计划和分配公司当前和未来资源的战略方法。在采购运营的作用方面，Bergeron等。（2004）认为，在公司销售管理中，良好的战略和内部一致性是公司销售进入外部市场环境并加强内部控制单元的平衡和整合的重要条件。Wagner（2006）认为，必须满足环境因素，例如产品需求的变化和技术的速度改变了制造公司与供应商之间的关系，公司通过销售管理有自己的产品要求。拜尔等。（2008年）使用战略调整和销售效率的概念来研究销售策略如何改善公司业绩和增强公司竞争力，并研究了销售策略如何支持竞争策略以及真正的销售管理组织将如何实施这些策略。销售策略做起来比其他销售管理组织重要。Terpend等（2011年）认为，对企业销售策略的系统研究不能帮助公司更好地评估销售管理管理的实施情况，并在更大程度上优化销售决策，但也有助于公司制定深入的监管规则和监管要求。销售。知识和对操作的理解。AhmedandHendry（2012）认为，供应商选择，供应商审查，供应商开发以及供应商参与新产品开发以进行销售管理的功能都被认为对消费者的公司工作有重大影响Spina等（2013）杰出的销售管理和链管理，指出销售管理是面向供应方的供应链管理的重要组成部分。Borella和Padula（2013）的研究表明，企业竞争策略和销售策略之间的平衡关系，即销售策略的设计和实施必须满足竞争策略的要求。同时Danese（2013）认为，应当关注采购职能各管理实践间互动和互补关系、弄清不同采购运营实践对企业绩效的协同效应。Hesping和Schiele，（2015）认为，采购运营是有效管理并利用供应商资源和能力，并联结企业和供应商之间最关键要素。Narayanan等（2015）的研究表明，存在某种形式的采购运营或供应商管理实践，是企业能创造最优的绩效产出的必要条件。1.3.2国内供应链采购运营研究综述在国内方面，朱水兴（2001）认为传统的采购只是拿钱买东西，然而事实证明采购是供应链中的重要环节，构成了企业经营管理的核心过程，同时对提升企业利润具有明显。赵耀华（2002）综合研究了供应链上供需两方综合采购模式，采用优化理论方法构建供需两方综合采购的数据分析模型，从严谨的数学上证实供应链上供需两方综合采购模式的优越性。宋华（2003）分析供应链和需求链管理环境中的销售和分销管理的特征和趋势，并基于公司的重点和交付，只有新的战略销售管理才能打破单一的持久关系，了解链式应用程序和分段管理。需要生存和繁荣的机会。陈鸿、范更华（2008）认为，采购包括三个部分：销售申请管理，供应商和资源管理以及业务需求管理。销售流程管理通常涉及分析第一个订单并创建战略计划。开发人员和资源管理人员是供应商管理人员和分析人员的市场资源。销售管理公司的要求包括销售计划管理，订单管理，经审核的资金网站，财务结算，审计管理和公司评估。。丁宁（2012）认为采购运营是对采购过程进行一系列的运营，包括对其计划、组织、协调与控制等等，也是一种关于管控与供应商之间关系的活动，及公司上下部门、公司和其他供应商之间持续改善的采购进程。孙晓东和刘雨（2013）分析汇总了采购运营的研究文献，认为采购主要可分为为战略性采购、订量采购法、JIT订单驱动和供应联盟。蒋振盈（2015）认为采购源于产生欲望和满足需求的欲望。无论质量，时间或数量如何，您都需要降低采购成本并管理小组问题。技术经济行为的有效性和增值分析。