某咨询《业绩评估操作手册》二

机密手册文件二000年六月业绩评估操作手册改革实施工作小组考核原理及考核关系业绩考核流程流程概述月度考核流程半年考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制1KON991125HK-disc(GB)首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施负责评估人员最终决策人： 董事会(可以是董事会主持代表)人事负责人： 企管/人力资源中心经理指导人： 总裁最终决策人* 可能是总裁往下2-4个层次指导人普遍的考核组织架构质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批

准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状

况，制定、批准改进计划与被评估人沟通人事负责人形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议提供分析支持和挡案记录，参与质询事业部的评估结果被评估人员集团副总裁最终决策人： 总裁人事负责人： 企管/人力资源中心经理指导人： 事业部总经理/相关部门副总裁集团“前50-60”位关键岗位/经理*最终决策人： 部门上级公司领导人事负责人： 企人中心业务主管指导人： 部门领导部门高级主管/主管,以及关键岗位人员被评估人最终决策人： 部门业务主管人事负责人： （企人中心业务主管）指导人： 部门领导中心/事业部其他岗位2KON991125HK-disc(GB)例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的考核关系如下图所示：举例一般而言，一个普通的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导直接领导－－业务主管或高级业务主管；他的考核最终决策人一般是中心/部门领导；人事负责人一般由企人中心的人力资源主管或其他业务主管担任；对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将考核结果报有关领导参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求采购中心总经理内销业务主管间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持、监督评估结果采购业务员被考核人采购业务员的评估关系图3KON991125HK-disc(GB)这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主管的考核关系如下图所示：举例采购业务副总裁采购中心总经理间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持、监督评估结果采购业务主管被考核人内销采购业务主管的评估关系图对于一个普通的业务主管或高级业务主管，他的指导人是他的直接领导直接领导－－中心/部门领导；他的考核最终决策人一般是中心/部门的上一级领导，总监、副总裁或总裁；人事负责人一般由企人中心的总经理或副总经理担任；对于关键岗位业务主管或高级业务主管的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将考核结果报有关领导（副总裁或总裁）参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求4KON991125HK-disc(GB)整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心/部门依此类推举例总经理1副总经理1内销业务主管1手机业务主管1采购业务员19外协员4彩电材料成本分析员1手机材料成本分析员1手机模具分析员1协调员1外协管理员1审核员兼统计员1合同管理员2材料结算员1外销业务管理员1采购综合主管兼材料成本分析员1最终决策人：人事负责人：指导人：总经理/副总经理人力资源业务主管各业务主管或外协管理员最终决策人：人事负责人：指导人：副总裁企人中心总经理或副总经理采购中心总经理或副总经理最终决策人：人事负责人：指导人：总裁企人中心总经理副总裁5KON991125HK-disc(GB)某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部层级较少，可简化为二级评估。