某咨询-四川天歌科技集团业务战略和管理咨询报告研讨会

©2001PricewaterhouseCoopers四川天歌科技集团股份有限公司

业务战略和管理咨询内容研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核研讨会目标对流程设计进行讨论确定下一步改进方向内容研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核我们双方一致认为该阶段的项目任务由以下三个部分组成

确定公司管理模式组织结构设计主要管理流程设计确定IT技术解决方案确定公司管理模式组织结构设计主要部门职责描述关键岗位描述和素质要求主要考核指标制定主要管理流程业务规划OEM客户开发与管理销售预测与生产计划预算管理财务和成本管理考核评估流程制定IT技术解决方案总体IT策略硬件/软件要求实施计划目的提供结果制定公司人力资源管理策略制定公司人力资源管理人力资源规划及政策核心团队的建设和培养工资体系策略建议考核激励机制策略咨询1组织和管理咨询2人力资源咨询3总体市场发展及特点评估分析主要OEM的采购策略制定国际合作策略支持国内市场和渠道研究制定短期的营销策略总体市场发展趋势评估行业的关键成功要素主要OEM的采购策略国内市场和渠道的研究支持制定可能的国际合作策略确定合作领域主要可能的合作伙伴主要策略建议制定短期的营销策略目标市场/目标客户营销目标营销策略咨询项目范围和内容建议的天歌光盘公司近期组织结构方案董事会总经理物控管理生产管理营销部财务管理行政管理人力资源管理总工待定制造/(研发)市场/销售职能服务注：假定天歌光盘公司成立合资企业暂时不考虑营销体系部门设置技术/质量管理质量管理建议的天歌光盘公司近期组织结构方案(续)生产管理总经理工艺室成型车间印刷车间设备管理计划/协调管理横向联系生产服务管理库存管理发货/运输管理包装车间采购管理制造管理物控管理进出口协调市场需求管理“主计划“管理供货管理市场销售管理库房&运送流程支持供应商市场客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品/半成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31567

库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料)生产能力长期&中期供应需求销售预测招聘,评估&培训物流信息流系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品天歌光盘工厂主计划总体流程流程定义及目标主计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能力的枢纽。主计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值：客户服务水准目标库存水平对于市场波动和客户需求的应变速度机会的获得(订单)资产利用率内容研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核月度主主计划划制定定流程程合并、、制定定销售售计划划A.1已签订单进行主主计划划联席席会议议制定主主计划划修改、、下达达主计计划生产计划A.3A5地区销销售预预测-2天天-3天天采购计划库存水平-4天天-5天天月度主计划划将关关注未未来6个月月的销销售预预期。。该流流程由由物控控部负负责全全程监监控。。审核、、修改改销售售计划划A.2-6天天审核销销售计划A.4制定月月度资资金计计划A.6A.7资金计划月度主主计划划制定定流程程明细细物控部部将组组织月月度主主计划划联席席会议议，收收集各各部门门反馈馈意见见，最最终制制定中中长期期的销销售、、库存存计划划和短短期生生产计计划。。