1.4研究思路与方法1.4.1研究思路提出问题提出问题理论基础分析问题得出结论根据相关文献研究，提出研究的背景和意义供应链的概念供应链的特征供应链管理的主要内容供应链采购运营内涵供应链管理步骤大尔多超市采购运营现状分析大尔多超市产品供应链SWOT分析大尔多超市采购面临的问题大尔多超市采购运营优化方案总结与展望1.4.2研究方法本文以供应链管理理论和采购运营理论为基础，主要采用的研究方法为：（1）本文采用案例分析法等定性方法，对大尔多超市现状和特点进行提炼分析。（2）本文采用文献研究法分析现有相关文献，找出产品供应链问题分析的理论依据。第二章相关概念与理论基础2.1供应链2.1.1供应链的概念供应链，20世纪末由美国赖特首次提出，其定义：供应链是一个实体网络，产品和服务通过这一网络传递到特定的客户市场。而我国的马士华教授将其定义为：“供应链是围绕核心企业，通过对工作流、信息流、物料流和资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。”如果把供应链和商业的发展融合起来看，那么供应链的管理就是对商业的流程的控制，即了解客户在什么样的场景下，需要用怎样的方式获得什么样的产品，之后满足客户的需求。而供应链的活动就会分成计划、采购、制造、流通（包含物流），及消费（使用）等环节等2.1.2供应链的特征(1)多层次性。供应链通常是多类型，多领域的。供应链中的节点公司在范围，级别，文化和环境方面千差万别，每个节点公司都在供应链的各个方面独立运作。功能和条件以及模型比单个公司的典型构建模型更为复杂。(2)更新性。为了能够重组供应链，我们需要重组供应链管理，以适应不断变化的企业战略和不断变化的市场需求。(3)需求拉动性。供应线的结构，寿命和结构取决于最终用户的需求，而用户控制供应链的需求是驱动信息和财富流动的供应链的驱动力。（产品/服务）和资金流向。(4)竞合性。供应链是许多公司的虚拟组织，不可避免地存在个体目标与供应链的更广泛目标之间的冲突和冲突。如果不能很好地管理个人与整体之间的这种竞争，那么供应链的力量将永远不会减弱。同时，人与整个供应链之间存在“象征性和协作性”关系。只有交付线成功后，才能成功。(5)交叉性。任何一个企业不可能仅和一个企业发生业务活动，因此，一个节点企业既是这个供应链的节点成员，也可以同时是另一个供应链的节点参与者，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。2.2供应链管理2.2.1供应链管理的主要内容这是一个广泛的管理概念，其中销售和供应管理，绩效管理和绩效管理的三个组成部分与绩效相关。销售和营销管理着重于供应商管理和增加公司的供应商。运营管理致力于提供高价值和高效的产品和服务。2.2.2供应链采购运营的内涵由于公司是由公司本身创建的，因此进行销售的任务是下订单，确认付款并准时到达。随着新业务的发展，用于外包服务的社会资源数量在增加，按价格销售的数量也在不断增加。公司越来越依赖其供应商。购买的目的已从订单处理更改为战略管理提供者，这是一家运输组织。许多中小企业没有购买力，对公司几乎没有价值。它们的主要功能是发布采购订单并以性能为重点履行订单。随着公司的成长，销售从基本运营转移到集成到研发，应用程序管理和供应商的战略管理中，这直接影响了公司的生产力。2.2.3供应链管理步骤如何才能使供应链管理的水平持续提升并且有效呢？健康的供应链管理需要遵循以下几个步骤：第一步,就是要建立完善的资源管理（ERP)所谓企业资源管理，就是指企业是由很多部分组建起来的，而企业的业务也是由各种细微的业务累计起来的，所以企业的订单管理、生产过程、库存积压以及原材料的采购等等一系列的环节，都会对企业资源管理产生一定的影响。第二步,就是对企业的数据以及采购信息进行实时的记录和分析，也就B2B、EAI、EIP等。