他的考核关系如下图所示：总经办主任进行二级评估，直接领导对下属作出最终的评估决策初步评估行政文秘干事举例被考核人行政文秘干事的简化评估关系图人力资源业务主管人事负责人，提供评估支持，监督评估结果特殊情况是指，部门只有两级领导与被领导关系，如电器事业部的总经办，或者该部门其他业务有业务主管协助部门领导，但是个别岗位由部门领导直接领导的，如通信科技的总经办。可以采取相对简化的考核方法，部门领导作为该员工的指导人与评估最终决策人，以提高效率。6KON991125HK-disc(GB)但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如下图所示：举例电器事业部总经理总经办主任间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持行政文秘干事被考核人有潜质的行政文秘干事的评估关系图特殊情况的特殊情况是，这个有关被认为是有潜质的培养对象，则仍然遵循三级考核的关系，由该员工的间接领导－－该部门直接领导、总监或副总裁，担任考核的最终决策人。部门领导作为指导人，对该员工作出初步的评估7KON991125HK-disc(GB)考核原理及考核关系业绩考核流程流程概述月度考核流程半年考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制8KON991125HK-disc(GB)内容注意数据收集人：被考核人的直接领导人收集数据的类型：用以计算被考核人KPI得分的相关数据步骤一：数据收集步骤二：填写表格表格填写人：被考核岗位的直接领导人填写表格类型：（月度、半年、年度）岗位业绩考评表表格完成后的处理：考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考评会议讨论步骤三：开会评议会议参加人：直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、间接领导人（必要时）、其他有关人员（必要时）。会议讨论的主要问题：听取直接领导人的考评意见；研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案。从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。步骤四：决策反馈决策反馈负责人：被考评人的间接领导人。主要内容：提出被考评人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法。后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进考评体系、安排整体人力资源即哈等。这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行。尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实际情况，把这四个步骤再进行细分。9最终决策策人人事负责责人指导人被评估人人数据收集业绩评估/会议沟通决策一对一沟沟通宣布决策策跟踪实施施执行评估估决策协助改进进计划执执行执行改进进计划业绩评估估工作流流程和相相应职责责质询/审定定评估估结果果历史档档案支支持建议评评估意意见发起评评估并并组织织流程程准备被被评估估的职职位职职责审阅评估业业绩沟通10考评的的材料料准备备工作作应是是非常常严谨谨的过过程，，在此此需要要加以以特别别的强强调和和说明明数据种种类财务中中心信息中中心本部门门内部部统计计其它相相关部部门数据来来源财务中中心按按规定定时间间送达达信息中中心按按规定定时间间送达达其它相相关部部门送送达指导人人催交交数据据领导、、同级级经理理和下下属的的360度度评估估访谈与与调查查收集方方法业绩数数据个人历历史档档案资资料企业管管理与与人力力资源源中心心发公函函索取取个人工工作能能力与与发展展潜力力11KON991125HK-disc(GB)公正，，高质质量的的业绩绩评估估会议议是保保证考考核流流程顺顺利展展开的的最重重要的的步骤骤业绩评评估会会议业绩评评估会会议至至少一一年二二次，，即即半年年考核核与年年度考考核的的业绩绩评估估会议议高层管管理(总部部)领领导将将亲自自主抓抓业绩绩评估估会议议工作作并亲亲自决决定关关键岗岗位的的评估估