流程步骤输出任务文档和工具流程负责部门门时间审核、修改销销售计划审批后的月度度销售计划审核月销售计计划进行相应校正正校正后的销售售计划下发至至生产部、物物控部、财务务部电子表格书面报表总经理每月倒数第5天制定主计划主计划草案物控部制定主主计划草案电子表格书面报表物控部每月倒数第4天A.1A.2进行主计划联联席会议主计划修该建建议总经理、生产产部、物控部部、财务部、、市场销售部部共同参与主主计划联席会会议并提出修修改意见回顾上一期段段计划执行情情况电子表格书面报表总经理物控部每月倒数第3天A.3制定月度资金金计划月度资金计划划根据销售采购购情况制定月月度资金计划划电子表格书面报表财务部每月倒数第2天A.4合并、制定销销售计划月度销售计划划草案统计未执行订订单情况收集代理商销销售预测收集OEM销售预测修正并填制月月度销售计划划电子表格书面报表销售市场部每月倒数第6天A.5审核销售计划划计划反馈意见见生产部、财务务部审阅并提提出反馈意见见电子表格书面报表物控部每月倒数第4天A.6修改、下达主主计划月度主计划采购计划生产计划库存计划根据各部门反反馈意见制定定月度主计划划电子表格书面报表物控部每月倒数第2天A.7月销售计划格格式作为预测计划划流程的起点点，月销售计计划提供输入入信息。备注指明所属属行的特性。。对于最近一月月以周为间隔隔输入销售信信息，同时对对未来6个月月进行销售预预测。计划的的内容包括数数量和金额。。A1A5A3A7A2A4A6在ERP系统未实施前前，可利用电电子表格的计计算功能对于于数据进行汇汇总。为便于管理统统计，对客户户和商品实现现编码管理月销售计划准准确性控制销售预测准确确率将直接影影响到月主计计划的制订，，从而牵涉到到整个工厂的的库存、采购购等成本。因因而销售预测测的准确性需需要作为考核核销售人员和和销售部门工工作的重要指指标。A1A5A3A7A2A4A6销售预测误差差率，可按个个人和部门分分别考核。生产计划基本本模式中间库成品库A1A5A3A7A2A4A6根据CDR产品的生产特特点，以及流流水线的批量量生产方式。。整个生产计计划可分为两两大部分：成型工序印刷、包装工工序按库存的生产产计划方式按订单的生产产计划方式客户订单客户订单+销销售预测+安安全库存销售预测(自有品牌)生产计划A1A5A3A7A2A4A6步骤一：确定定月初库存量量中间库库存成品库库存由于生产计划划在月末的最最后4天进行行制订，所以以需要对未来来四天的预期期发货和生产产数量进行估估算。以确定定作为计划基基础的期初库库存。生产计划(续续)A1A5A3A7A2A4A6步骤二：决定定流水线开工工数数量时间生产能力市场需求产品品质组组合生产稳定后后，A、B、C三种等级的的产品生产产将有一定定的比例。。如3：6：1当月销售来源于经过过批准的月月度销售计计划安全库存当前库存来源于步骤骤一库存数数据计划开动？条流水线生产计划(续续)A1A5A3A7A2A4A6影响库存水准准设订的主要要因素对任意一个库库存点，库存存水准的设订订主要由库存存检查周期、、库存补足周周期、销售预预测误差、库库存补足周期期的稳定性和和预设的服务务水准，这五五个因素决定定。库存检查周期期（Cycletimeofinventoryreview）库存补足周期期（Cycletimeofinventoryreplenishment）销售预测误差差（ForecastError）库存补足周期期的稳定性（（Stabilityofreplenishmentcycletime）可接受（或预预设）的服务务水准（ServiceLevel）或断货货率（OOSLevel）安全库存的制制定取决于以以下因素的把把握。生产计划(续续)安全库存量库存检查周期安全库存量服务水准安全库存量库存补足周期期100%安全库存量销售预测误差安全库存量库存补足周期稳定性安全库存的制制定取决于以以下因素的把把握。生产计划(续续)A1A5A3A7A2A4A6步骤三：根据据生产线能力力安排生产计计划(成型工工序生产计划划)利用电子表格格功能，可汇汇总某一类商商品的生产计计划在生产线相对对稳定的前提提下，产品的的等级主要由由母盘的损耗耗度决定。根根据经验一般般比例为3：：6：1。假定母盘的寿寿命为10万万片A级区B级区C级区生产计划(续续)A1A5A3A7A2A4A6步骤四：根据据生产线能力力安排生产计计划(印刷车车间生产计划划)行号可对应于于其他计划，，作为索引对应的主生产产计划行号，，便于查询修修改印刷计划一般般基于客户订订单原材料采购计计划步骤一：确定定物料清单CDR产成品CDR半成品印刷材料包装材料聚碳酸酯(PC)母盘溶剂(Solvent)。。。