通过B2B的方式,将企业一系列的采购信息进行分析，只有详细的分析这些数据，才能保证企业的良性运行。第三步,企业名义上的接单，实际上就是电子系统内所接收的订单。目前我国大量企业在进行网上的业务往来，还有部分企业建立自身的订单系统，义工分销商使用。通过电子订单系统可以实现需求信息的快速响应,最终达到降低供应链各节点库存的目的。第四步,供应链规划,基于供应链思想对完整的物料需求触发以及实物运转进行全链条的方案规划,实现供应链上的高效、快捷。第五步,为电子采购系统，主要是对采购订单管理,通过该系统实现所有的采购信息线上化、可视化、协同化。第三章供销超市采购运营问题案例分析—以大尔多超市为例3.1大尔多超市采购现状分析3.1.1大尔多超市简介大尔多超市前身为腾达超市，经过10余年在超市行业的积累于2013年注册云南大尔多贸易有限公司。大尔多是一家集品牌百货、美食餐饮、精品生鲜、居家用品、休闲娱乐等为一体的一站式时尚购物商场，公司总部位于昆明市官渡区新螺蛳湾二期五号写字楼14层。现诚邀有合作意向的公司或个人来电来函洽谈业务。大尔多超市的母公司涉足零售行业18年，目前员工人数已达2000多人，经营面积在15万平米以上，先后在云南昆明、文山、蒙自、临沧、保山、玉溪、芒市、曲靖、贵州兴义等地开设超市10余家。3.1.2大尔多超市组织架构图3-1公司现有架构公司采购部主要负责采购超市所需物资，并受生产中心副总经理监督。采购经理向其报告并管理以下两个分部门:外贸组和内贸组。这主要是因为公司要做对外贸易、对内贸易，主要是因为内外贸易是分开独立核算的。采购经理主要负责部门的管理：比较不同的价格并将价格提交给上级；合同审核；供应商发展、合作过程管理、评估和级别分类；采购人员管理等。采购员主要负责本公司的订单工作，而部门内所有的采购员都需要协助部门经理进行采购的相关工作。3.1.3大尔多超市采购业务流程采购业务是大尔多超市最重要的业务活动之一，它是保证生鲜业能否正常运营的关键环节。大尔多超市采购业务的一般流程如图3-2所示。合格否合格否应付账款管理转退货处理验收入库质检验收供货商交货签订采购合同选择供货请购审批采购申请款项支付图3-2采购业务的一般流程首先，销售部门根据市场需求和股票期权确定销售需求，然后提交申请。申请将与批准机构一起提交给办公室和员工。然后，在批准合同后，销售部门和相关部门。提供者由应用程序和其他形式选择。经过查询，价格比较和与其他安排的谈判，当与供应商签订销售合同时，将确定最佳购买价格。供应商根据合同交货。到达后，公司将通过销售，检验和财务部门对货物的到来进行适当评估，检查仓库中的货物质量，退还或转移不适当的货物。毕竟，会计部门确实有效。检查的购买合同，信用评分，合同证明，库存清单等是否符合条件。如果满足，则公司的管理人员同意结算财务部门向内部供应商支付的款项。安排合同中规定的时间和适当的会计处理。3.2大尔多超市产品供应链SWOT分析3.2.1大尔多超市产品供应链优势（1）大尔多超市的主体功能大尔多超市新食品链系统的可行性源于以下事实：大尔多超市作为供应链的领先公司，具有非常强大的核心功能和特殊竞争来管理其产品。新产品。大尔多超市将“食品安全”视为生命和发展的基础。公司的想法之一是“新鲜的永辉”，它引领了新产品的绿色消费，并且持续改进继续了新的农业框架和火灾。产品。注意适当的管理。这将加速大尔多超市中新食品连锁店的衰落，成为该公司最小的零售商。此外，公司独特的销售策略将全国范围内的合并销售与区域直销相结合，使可以为所有商店的业务模型建模，并避免波动的风险。