结果果集团总总裁挂挂帅，，事业业部总总经理理及主主管公公司领领导主主持本本单元元的评评估会会议业绩评评估，，将充充分考考虑业业绩和和个人人能力力个人评评估结结果和和改进进计划划个人评评估排排名个人发发展计计划奖惩措措施薪酬决决策/提升升职务晋晋升/免职职公司人人力资资源配配置情情况和和改进进目标标公司各各岗位位人力力资源源配置置状况况改进目目标人力资资源配配置改改进计计划招聘计计划培训计计划评估结结果12KON991125HK-disc(GB)数据收收集填写表表格开会评评议决策反反馈月度考评半年考评年度考评从时间间跨度度与复复杂程程度上上讲，，考评评工作作包含含有三三大种种类，，即月月度考考评、、半年年考评评和年年度考考评。。必须必须在异常常情况况发生生时由由人事事负责责人召召集相对简简单必须必须必须相对复复杂必须必须必须复杂13考核原原理及及考核核关系系业绩考考核流流程流程概述月度考核流流程半年考核流流程年度考核流流程考核流程的的公正公平平保证机制制14KON991125HK-disc(GB)每月5日开开始直线系统的的直接领导导人数据来源：：由财务中心心、信息中中心送达该该部门领导导直线领导人人负有搜寻寻和催交数数据的责任任。步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：初步沟通月度考评详详细操作流流程步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：核算薪酬每月15日日前直线系统的的直接领导导人表格内容：：被考评人的的KPI完成数据与与初步评估估意见每月15日日前直线系统的的直接领导导人沟通内容：：直接领导人人就初步评评估意见与与被评估人人进行沟通通，听取被被评估人的的自我评价价每月18日日前直线系统的的直接领导导人提交对象：：相应人事负负责人每月20日日前相应人事负负责人召开条件：：出现业绩异异常波动或或被考核人人提起投诉诉，由人事事负责人负负责召集直直接领导、、间接领导导等开会每月月22日日前前薪酬酬与与费费用用管管理理业业务务主主管管相应应职职责责：：核算算绩绩效效工工资资并并提提交交绩绩效效工工资资表表给给部部门门领领导导、、企企管管与与人人力力资资源源中中心心领领导导审审核核、、发发放放。。时间间负责责人人工作作内内容容由于于月月度度考考评评工工作作基基本本上上是是一一个个例例行行的的考考评评工工作作，，KPI为客客观观数数量量化化指指标标，，因因此此，，在在考考评评流流程程上上可可以以适适当当相相对对简简化化。。只只有有在在发发生生特特殊殊情情况况的的时时候候，，才才会会召召开开评评估估会会议议，，对对考考评评结结果果进进行行讨讨论论。。月月度度评评估估不不涉涉及及业业绩绩以以外外的的评评估估内内容容。。15月度度考考评评表表岗位位：：岗位位：：在岗岗人人员员：：指标标目目标标权权重重完完成成情情况况（（分分值值））1.2.3.4.1、2、3、…...岗位关关键业业绩指指标：：岗位主主要职职责：：综合考考评分分值：：———————————————主要要成成绩绩、、缺缺点点及及改改进进建建议议：：直接接领领导导人人：：人事事负负责责人人；；审批批：：1、、2、、3、、…...本月月主主要要工工作作计计划划：：16KON991125HK-disc(GB)月度度考考评评评评估估会会议议的的召召开开由由人人事事负负责责人人视视具具体体情情况况决决定定是是否否召召开开月度度考考评评评评估估会会议议月度度评评估估会会议议不不需需要要每每月月进进行行，，它它根根据据人人事事负负责责人人的的具具体体考考虑虑而而召召开开：：被考考核核人人业业绩绩出出现现异异常常波波动动被考考核核人人提提起起投投诉诉被考考核核人人持持续续表表现现突突出出或或较较差差，，但但没没有有得得到到相相应应处处理理其它它需需要要人人事事部部门门进进行行干干预预的的理理由由明确确业业绩绩波波动动原原因因对异异常常状状况况发发生生原原因因进进行行备备案案公司人力力资源配配置情况况和改进进目标该岗位人人力资源源配置状状况的简简要评估估可以改进进的余地地和可供供选择的的改进计计划评估结果果警示对业绩异异常状况况发生责责任人提提出警示示性建议议17KON991125HK-disc(GB)每月5日日开始采购主管管数据来源源：由财务中中心、信信息中心心送达该该部门领领导采购主管负责责催交和搜寻寻数据步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