染料(Dye)16克/片30000片片/个0.1/片0.4/片采购提前期1月1月1月1月最小采购批量15吨30片1公斤100公斤A1A5A3A7A2A4A6原材料采购计计划(续)步骤二：确定定材料采购点点时间材料X库存水平0+1月底+2月底采购提前期C天安全库存量D最小采购批量B当前库存量A根据销售计划划确定的材料消耗趋势A1A5A3A7A2A4A6原材料采购计计划(续)步骤三：制订订材料采购计计划A1A5A3A7A2A4A6主计划联席会会议由物控部制作作完成的主计计划将在联席席会议上进行行讨论。A1A5A3A7A2A4A6生产部财务部物控部销售部总经理主计划生产计划采购计划库存水平客户和市场信信息设备和生产能能力情况资金安排情况况会议协调上期段重要指指标回顾销售预测测准确性性产出品库库存情况况原材料库库存情况况解释计划划制订根据反馈馈进行修修正对其他部部门的计计划执行行要求内容研讨会目目标主计划总总体流程程月度主计计划日计划编码管理理仓库管理理供应商选选择供应商绩绩效考核核主计划管管理-日计计划修订订流程审查变动动对计划划的影响响新订单建议确认新交货期期确认订单单订单取消日生产计计划单根据市场场的变动动情况，，第一时时间确认认定单，，并相应应的调整整主计划划。收到销售售变动信信息修订主计划制定日计划单单B.1B.2B.3B.4B.5B.618:008:00订单签订在预测范范围内的新订单单建议超出预测测范围的新订单单建议订单取消消信息新签订单单信息注：虚框框内的流流程将根根据每日日销售变变动情况况变化流水线状状况主计划管管理-日计计划修订订流程明明细根据主计计划的变变动，制制定第3日的日日生产计计划单。。流程步骤骤输出任务文档和工工具流程负责责部门时间收到销售售变动信信息新订单建建议订单取消消订单签订订收集销售售变动信信息信息过滤滤发送销售售变动信信息至物物控部电子表格格书面报表表销售市场场部TBD审查变动动对计划划的影响响计划影响响意见比较月计计划中的的生产库库存情况况确定例外外情况影影响电子表格格书面报表表物控部TBDB.1B.2确认订单单已确定订订单如该订单单需求已已在月计计划中被被纳入、、则可直直接确认认订单电子表格格书面报表表物控部TBDB.3确认新交交货期修改订单单意见对于超出出预测范范围的新新订单建建议，审审核相应应的月度度计划，，并确定定新的订订单交货货期电子表格格书面报表表物控部TBDB.4修订主计划修改后的月度主计划根据获得的销售变动信息，进行主计划的相应修正电子表格书面报表物控部TBDB.5制定日计划单修改订单意见获取流水线更新状况根据最新的月度计划制定日生产计划单(第3日)发布日生产计划单至生产部电子表格书面报表物控部在每日18:00前完成B.6生产计划划的修订订和日计计划的制制订根据销售售信息的的变动和和工厂流流水线的的变动状状况，主主计划将将滚动修修订。根据月度度主计划划的情况况，下达达日计划划内容研讨会目目标主计划总总体流程程月度主计计划日计划编码管理理仓库管理理供应商选选择供应商绩绩效考核核编码管理理为了便于于科学化化管理和和准确的的统计查查询各项项业务信信息，编编码规则则的建立立非常重重要。同同时编码码规则的的制订也也为未来来的ERP系统实施施建立了了基础。。业务伙伴伴材料、商商品外部文档档内部单据据供应商经销商OEM客客户运输服务务提供商商其他服务务提供商商原材料半成品产成品备品备件件领料单提货单工序单月生产计计划月销售计计划月采购计计划日计划单单销售合同同采购合同同装箱单发货通知知编码管理理编码规则则将统一一由XXX部制订，，现以产产品号的的制订为为例。TGC2112统一2位位前缀：：以区别于于其他厂厂家材料料获产品品产品性质质号：B-白盘C-印印刷成成品盘(自有品品牌)D-印印刷成成品盘(定制产产品)产品形状状号：1-名片盘2-大大圆盘盘3-小小圆盘盘4-其其他异异形盘产品染料料号：1-水蓝2-产品容量量号：1-700M2-650M4-250M产品倍速速号：1-X242-X16A产品等级级号：ABCR内容研讨会目目标主计划总总体流程程月度主计计划日计划编码管理理仓库管理理供应商选选择供应商绩绩效考核核收货安排货架架存储补货发货运输收货安排货架存储预先收到供供应商的发发货通知(ASN)事先安排收收货时间和和人员核对订单、、装箱单与与实物是否否一致,记记录其差异异,并报告告采购、供供应商及财财务人员填写入库记记录并更改改库存记录录实物应首先先收入待检检仓库,当当质检人员员完成检验验后入库,不合格品品直接退还还给供应商商或入不合合格品仓库库待处理根据事先建建立好的库库位分配货货架,如有有信息管理理系统,货货架分配将将自动完成成,并可以以打印出每每个货物的的货架号.