对来自不同区域的不同商店的理解和理解，形成了针对整个区域的商店的统一计划。京永国家商店在与当地农民和农业顾问签订长期合作合同或支持有合同的农民，教授种植技术和农场的地区设有农业工作基地。（2）大尔多超市的协调能力大尔多超市供应链高层成员的管理和管理至关重要，其协调管理为企业的快速发展奠定了坚实的基础。大尔多超市与农户和农业承包人签订合同，严格按照生产类型，交货日期，违约合同进行，确保供应线的完整性，阻碍双方的行动。大尔多超市签署最低价格保护条约，以保护农民的利益。换句话说，如果市场价格大幅波动，我们将根据最低价格订立一份销售合同。在等待的情况下，永辉还将派翻译人员支付费用。低成本保护减少了农民的种植机会，并确保农民工需要永恒的合作。公司之间的相互信任对于建立供应链是必不可少的。供应链集合中的大多数公司只有动态的合作伙伴关系，土地所有者之间没有联系，并且这种整合的发展是不稳定的。通过与农业工人签订供应协议，可以验证书面协议双方的权利和义务，并使他们能够适当地合作。农民希望守合同，但他们也一直关注改变永辉的生产要求，以便获得最好的质量和各种新产品。这是一个有用的工具，可用于提高最终客户对供应线的信心，并在供应链中实现更好的协调。。（3）大尔多超市的“合伙人”制度当前，三种伙伴关系模型很普遍。永辉是在房地产市场上实行OP合伙制的领先公司，于2013年批准了福建省的合伙制，并将于一年后在全国推广。获得最大的好处。永辉独特的“合作伙伴”系统可以识别并向其他本地营销公司提供信息。通常，公司的面向公司的原则对于吸引外部买家（包括吸引新客户和保留老客户）很重要。大尔多超市专注于公司的“内部客户”，特别是其员工。-店员。与外部购买者提供的直接经济利益相比，内部购买者产生的价值通常是进口的。但是，对外部购买者购买行为的影响不容忽视。在某些情况下，可以确定公司内部员工的行为。来自外部购买者的经济利润流。因此，大尔多超市将“合伙制”引入公司，加强了公司的管理，并加强了联合管理。3.2.2大尔多超市产品供应链劣势（1）增值业务的分销系统不足。永辉正在探索供应线以建立新的全球食品链系统，因此提高整个系统的灵活性非常重要。强链系统中的所有连接都需要捆绑在一起，相互连接并根据一项业务获利。很难为长期发展辩护。因此，新食品链系统的每个部分都需要开发分支机构服务，以基于关键竞争增加跨交付组的访问，即分配增值服务。减少供应链和发展机会由于需求未得到满足而导致价值损失。但是，现在大尔多超市要建立增值分销系统并不困难。他的核心业务很强，但大多数都很弱。发展到新食品生产线的潜力可能会受到损害。此外，随着公司的成长，新的耕作方式的低产量继续在产量方面施加压力。建立供应链中增值业务的分销系统是大尔多超市面临的主要挑战。完成本节。（2）数据需求的能力尚未增强，信息结构需要改进，在线和离线访问能力需要提高。大尔多超市目前的通知创建水平仍然很难与沃尔玛等海外超市的大型通知管理系统相提并论。向世界上最大的营利性公司学习有关使用申请文件和进行研发的信息。技术。另外，随着在线营销平台的发展，在线和离线设计变得越来越重要。永辉公司已经开发了自己的移动营销软件（大尔多超市APP），但是它的受众很少，受欢迎程度也很低。新的电子商务平台新的食品，在线营销与其他新的电子商务平台仍然有很大的不同。但是，鉴于爱辉线下购物者数量众多，如何切换线下购物者互联网的有效整合将为爱辉新食品线的发展做出贡献。（3）库存管理尚未集成。大尔多超市市场管理要求超市管理人员和农业供应商参与管理。这种管理方法要求供应商，农民或同事掌握有关新食品行业中所有联系的充分信息。