：初步沟通月度考评详细细操作流程举举例：采购员员步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：核算薪酬每月15日前前采购主管表格内容：采购员的KPI完成数据；对对采购员当月月业绩表现的的初步评估意意见每月15日前前采购主管沟通内容：采购主管就初初步评估意见见与采购员进进行沟通，听听取采购员的的自我评价每月18日前前采购主管提交对象：人力资源业务务主管每月20日前前人力资源业务务主管召开条件：出现业绩异常常波动或采购购员提起投诉诉，由人力资资源业务主管管负责召集采采购中心总经经理、采购主主管等参加每月22日前前薪酬与费用管管理业务主管管相应职责：核算绩效工资资并提交绩效效工资表给采采购中心总经经理、企管与与人力资源中中心总经理审审核、发放时间负责人工作内容18月度考评表举举例：采购员员岗位：采购员在岗人员：张一指标目目标权权重完完成情情况（分值））1. 准时供供货 100%40%80%2. 采购成成本降低8%20%03.平平衡物料库存存量 零库存存 20%04.部品退料及超超期物料处理理100%20%80%1、完成采购购计划2、控制采购购成本3、平衡物料料库存…...岗位关键业绩绩指标：岗位主要职责责：综合考评分值值：____88%_______主要成绩、缺缺点及改进建建议：该采购员在平平衡物料库存存方面取得了了显著的成绩绩，但是在准准时供货和降降低采购成本本上仍然存在在有很大的不不足。建议该该采购员加强强生产计划和和采购业务方方面的工作力力度。直接领导人：：采购业务主管管人事负责人；；人力资源业务务主管审批：采购中心总经经理1、加强物料料成本控制，，降低采购成成本5%。2、减少物料料库存10%。3、加强市场场调查，跟踪踪市场行情变变动。…...本月主要工作作计划：19KON991125HK-disc(GB)举例：采购员员月度考评表表一岗位：采购员在岗人员：张一指标目目标权权重完完成情况（（分值）1. 准时供供货 100%40%2. 采购成成本降低8%20%3.平平衡物料库存存量 零库存存 20%4.部品退料及超超期物料处理理100%20%1、完成采购购计划2、控制采购购成本3、平衡物料料库存…...岗位关键业绩绩指标：岗位主要职责责：1、加强物料料成本控制，，降低采购成成本5%。2、减少物料料库存10%。3、加强市场场调查，跟踪踪市场行情变变动。…...本月主要工作作计划：（月初-在岗岗人员填写））20KON991125HK-disc(GB)举例：采购购员月度考考评表二岗位：采购员在岗人员：：张一指标目目标权权重重完完成情情况（分值值）1. 准时时供货100%40%80%2. 采购购成本降低低 8%20%03.平平衡物料料库存量零零库存20%04.部品退料及及超期物料料处理100%20%80%1、完成采采购计划2、控制采采购成本3、平衡物物料库存…...岗位关键业业绩指标：：岗位主要职职责：综合考评分分值：____88%_______主要成绩、、缺点及改改进建议：：该采购员在在平衡物料料库存方面面取得了显显著的成绩绩，但是在在准时供货货和降低采采购成本上上仍然存在在有很大的的不足。建建议该采购购员加强生生产计划和和采购业务务方面的工工作力度。。直接领导人人：采购业务主主管人事负责人人；人力资源业业务主管间接领导人人：采购中心总总经理最终决策人人：采购中心总总经理被考评人：：张一1、加强物物料成本控控制，降低低采购成本本5%。2、减少物物料库存10%。3、加强市市场调查，，跟踪市场场行情变动动。…...本月主要工工作计划：：（十五日以以前-打分分签字）21KON991125HK-disc(GB)举例：采购购员月度考考评表一岗位：采购员在岗人员：：张一指标目目标权权重重完完成情情况（分值值）1. 准时时供货100%40%80%2. 采购购成本降低低 8%20%03.平平衡物料料库存量零零库存20%04.部品退料及及超期物料料处理100%20%80%1、完成采采购计划2、控制采采购成本3、平衡物物料库存…...岗位关键业业绩指标：：岗位主要职职责：综合考评分分值：____88%_______主要成绩、、缺点及改改进建议：：该采购员在在平衡物料料库存方面面取得了显显著的成绩绩，但是在在准时供货货和降低采采购成本上上仍然存在在有很大的的不足。建建议该采购购员加强生生产计划和和采购业务务方面的工工作力度。。直接领导人人：采购业务主主管人事负责人人；人力资源业业务主管审批：采购中心总总经理1、加强物物料成本控控制，降低低采购成本本5%。