更改库存记记录,记下下每个收货货的货架号号仓库应按原原料库、中中间库、废废品库和待待检库等来来设置仓库存储包包括货物的的存放安全全和在仓库库中的移动动,仓库货货品库位的的安排可以以根据货物物类比、体体积、价值值、使用平平繁度和空空间利用率率等来制定定.每次货物在在仓库中的的移动及仓仓位的改变变都应及时时记录,并并反应在库库存报告中中.严格遵守没没有相应授授权,不得得移动货物物,库存每每一变动必必须要有记记录(系统统或手工)的规定仓库管理流流程为满足销售售的需要而而补充适当当的库存,库存补充充的原则是是既不影响响销售需要要,客户满满意,又要要达到库存存投资利益益最大化收货安排货架存储补货发货运输补货发货运输根据订单出出库,在有有信息系统统的情况下下可自动挑挑选仓库和和货位号货物包包装及及装箱箱,核核对订订单、、出库库单、、装箱箱单、、客户户名称称,地地址等等是否否一致致填写出出库记记录并并更改改库存存记录录根据客客户要要求、、服务务水平平和成成本选选择适适合的的承运运商记录运运单信信息及及跟踪踪运输输状态态可以拿拿承运运商的的签收收单作作为客客户签签收的的依据据仓库管管理流流程(续)供应商商采购仓库品质财务根据订订单发发出发发货事事先通通知单单安排发发货并并附有有装箱箱单下订单单给供供应商商事先安安排收收货时时间和和人员员核对订订单,装箱箱单与与实物物是否否一致致,记记录其其差异异,并并报告告采购购,供供应商商及财财务人人员填写入入库记记录并并更改改库存存记录录,通通知财财务,采购购是否需需检验验?品质管管理进进行质质检,完成成质检检报告告入待检检仓,更改改库存存记录录,通通知品品质管管理进不合合格品品仓,通知知采购购,财财务部部门.不合格格产品品?与供应应商联联系退退货事事宜记录实实际到到货数数量,核对对到货货,订订单和和发票票,付付款按差异异报告告补货货是否是否入库流流程图图物控客户仓库财务通知仓仓库发发货核对是是否为为有效效订单单准备货货物,通知知客户户到货货日期期货物装装检,包装装,核核对装装箱单单,货货物与与出货货单是是否一一致选择通通知承承运商商送货货填写出出库记记录并并更改改库存存记录录,通通知财财务货物有有问题题协调客客户问问题客户签签收核对订订单,出库库单,更该该库存存,记记入成成本是否出库流流程图图安全管管理货品移移动记记录管管理:授权控控制管管理:-严严格控控制进进出库库房的的人员员可以以从本本质上上防止止库存存的丢丢失,摆放放错误误、破破损和和偷窃窃.进进出出库房房的人人数越越多,货物物破损损和丢丢失的的可能能性就就越大大-准准确及及时的的记录录库存存的移移动是是保证证库存存记录录准确确性的的关键键.应应该规规定任任何时时候,没有有库存存移动动的批批准及及相关关单据据的记记录,是不不能随随意移移动货货品的的.在在有信信息系系统管管理库库存时时必须须保证证实物物的移移动和和系统统中库库存变变化是是一致致的.只有有这样样才可可以保保证库库存的的实时时性和和准确确性-货货物必必须有有相关关的授授权才才可发发生移移动(仓仓位移移动、、出入入库、、测试试等)同时时任何何移动动必须须在系系统或或记录录上表表现出出来,应该该事先先建立立好规规则,相关关人员员必须须遵守守.仓库管管理注注意问问题时间记记录高价值值物品品控制制货物搬搬运&存放放-应应严格格记录录货物物出/入库库的时时间,在出出库时时应做做到先先进先先出.-对于高高价值值的物物品的的进出出要进进行严严格控控制,尤其其是对对于体体积小小,价价值高高的物物品.定期盘盘点高高值物物品(每周周/天天)有有助于于预防防高值值物品品的丢丢失和和损坏坏-客客户要要求退退货的的主要要原因因是货货物破破损.仓库库管理理人员员必须须认识识到货货物搬搬运&保存存的重重要性性.应应不断断教育育相关关人员员在包包装、、检测测、搬搬运时时“轻轻拿轻轻放””.