同时，供应商需要尽快参与进来，以分析新分销链的细节或系统生成的数据结果，以便以广度和合理性来控制列表的排名。宽度。实际上，与农民超市相关的信息技术和知识很难与大尔多超市先进的管理方法和系统相提并论。尽管农民不知道该信息或如何解密该信息，但由于他们阻碍了他们的知识，因此他们不注意进入超级市场。因此，管理清单很重要，并且永辉的库存管理不会真正取得成功。此外，这种情况的最终结果是超级市场销售的结果，这些销售集中在那些无法用有用的货源满足需求并生产新产品的产品上。有太多对象无法匹配。3.2.3大尔多超市产品供应链机会新食品市场对新市场的影响。一方面，从宏观角度看，与这些发展问题相关的传统问题是：与新产品大量涌入相关的下降和通货膨胀将是未来发展的主要问题。不断变化的创新，改善服务和根据消费者需求创建更多可销售空间这三个关系是现代食品营销公司面临的挑战。另一方面，从微观角度看，零售商的庞大受众反映了所有子代的趋势。同时，他们拥有更多的财务收入和消费能力，增强了客户体验和个人需求，并准备从在线购物中进行购买。大尔多超市有一个警告信号：公司的传统营销对电子商务公司有很强的影响力。3.2.4大尔多超市产品供应链威胁新鲜食品营销对现代市场的影响。另一方面，从宏观的角度来看，传统的营销人员面临着这些发展挑战。（1）目前，住房的增长速度正在加快，房屋租金和工人的工资正在增加，但是房地产业务是在实体商店中进行的。生产率低下和新产品成本高昂的结果必将指导未来的发展。（2）经济分配和移动技术已经参与到快速发展中，消费者，产品和消费特征之间的关系在三个环节，组织变革，良好的服务提供以及消费者的需求上得到了体现。对于新食品零售商而言，营销环境是一个问题。另一方面，从微观角度看，整个营销行业的主要目标显示了年轻一代的潜力，同时具有很高的经济价值和消费能力，并最大限度地提高了利润，客户体验和个人需求。从在线零售商那里购买的需求持续增长，传统的市场营销人员在电子商务公司中很有影响力。3.3分析大尔多超市采购方面临的几大问题3.3.1采购部门组织结构不合理采购组采购组后勤综合管理部粮油部生鲜部日用品食品部采购合同市场扩展部档案管理部信息录入 图3-3大尔多超市内部采购小组组织结构由于永辉超级的管理层对内部控制的了解不充分，因此超市的结构没有完全整合，也没有形成现代业务管理的大规模内部管理体系，而是内部的，内部控制进一步加剧。部门设立中的问题，并影响其内部使用。大尔多超市销售部的结构设计如图3-3所示。所有部门和超市都在集团部门部门的领导和控制之下。总公司将预算，审计和法律人员派往超市，以执行类似的任务，例如产品成本核算和产品批准。每个超市都有一个销售团队。销售团队负责零售业务。在超市预算帐户之后，总部与供应商共同确定。销售团队将设立与他们销售的产品类似的部门，例如食品部门，洗衣部门，新食品部门和家用电器部门，并据此任命部门经理来监督其中的所有客户。加强部门经理的力量。此外，销售团队由一个综合的青年管理部门和销售团队支持团队组成，负责输入和维护信息，签署和管理销售合同，市场开发，市场研究，品牌供应商的进入等。信息和联系供应商是销售相同产品的买家。在过去的几年中，这种类型的组织结构已经扩展，并且对于早期进入市场非常有利，但是随着市场的增长，这些类型的组织可能处于不利地位。在每个超级市场中，一个独立的销售小组都不会在意销售的平衡，并且所售产品的质量也不会受到影响。同时，他们不想审查销售业务和产生风险欺诈。3.3.2采购计划制定不合理大尔多超市一般每月月初采购。采购部的领导会参考销售数据给每个采购员制定采购任务，如表3-1所示，主设置购买金额限制后，其余所有细节均由买方设置。