2、减少物物料库存10%。3、加强市市场调查，，跟踪市场场行情变动动。…...本月主要工工作计划：：（月）22KON991125HK-disc(GB)考核原理及及考核关系系业绩考核流流程流程概述月度度考考核核流流程程半年年考考核核流流程程年度度考考核核流流程程考核核流流程程的的公公正正公公平平保保证证机机制制23KON991125HK-disc(GB)7月月15日日人力力资资源源业业务务主主管管发出出半半年年考考评评工工作作开开始始的的通通知知步骤一：半年考评启动步骤二：数据收集步骤三：填写表格半年年考考评评详详细细操操作作流流程程步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流7月月18日日前前直线线系系统统直直接接领领导导人人数据据来来源源：：财财务务中中心心与与信信息息中中心心及及其其它它相相关关部部门门（（负负有有送送达达责责任任）），，直直接接领领导导人人负负有有催催交交及及搜搜寻寻责责任任。。7月月18日日直线线系系统统的的直直接接领领导导人人表格格内内容容：：被被评评估估人人的的半半年年业业绩绩数数据据、、初初步步评评估估意意见见。。7月月20日日前前直线线系系统统的的直直接接领领导导人人提交交对对象象：：相相应应人人事事负负责责人人7月月21-24日日相应应人人事事负负责责人人参加加人人：：直直接接领领导导、、人人事事负负责责人人、、间间接接领领导导等等会议议内内容容：：确确定定被被评评估估人人的的最最终终评评估估结结果果，，进进行行排排名名，，提提出出改改进进计计划划等等。。：7月月25日日间接接领领导导人人与被被考考核核人人进进行行面面对对面面直直接接沟沟通通，，告告知知考考评评结结果果，，提提出出改改进进、、培培训训与与发发展展建建议议。。时间间负责责人人工作内容半年考评是是对半年工工作的总结结，在考评评体系中占占有非常重重要的地位位。不论是是数据收集集还是评估估会议，还还是沟通交交流，都要要严格而全全面地按照照流程的要要求进行操操作。24半年考评表表岗位：在岗人员：：指标目目标权权重重完完成情情况（分值值）1.2.3.4.1、2、3、…...岗位关键键业绩指指标：岗位主要要职责：：综合考评评分值：：—————————————主要成绩绩、缺点点及改进进建议：：直接领导导人：人事负责责人；审批：改进技能能、培训训与发展展方面的的建议：：25KON991125HK-disc(GB)半年考评评评估会会议是半半年考评评流程中中的重点点步骤，，它由人人事负责责人主持持召开业绩评估估会议半年考评评评估会会议是半半年考评评流程中中的例会会：高层管理理(总部部)领导导亲自主主抓业绩绩评估会会议工作作并亲自自决定关关键岗位位的评估估结果事业部总总经理及及主管公公司领导导主持本本单元的的评估会会议业绩评估估，将充充分考虑虑业绩和和个人能能力个人初步步评估结结果和改改进计划划个人评估估排名个人发展展计划公司人力力资源配配置情况况的初步步评价公司各岗岗位人力力资源配配置状况况改进目标标培训计划划评估结果果26KON991125HK-disc(GB)7月15日人力资源源业务主主管发出半年年考评工工作开始始的通知知步骤一：半年考评启动步骤二：数据收集步骤三：填写表格半年考评评详细操操作流程程举例：：采购主主管步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流7月18日前采购中心心总经理理数据来源源：财务务中心与与信息中中心及其其它相关关部门负负责送达达相关数数据，采采购中心心总经理理负责催催交数据据。7月18日采购中心心总经理理表格内容容：采购购主管的的半年业业绩数据据和对采采购主管管的初步步评估意意见。7月20日前采购中心心总经理理提交对象象：人力力资源业业务主管管7月21-24日采购中心心总经理理参加人：：采购副副总裁、、采购中中心总经经理、人人力资源源主管等等会议内容容：确定定被评估估人的最最终评估估结果，，形成决决议。：7月25日采购副总总裁与采购主主管进行行面对面面直接沟沟通，告告知考评评结果，，提出改改进、培培训与发发展建议议。时间负责人工作内容容27半年考评评表举例例：采购购业务主主管岗位：采购业务务主管在岗人员员：王二指标目目标权权重重完完成成情况（（分值））1.采采购计划划完成率率 100%40%100%2.采采购成本本降低6%20%2%3.采采购业务务员工作作完成率率 100%20%90%4.