同同时在在仓库库管理理时,要保保持库库房合合适的的湿度度,温温度,通风风性,保持持库房房的整整洁.货品品摆放放时,要按按库位位/货货架进进行分分类摆摆放.禁止止堆砌砌货物物以防防止货货物的的倒塌塌仓库管管理注注意问问题(续)进出口口模式式出口加工区国外国内天歌光光盘厂厂天歌光光盘销售公公司原材料料采购购成品销销售委托加工协议原材料料采购购成品销销售进料登登记出料登登记进料登登记出料登登记进出料料核销销进出料料核销销进口海海关申申报**进进口海海关申申报点点待确确认，，海关关申报报点即即关税税及增增值税税支付付点。。自用材材料委托材材料国外OEM客户销售合同由于自用材材料和委托托材料可能能在生产过过程中混用用。需要进出口口协调员及及时掌握原原材料进出出状况。防防止库存红红字的产生生。财务部门应应对此总负负责，并定定期获取协协调员情况况报告。研讨会目标标主计划总体体流程月度主计划划日计划编码管理仓库管理供应商选择择供应商绩效效考核内容选择供应商商的过程使使采购部能能够回答以以下问题:谁是潜在供供应商对不同供应应商应当采采取何种策策略如何从供应应商名单中中作进一步步的筛选怎样评估供供应商反馈馈，以及怎怎样选择供供应商确定每类产产品或每个个产品的采采购策略确定每一种种产品或产品类别别潜在的供应应商制定供应商商选择办法选择供应商商供应商选择择流程采购策略:有六种关键键的采购策策略:最佳价格,联合流程改改进,数量的规规模效应,全球采购购,关系重整,产品重新新设计在不同产品品类别的基基础上选择择合适的采采购策略.1.2为每每类产品制制定相应的的采购策略略1.确定每每类产品或或每个产品品的采购策策略2.确定每每一种产品品或产品类别别潜在的供应应商3.制定供供应商选择办法4.选择供供应商要决定最好好的策略需需要对以下下方面的深深入了解:市场以及天天歌和供应应商之间的的相对讨价价还价能力力天歌的企业业策略天歌的潜在在采购量和和金额产品类型:了解产品类类别对企业业的重要性性和其采购购的难易程程度是很重重要的。可可将产品分分为四类:战略性产品品,困难产产品,平衡衡产品,一一般产品1.1将所所需采购产产品进行分分类供应商选择择流程(续续)2.1为每每个产品或或产品类别别列出有能能力供货的的潜在的供供应商2.2确认认有潜力建建立相互合合作关系的的供应商1.确定每每类产品或或每个产品品的采购策策略2.确定每每一种产品品或产品类别别潜在的供应应商3.制定供供应商选择办法4.选择供供应商根据市场调调查结果,物控部应该建立立一个数据据库，包含含有能力对对每个产品品或产品类类别提供产产品或服务务的潜在和和已存在的的供应商。。供应商信息息的来源有有:国内外外产品发布布会;新闻闻传播媒体体;产品展展示会;政政府相关统统计调查报报告或刊物物;工商名名录;企业业协会等等等根据市场调调查的结果果，确认建建立在不同同产品或产产品类别的的采购策略略下潜在的的供应商供应商选择择流程(续续)3.1决定定供应商选选择办法3.2根据据经营规则则决定获取取供应商反反馈的机制制1.确定每每类产品或或每个产品品的采购策策略2.确定每每一种产品品或产品类别别潜在的供应应商3.制定供供应商选择办法4.选择供供应商基于采购金金额的不同同，采购产产品的时候候，可以按照采采购金额的的不同而需需要得到不不同供应商商的报价:如RMB1到RMB5,000*可以从单一一供应商口口头寻价.需要书面面确认价格格RMB5,001到RMB50,000*需至少3家供供应商书面报报价.RMB50,001到RMB250,000*公开邀请提交交报价.需要要详细规格说说明.大于RMB250,000*公开邀请投标标.需要详细细规格说明.*具体金额可可由天歌协商商确定决定供应商选选择的办法:如直观经验判断法,招标法,采采购成本比较较法,ABC成本法等.开始联络供供应商,等待待供应商反馈馈.供应商选择流流程(续)4..1供应应商资格审查查4.2建立供供应商评估方方法供应商必须具具备相关执照照才能销售生生产某种产品品。在评估供供应商之前，，确保他们有有合格的营业执执照当地的生产产产品许可证等等4.3挑选评评估供应商1.确定每类类产品或每个个产品的采购购策略2.确定每一一种产品或产品类别潜在的供应商商3.制定供应应商选择办法4.