买家根据上个月的销售情况进行购买，这增加了买家的工作难度。任何购买都必须基于上一时期的销售情况。一旦销售数据大幅波动，买方就必须研究并研究这种波动的原因，并且研究订单需要花费很长时间。面对要采购的多种商品，没有合理的采购计划，大大降低了采购效率。类别产品名称规格数量价格食品口香糖/550/盒2.2元薯片/1000/袋1.5元巧克力/650/盒4.5元果冻/200/kg5.4元/kg方便面/50/箱21.5元日用品蚕丝被180*220cm50/床228元洗衣液/35/箱38元/箱电器电烤炉NS9B20/个70元足浴盆NP4A10/个240元表3-1部分商品采购表3.3.3采购成本过高大尔多超市主要经营的产品是以生鲜农产品为主，在存储过程中，特殊的因素（例如新产品的保养，存储和保存）会导致新产品腐烂，从而导致严重的农作物损失，利润损失和资本损失。同时，新产品的特性增加了计划的难度。无法准确确定确切的位置可能导致退回产品短缺或无法及时响应不断变化的市场需求。永辉在商品采购时，采购的方法用的不恰当，没有结合自身大型超市的优势，来采用大批量采购的方法，局部地域也没有因地制宜采用适合本土的采购方法。使得各个分店出现了问题如：首先，在进货方面，几个门店规模不如总店大，需求量相比一些大型规模商场超市来说都相对小，在于供应商谈判时，没有底谈判，处于弱势方，得不到优惠价格和足量货源。其次大尔多超市总部使用统一的方法来对各个分店进行订订购、定价，大部分采购工作方式都是统一的标准，但是对于地区不同，各个地方文化差异，无法满足当地市场的需求，使得各个分店大部分商品滞销。受到总部的限制，分部超市采购经理对于采购的权限较少，导致在采购过程中出现的一些时间、距离、价格等问题都无法得到及时有效的解决，使得成本非但没有变低，反而多花了很多没必要的成本，最后，大尔多超市与供应商签订的合同是剩余货物不退货合同，所以当超市未卖出的产品，他们就会采用打包卖，捆绑卖，要不就是扔掉、倒掉，因为农产品生鲜等产品的保质期都特别短，这一部分的损失较为严重，流失资金，也是成本很高的一个原因。3.3.4无专业性人才大尔多超市自家的采购人员的标准没有一套完整的体系，高专业性采购人员是应该懂得采购过程相关法律法规，了解市场需求，消费者导向，公司企业能力，采购专业知识，税率，才能在采购中拥有较强的采购能力，为公司企业取得更高的利润。企业招聘不到专业人才是一点，还有一点是企业留不住人才，好的专业性人才被猎头公司挖走，没有高薪福利、工资涨幅不大，对非专业采购人员也没有得到全面的培训，没有一套自成的考核标准，在工作中，对采购员工没有设置相关绩效考评，使得他们对于工作慢慢懈怠，没有奋斗目标，出现拿死工资就已经知足的态度，所以培训出一批高素质采购人才对于超市不能缺少。另外大尔多超市还出现，招聘亲戚，朋友等非专业人士来进行非常重要的采购活动，由于他们没接触过，以自己片面的认知来完成采购工作，这让本来采购的难度很大的情况下，更增加了成本，降低了企业利润，使得企业公司采购过程出现问题3.4大尔多超市采购运营问题的对策和建议3.4.1提高管理层对内部控制的认识企业的内部环境是内部控制顺利发展的基石，提高管理意识是重要的方面。对于大尔多超市，管理员有机会了解良好的内部控制环境的重要性，优化内部控制环境，不断学习科学的管理技术，并继续学习和学习提高管理理论的素养，有必要提高对科学理论的理解。管理，例如拥有。或者，聘请教授或科学家加入公司，为员工提供内部管理课程，鼓励员工参加培训，激发他们参与内部管理的热情，并成为评估的主体，以此作为持续改进的指标经理和员工本人。