需需求信息息提供准准确度100%20%85%1、协调、、管理采购购业务员的的采购业务务2、协调、、管理采购购业务员的的风险库存存3、确认电电器事业部部物料需求求4、参与电电器事业部部生产计划划质询会议议岗位关键业业绩指标：：岗位主要职职责：综合考评分分值：——81%——————————主要成绩、、缺点及改改进建议：：完满完成了了采购计划划，采购成成本有一定定降低，所所属采购业业务员基本本完成了岗岗位工作，，需求信息息基本准确确，但是采采购成本、、所属业务务员管理以以及需求信信息提供等等方面仍然然存在有很很大的发展展潜力，建建议着重加加强。直接领导人人：采购中中心总经理理人事负责人人；人力资资源业务主主管审批：采购购副总裁改进技能、、培训与发发展方面的的建议：建议进行专专业培训和和管理能力力培训；着着重加强综综合管理能能力。28KON991125HK-disc(GB)考核原理及及考核关系系业绩考核流流程流程概述月度考核流流程半年考核流流程年度考核流流程考核流程的的公正公平平保证机制制29KON991125HK-disc(GB)12月30日人力资源业业务主管发出年度考考评工作开开始的通知知步骤一：年度考评启动步骤二：考评动员步骤三：数据收集填写表格年度考评详详细操作流流程步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流12月31日部门领导人人部门领导人人对本部门门全体职员员进行年度度考评总动动员。各直直接领导人人与下属被被评估人充充分交流沟沟通。1月15日日前直线系统的的直接领导导人数据来源：：财务中心心与信息中中心及相关关部门的送送达；直接接领导人的的催交。表格内容：：被评估人人的年度业业绩数据、、初步评估估意见。1月月15-18日日直线线系系统统的的直直接接领领导导人人提交交对对象象：：相相应应人人事事负负责责人人1月月18-20日日相应应人人事事负负责责人人参加加人人：：直直接接领领导导、、人人事事负负责责人人、、间间接接领领导导人人等等会议议内内容容：：确确定定被被评评估估人人的的最最终终评评估估结结果果，，形形成成决决议议。。1月月20-23日日间接接领领导导人人与被被考考核核人人进进行行面面对对面面直直接接沟沟通通，，告告知知考考评评结结果果，，提提出出改改进进、、培培训训与与发发展展建建议议。。时间间负责责人人工作作内内容容年度度考考核核流流程程必必须须一一丝丝不不苟苟地地执执行行流流程程的的要要求求，，按按部部就就班班全全面面完完成成。。30年度考评表岗位：在岗人员：指标目目标权权重完完成情情况（分值））1.2.3.4.1、2、3、…...岗位关键业绩绩指标：岗位主要职责责：综合考考评分分值：：———————————————主要成成绩、、缺点点及改改进建建议：：工作态态度方方面：：工作能能力方方面：：工作绩绩效方方面：：31KON991125HK-disc(GB)年度考考评表表（续续）离岗、、转岗岗、晋晋升、、降级级、辞辞退方方面的的建议议：1.2.3.4.1、2、3、…...改进技技能、、培训训与发发展方方面的的建议议：下年度度目标标工资资水平平建议议：直接领领导人人：人事负负责人人；审批：：32KON991125HK-disc(GB)善于跳跳出现现有的的思维维范势势，不不断学学习，，并经经常提提出有有突破破性、、拓展展性的的见解解和方方法。。敢于于在工工作中中开拓拓和创创新，，做出出在同同业中中与与众不不同的的成绩绩能在工工作中中探索索新方方法并并产生生一些些富有有新意意的火火花，，大胆胆创新新，积积极应应用学学到的的新知知识，，具有有较好好的反反思检检讨和和扬长长避短短能力力能对事事物进进行分分析，，但思思维方方法单单一，，不善善于从从不同同角度度思考考，观观念更更新较较慢，，不能能提出出有创创意的的看法法，创创新拓拓展的的能力力较弱弱不具备备创新新意识识，遇遇事常常常抱抱着老老观念念不放放，满满足于于过去去的经经验和和成就就，不不思变变革。。对新新事物物、对对更改改持怀怀疑甚甚至对对抗态态度开拓创创新能能力对各人人的能能力的的评估估则应应依据据具体体的衡衡量标标准，，而非非主观观判断断姓名：：部门：：职务：：考核评分等等级项目杰出满意有待改改进不满意意对下属属既严严格要要求又又关心心他们们的工工作、、学习习和成成长，，赢得得下属属发自自内心心的尊尊敬和和爱戴戴。下下属工工作热热情饱饱满，，团结结协作作气氛氛高涨涨，队队伍凝凝聚力力极强强对下属属能严严格要要求，，给予予他们们培训训的机机会。。