选择供应应商应当预先建立立一个适用于于不同产品采采购策略的评评估方法。重重要的是这个个方法将在任任何指定的时时期内对供应应商进行准确确和一致的评评估。(评评估方法见后后)评估小组可以以根据天歌的的供应商评分分系统对供应应商进行量化化的评估.建议可以使用用权重的方法法评估每一标标准的重要性性,然后算出出该项的总分分。重要的是是,相同类别别的供应商必必须使用一致致的评分系统统,以保证结结果的可比性性。评分方法例如如:(根据据其重要性)至关重要10;很很重要8;重要6;最不不重要2;每一点都有一一定的分值，，得出一个总总分。(评估估表格举例见见后)供应商选择流流程(续)4.4与供应应商就价格和和其它条款进进行谈判4.5签署供供应商合同1.确定每类类产品或每个个产品的采购购策略2.确定每一一种产品或产品类别潜在的供应商商3.制定供应应商选择办法4.选择供应应商与供应商就价价格和其它条条款进行谈判判,涉及到协议的有效期期,付款方式式价格变更的机机制和价格变变更程度供应商对库存存的所有权和和管理供应商可满足足订单的库存存和订单频率率供应商应达到到的指标奖励或惩罚*建议使用用天歌标准的的合同格式及及条款,一般般情况,不得得随意更改合合同条款签署供应商合合同/协议,可以按照合合同金额的多多少设定不同同的审批权供应商选择流流程(续)安全统计安全程序安全意识安全审计按时交货生产周期交货周期定货周期服务反应速速度价格稳定性库存JIT相对采购价格格最小订单量额外费用:运费、关关税等支付条款价格/成本设计&研究,革新、新产产品开发规划划该供应商是否否有足够的生生产和配送能能力满足天歌歌现在和将来来因业务扩充充的采购需要要财务能力物流集成度,生产及后勤和分送发明/改革地理位置厂房及设备计划和安排灵活性性能力技术&管理服服务ISO9000状况其分供应商的的质量控制生产返工/拒绝绝水平在其领域中的产品性能公司执照质量保证情况况和售后服务务顾客服务，如如下订单后跟跟踪订单的服服务管理团对经验和承诺保修期/惩罚罚劳力稳定性和培训的程序电子商务采购购存货：是否有有良好的库存存管理保证库库存定期周转转降低成本计划划：是否致力力于降低经营营成本该公司的信誉誉，雇员的专专业资格和技技能过去与天歌合合作的表现，，或从别的客客户得来的信信息财务状况的稳稳定性质量&服务其他时间安全建议评估标准准建议天歌物控控部门应该从从下方面评估估供应商,每每一标准的实实际权重应与与该产品的采采购战略相关关。供应商(合合同方)组组织结构和和管理:管理者质量量/责任-8- ___ ___质量系统-10-______客户满意度度 -8-______财务状况-10-______地理位置-6- ______长期目标-5- ______资格/证明明 -10-______业务规模和和组织背景景 -8- ___ ___价格:产品价格-10- ___ ___价格的稳定定性-10-______供应商(合合同方)经经验/技术术行业权威-2-___ ___相似工作经经验-6-______技术的满足足程度/指指标.-10- ______设计能力-8-______设备现代化化程度-6-______知识自主权权 -6- ___ ___必备的标准准/法规证证明、许可可,如ISO9000、生产产许可证-6-______技术方案的的质量-8-______重要性得分总分在选择供应应商时可参参考以下评评估表作为为供应商挑挑选评估表表:供应商评估估表(例)供应商评估估表(例续续)供应商(合合同方)资资源技术后备能能力 -10-______是否使用分分包商/分分包商水平平 -10-______能力/培训训/人员和和管理-10- ___ ___供应商(合合同方)保保修/惩罚罚明确的/可可接受的惩惩罚(如如迟交货的的惩罚)-5-___ ___产品/工作作表现的保保证-10-___ ___供应商(合合同方)质质量/流程程质量不断改改进状况-10-______质量监测/质量控制制-8-______采购能力/控制-8-______安全 -6-______工作流程/手册-8-______标准化-10- ___ ___重要性得分总分研讨会目标标主计划总体体流程月度主计划划日计划编码管理仓库管理供应商选择择供应商绩效效考核内容获得持续的的绩效改进进,包括成成本、质量量和交货各各方面,绩绩效目标是是每年经过过与供应商商相互协定定的而建立立的。