提升公司进行内部控制的水平和技能。同时，内部控制的建立和实施应主要基于有效的组织结构。这影响了内部控制系统实施的有效性和内部控制系统的可靠性。作为操作系统框架，操作结构是建立内部操作系统的起点和基础。公司的组织结构决定了其内部结构和控制。公司必须忠实于公司的目标，分工和所处的环境。说明各职业部门和机构的职责。组织结构的设计消除了对各种功能的责任和控制，并消除了由于缺乏功能分离而导致的低效实施。组织结构是内部环境中内部控制的五个最重要方面之一。认真确保组织结构，以明确公司部门与员工之间的任务划分，修改工作关系，进行协作，以提供顺畅有效的沟通和效率，为改进和更好地使用内部控制奠定基础。3.4.2采用集中采购模式采购活动的分散化和差异化是分散采购的标志。集中采购的优势是将资源分散化为统一的利益，积极利用内部和外部资源的潜力，实现采购的整合和规模化，并通过组织盈利机构来实现总成本控制。通过灵活性，交易成本，监督和监控，库存管理，资源整合，充分了解两种采购运营模型之间的异同，以及在相关业务采购环节中深入了解两者的特点，供应链整合，物流管理等要素比较两者的关注点和差异，为盈利组织获取最合理的采购运营模式提供参考，如表3-2。表3-2集中采购模式和分散采购评分（10分满分）物流优化供应链管理资源整合库存管理监督管理交易成本灵活性集中采购8888822分散采购26226810首先，分散采购具有灵活性高的优点，并且在交易过程中具有优先权，因为分散采购可以更容易地控制市场需求，因此市场信息反馈的效率相对较高。其次，集中采购在监督水平，交易成本控制，资源整合，库存管理，供应链协助和实物管理方面的好处是显而易见的。集中采购运营可以监视客观的市场状况，以评估利润组织向消费者终端和供应链来源交付的产品的状态，并执行准确的反向或正向流程。效率的优化是材料最重要的要素。在高效率的前提下，可以达到货物的最终目的，可以实现科学的控制和库存管理。使用集中采购可以挖掘资源的潜力，并实现大规模收益的目标。由此可见，流通环节的成本控制应通过集中采购运营方法来实现，企业的经营水平得到优化，社会资源的配置得到改善。3.4.3降低采购中的成本目前公司的采购环节中，对成本的控制比较弱，对产品的质量管理基本都是事后管理，产品研发周期比较长，所以造成采购成本比较高的情况，因此要改善超市物资的研究与采购的流程。准确来说，在研发时，要加强对样品的监控。一方面要让核心供应商参与研究工作，这样可以有效的利用供应商的资源。在研究时，一定要加强对新口的价格审核，帮助公司选择合适的超市物资。另外在这个过程中，质量检验部门也需要积极参与，一定要做事产品质量的事前检验，保证不符合国家质量标准的材料进入样品的制作。大尔多超市现今有一套适合于自己的采购系统,为了有效地将采购系统与公司的管理系统整合在一起，我们将采购目标与公司的总体目标紧密结合，平衡公司的内外部利益，并根据公司的实际情况合理使用资源。大尔多超市正在不断地研究和创新，寻求集中采购和分散采购的最佳组合，建立自己的采购运营方法，为不同类型的产品制定采购策略，并最大程度地降低总成本，我们正在努力建立供应渠道。同时，加强公共采购信息建设，提高企业竞争力是提高采购效率，降低采购风险的主要途径。3.4.4培养专业性采购员工培养一批高素质的采购人员是改进采购运营工作的前提。采购专业人员需要了解客户需求，供应商需求，业务需求以及相关的法律和税务知识。随着全球供应链系统的建立和完善以及社会分工的进一步改善，采购活动已从最初的经济行为转变为具有较强实用性，技术性和易用性的综合技能。为了满足企业购买者的需求，许多大学提供相关课程以满