能组组织协协调组组织好好下属属的工工作。。下属属的积积极性性得到到发挥挥。工工作气气氛、、人际际关系系良好好对下属属的关关心不不够，，对他他们的的思想想情感感把握握不准准，时时常打打击下下属的的自尊尊心，，下属属有一一定的的抱怨怨。下下属工工作积积极性性一般般对下属属既不不能严严格要要求，，又不不关心心他们们的成成长，，在下下属中中形象象不佳佳，缺缺乏号号召力力，下下属的的不满满意度度较高高，上上下级级关系系紧张张对下属属培养养和工工作激激情调调动能在战战略高高度上上理解解改革革的重重要性性，深深刻领领会改改革方方案，，能在在工作作中主主动地地、创创造性性地推推进改改革方方案的的实施施，带带领下下属改改革并并取得得显著著的改改革成成就能认真真学习习改革革方案案，并并积极极在下下属中中推广广改革革，能能在自自己的的本职职工作作中踏踏踏实实实地地落实实改革革内容容，做做出一一定的的成绩绩能学习习改革革方案案，但但对改改革的的理解解还不不够深深刻。。在推推动改改革的的过程程中有有时有有力不不从心心现象象。改改革的的成果果不够够显著著对公司司的改改革不不重视视，被被动地地接受受改革革。对对改革革采取取言行行不一一或口口是心心非的的态度度，在在工作作中对对改革革有抵抵触行行为改革推推动力力主动收收集市市场信信息，，研究究市场场动态态，对对市场场有高高度的的敏感感度，，能结结合公公司的的发展展和自自己的的工作作及时时地拟拟订应应变措措施，，加以以落实实并取取得出出色成成绩能重视视并关关注市市场变变化，，积极极响应应公司司的各各种应应变措措施，，及时时调整整自己己的工工作策策略，，较好好地处处理市市场变变化所所造成成的影影响对信息息的收收集不不够重重视，，对市市场变变化的的反映映不够够灵敏敏。应应变措措施尚尚不够够得力力或者者时效效性不不够。。对工工作策策略的的调整整缓于于市场场变化化不研究究市场场动态态，对对市场场的变变化麻麻木不不仁或或者无无动于于衷。。不能能及时时采取取应变变措施施，给给工作作造成成负面面影响响市场应应变力力深刻领领会公公司的的发展展战略略，在在目标标上与与公司司严格格保持持一致致、善善于站站在公公司全全局的的层面面上处处理日日常工工作。。与同同级领领导能能密切切配合合，互互相主主持和和帮助助能顾全全大局局，能能为大大局牺牺牲某某些局局部利利益，，能尊尊重和和理解解他人人，有有团队队合作作精神神，并并为团团队决决策献献计献献策喜欢单单枪匹匹马工工作，，与人人协作作、配配合的的意愿愿不强强，在在处理理局部部利益益和全全局利利益时时，尺尺度把把握不不准，，对团团队建建设的的理解解有待待加强强缺乏大大局观观念，，注重重小集集体利利益。。不能能与他他人很很好相相处，，计较较个人人得失失，不不能与与他人人为共共同目目标携携手合合作协同作作战能能力33KON991125HK-disc(GB)年度考考评评评估会会议是是年度度考评评流程程中的的重点点步骤骤，它它由人人事负负责人人召集集进行行对被被考核核人进进行全全面评评估业绩评评估会会议年度考考评评评估会会议是是年度度考评评流程程中的的例会会：高层管管理(总部部)领领导亲亲自主主抓业业绩评评估会会议工工作并并亲自自决定定关键键岗位位的评评估结结果总裁挂挂帅，，事业业部总总经理理及主主管公公司领领导主主持本本单元元的评评估会会议业绩评估，，将充分考考虑业绩和和个人能力力完整的个人人评估结果果和改进计计划个人评估排排名个人发展计计划奖惩措施薪酬决策/提升职务晋升/免职公司人力资资源配置情情况和改进进目标公司各岗位位人力资源源配置状况况改进目标人力资源配配置改进计计划招聘计划培训计划评估结果34KON991125HK-disc(GB)12月30日人力资源业业务主管发出年度考考评工作开开始的通知知步骤一：年度考评启动步骤二：考评动员步骤三：数据收集填写表格年度考评详详细操作流流程举例：：采购主管管步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流12月31日部门领导人人部门领导人人对本部门门全体职员员进行年度度考评总动动员。各直直接领导人人与下属被被评估人充充分交流沟沟通。1月15日日前采购中心总总经理数据来源：：财务中心心与信息中中心及相关关部门的送送达；采购购中心总经经理负责催催交。表格内容：：采购主管管的年度业业绩数据、、初步评估估意见。1月15-18日采购中心总总经理提交对象：：人力资源源业务主管管1月18-20日人力资源业业务主管参加人：采采购中心副副总裁、采采购中心总总经理、人人力资源业业务主管等等会议内容：：确定采购购主管的最最终评估结结果，形成成决议。