鼓励供应商商检查内部部运作并不不断改善企企业本身的的流程。根据内部的的信息来源源和供应商商意见反馈馈，建立绩绩效等级评评估系统。不断与供应应商进行信信息交流与与共享机制制,建立双双赢的供应应关系供应商绩效效管理内容容及目标供应商绩效效管理是测测量和评估估供应商的的表现，主要包括括:制订绩效测量指标评估绩效差差距差距改进优优先化达成共识计划改变实施改变评估完成状况重新审核测测量指标供应商绩效效管理是一一个循序渐渐进,不断断改善的过过程管理流程应应从制定供供应商管理理绩效测量量指标开始始,建立供供应商绩效效测量的评评分体系,由相关部部门参与(物控部、、质管部等等)共同进进行每月的的评估,与与供应商讨讨论评估结结果,找出出差距,并并制定出改改进计划监督供应商商实施改进进计划,并并在适当时时候给予帮帮助,评估估其改进状状况,如在在规定时间间内仍达不不到要求的的,考虑淘淘汰旧有的的供应商,选择新的的供应商供应商的评评估和绩效效改进过程程是不间断断的、循环环的过程,定期的与与供应商之之间关于产产品及绩效效管理方面面的沟通(电话、邮邮件、定期期访问及会会议),有有助于改进进供应商的的管理供应商考核核的指标是是根据公司司当年的整整体计划和和采购目标标制定出来来的,应该该每年进行行重新核定定.供应商绩效效管理流程程:价格:相对于竞争争者的价格格价格增加价格减少采购时提供供信息的精精确度:能履行订单单的真正库库存量送货的精确确度:实际送货日期对对比订单指指定的送货货日期送货/来货货通知的完完整性送货/来货货通知的准准确性产品质量:来货因质量量问题被拒拒收发票的准确性:发票的完整整性发票的准确性服务水平:实际服务水平对对比服务水水平协议交货能力:可被满足的的订单%数量正确的的订单%按时交货的的订单%在决定定使用用哪些些作为为绩效效标准准时要要考虑虑的因因素包包括:收集和和分析析资料料的固固定成成本现在或或计划划中的的供应应商信信息系系统的的能力力供应商商绩效效管理理的关关键绩绩效指指标(KPI):建议天天歌可可以从从以下下方面面考核核供应应商表表现，，以量量化的的方法法量度度供应应商绩绩效。。迟交率率=0%2%-5%5%-10%>20%10851将定性性的和和定量量的评评分分分开用量化化的关关键绩绩效指指标去评估估供应应商每每周或或每月月的表表现，，用定定性的的关键键绩效效指标标去评评估他他们的的长期期表现现。按关键键绩效效指标标组织织和归归纳成成主要要指标标(如前前所示示，次次要指指标包包括价价格的的增加加、采采购准准确性性、送送货准准确性性等)为每一一个关关键绩绩效指指标制制定一一套评评分系系统,使之之可以以一致致地应应用于于所有有的供供应商商，并并按等等级排排列绩效考考核需需要相相关部部门的的共同同参与与，每每个部部门负负责与与自己己部门门相关关指标标的评评估,供应应商的的最后后得分分是各各部分分的总总和选择供供应商商管理理的绩绩效指指标,给给予每每个关关键绩绩效指指标一个评评分等等级。。例如，，某个个关键键绩效效指标标的评评分等等级是是:建议供供应商商绩效效管理理的评评分系系统:天歌应应建立立供应应商等等级评评分系系统以以评估估供应应商的的绩效效:每月的的评估估&总总结目的是是保持持与供供应商商的沟沟通关键绩绩效指指标是每月月评估估的基基础这个评评估&总结结由物物控、、财务务和质质量管管理部部共同同进行行评估的的频率率取决决于供供应商商的绩绩效虽然在在性质质上比比年终终的总总结非非正式式，但但包含含重要要决定定的会会议记记录也也应当当保留留下来来每半年年一次次的评评估&总结结目的是是更正正式地地评估估供应应商绩绩效，，并决决定与与供应应商将将来的的关系系，比比如:增加/减少少采购购或产产品类类别改变供供应商商关系系策略略与供应应商中中止关关系这种会会议更更加正正式，，应该该保留留具体体的会会议记记录。。记录录应该该包括括讨论论过的的要点点、同同意了了的行行动、、计划划的实实施时时间表表，并并将复复印件件提供供给供供应商商。参与采采购、、供应应商选选择的的重要要人员员应该该出席席会议议.