1月20-23日采购中心副副总裁与采购主管管进行面对对面直接沟沟通，告知知考评结果果，提出改改进、培训训与发展建建议。时间负责人工作内容35年度考评表表举例：采采购业务主主管岗位：采购购业务主管管在岗人员：：李三指标目目标权权重重完完成情情况（分值值）1. 采购购计划完成成率 100%40%120%2. 采购购成本降低低 6%20%9%3. 采购购业务员工工作完成率率 100%20%100%4. 需求求信息提供供准确度100%20%85%1、协调、、管理采购购业务员的的采购业务务2、协调、、管理采购购业务员的的风险库存存3、确认电电器事业部部物料需求求4、参与电电器事业部部生产计划划质询会议议岗位关键业业绩指标：：岗位主要职职责：综合考评分分值：115%主要成绩、、缺点及改改进建议：：工作态度方方面：积极进取。。工作能力方方面：强。能够够带领下属属业务员高高效率地开开展工作。。在需求掌掌握方面还还要进一步步加强。工作绩效方方面：优秀。工作作绩效能够够超出公司司的要求。。36KON991125HK-disc(GB)年度考评表表举例：采采购业务主主管（续））离岗、转岗岗、晋升、、降级、辞辞退方面的的建议：1. 建议议参加管理理技能强化化班，为今今后提升作作好管理技技能准备。。2. 建议议加强需求求管理技能能，并参加加相关管理理培训。3. 对今今后的发展展，建议走走通才型道道路，放在在不同的岗岗位上加以以锻炼。建议晋升职职务。改进技能、、培训与发发展方面的的建议：下年度目标标工资水平平建议：建议加薪10%。直接领导人人：采购中中心总经理理人事负责人人；人力资资源业务主主管审批：采购购副总裁37KON991125HK-disc(GB)考核原理及及考核关系系业绩考核流流程流程概述月度考核流流程半年考核流流程年度考核流流程考核流程的的公正公平平保证机制制38KON991125HK-disc(GB)考评结果的的公正公平平依靠各种种保证机制制发挥作用用，这些保保证机制是是：保证机制通过层层权权力制约，，达到限制制权力滥用用的目的保证方法直接有效通过独立部部门的监督督，保证有有非利害相相关者以中中立立场维维持考核的的公正间接保证保证效果三级考评体体系考评结果的的沟通交流流通过与被考考核者沟通通交流考评评结果，避避免黑箱操操作间接保证人事部门的的支持监督督考核制度公公开操作方法与与流程公开开，避免黑黑箱操作间接保证通过员工个个人的直接接投诉，对对考核过程程中出现的的不合理现现象直接予予以揭露直接保证投诉诉机机制制39KON991125HK-disc(GB)内容容被考考核核人人书书面面形形式式提提起起投投诉诉投诉诉受受理理人人：：企企业业管管理理与与人人力力资资源源中中心心人人力力资资源源业业务务主主管管投诉诉书书必必须须合合格格，，（（1））清清楚楚列列明明投投诉诉人人、、被被投投诉诉人人（2））具具有有确确切切的的证证据据陈陈述述投诉诉书书不不合合格格，，投投诉诉不不予予受受理理投诉提起投诉受理合格格的的投投诉诉书书，，人人力力资资源源业业务务主主管管有有责责任任受受理理人力力资资源源业业务务主主管管受受理理投投诉诉之之后后，，马马上上通通知知被被考考核核人人的的直直接接领领导导与与间间接接领领导导，，并并同同时时通通知知被被投投诉诉人人所所在在部部门门的的主主管管公公司司领领导导投诉诉流流程程从从受受理理投投诉诉日日起起正正式式开开始始。。投投诉诉流流程程开开始始后后，，原原考考核核流流程程自自动动中中止止。。投诉事项查证人力力资资源源业业务务主主管管通通过过会会议议、、访访谈谈、、查查阅阅客客观观数数据据资资料料，，对对投投诉诉事事项项进进行行全全面面查查证证工工作作在查查证证过过程程中中，，投投诉诉人人和和被被投投诉诉人人以以及及相相关关部部门门都都必必须须积积极极配配合合。。从投投诉诉流流程程开开始始，，投投诉诉查查证证工工作作有有7天天的的工工作作限限期期。。投诉诉机机制制自自被被考考核核人人提提起起投投诉诉之之时时正正式式开开始始投诉处理会议人力资源源业务主主管在查查证工作作结束后后，召开开投诉处处理会议议。会议参加加人：主主管公司司领导、、企业管管理与人人力资源源中心领领导、投投诉人所所在单位位领导、、投诉人人与被投投诉人。。主要内容容：公布布查证结结果，作作出处理理决议。。投诉处理理会议一一般在投投诉流程程开始后后的第八八天召开开。409、静夜四无邻邻，荒居旧