供应商绩绩效评估估会议应应该使用用:量化的关关键绩效效指标与选择供供应商相相同的标标准供应商绩绩效的管管理的评评估方法法:供应商绩绩效管理理的绩效效改进方方法:绩效监控控包括了采采购过程程的所有有部分:处理订单单过程的的错误能履行订订单量的的百分比比及时性(延迟交交货)发票的错错误产品质量量价格(成成本)企业评估估至少每年年进行一一次，评评估内容容须包括括以下范范围的表表现:新产品发展成伙伙伴关系系状态的的进展在没有伙伙伴关系系的状态态下有增增长的交交易范围围交易量和和额减少少的范围围要终止的的供应商商关系对主要的供供应伙伴伴，评估是是持续的的过程，，正式的的评估是是以联合合会议的的形式进进行。供应商绩绩效管理理:供供应商考考核评分分表(例例)评估内容容得分1.供应商的的送货业业绩:12 345678 910及时供货货率小于于 75%80%85%90%95%96%97%98%99%100%2.提前订货货期:1510比竞争对对手长,对紧急急订单反反应慢平平均水水平,对对紧急订订单反应应快比比竞争对对手短,对紧急急订单单反反应迅速速3.供应商的的订单满满足率12 345678 910订单满足足率小于于 80%85%88%90%95%96%97%98%99%100%4.供应商的的价格制制订:1510经常高于于市场价价等等于市场场价低低于于市场价价5.供应商发发票差错错率:1510差错率大大于10%,并并重复发发生差差错率率大于2%,无无差错订单交付付能力价格发票评估内容容得分8.供应商的的产品质质量:1510质量合格格率>90%质质量量合格率率>95%质质量量合格率率100%10.供应商技技术支持持1510提供帮助助少有有一定定帮助提提供很多多帮助6.配送单据据的质量量1510缺少重要要信息有有基基本信息息信信息完完整7.供应商配配送差错错率:1510差错率大大于10%,并并重复发发生差差错率大大于2%,不引引起大的的损失无无差错错9.供应商处处理质量量问题能能力1510提供少量量帮助进进行行调查,但不够够迅速立立即即深度调调查,并并进行补补救交货精精确度度产品质质量技术支支持供应商商绩效效管理理:供应应商考考核评评分表表(例例)(续)附：ISO9000和业业务流流程再再造(BPR)1.两两者者的联联系ISO9000的文文件结结构包包括:质量量手册册、程程序文文件、、工艺艺文件件和质质量记记录等等。其其中,程序序文件件突出出体现现了业业务流流程处处理的的思想想,对对某项项工作作的流流转关关系做做了相相当详详尽的的规定定。所所以,BPR在在业务务流程程描述述阶段段可以以把ISO文件件信息息作为为重要要参考考,与与通过过现场场访谈谈、调调查问问卷等等方法法所得得到的的有关关企业业现状状的信信息进进行相相互印印证,从而而可以以较迅迅速、、全面面地了了解企企业运运作。。另一一方面面,已ISO与BPR都强调,通过协同各部门的活动提高企业的整体效益。从这一点看,二者没有根本性冲突,能够互相为对方的顺利开展铺平道路。2.两者的区别简言之,ISO与BPR一个重在"规范",一个重在"优化"。BPR的根本思路在于,通过对流程中的非增值环节进行清除(Eliminate)、简化(Simplify)、整合(Intergrate)、自动化(Automate),即ESIA来提高流程效率,使得流程更加合理与容易操作。企业运营中存在的内部往返搬运、冗余审核、手工匹配来自不同部门的多种单据等做法,按照“做了的一定要写,写了的一定要做”的原则,在ISO中仍然可以被“规范”下来,只要不对质量产生危害;而用BPR的思想来考虑,客户不会因为企业做了这些活动而愿意额外付费(即“非增值环节”),它们应该是流程改进时关注的要点。3.两者的结合从长期来看,ISO与BPR可以在企业内相辅相成地持续发展。一方面,ISO对质量体系的及时维护与更新提出了严格要求,以反映企业质量活动运作的变化,复审时将考察这些变化是否符合ISO认证的要求。所以,ISO文件是动态的,它反映了企业质量活动的持续发展。另一方面,从对现状流程进行描述开始,发现问题点,找到改进后的目标流程,BPR为企业业务流程的持续改进给出了方向和手段,它同时关注如何通过岗位职责的合理设置、绩效考核指标的切实应用、管理制度的不断规范来保证目标业务流程的真正实现。因此,两者构成了企业"台阶式发展"的图景:通过BPR在垂直方向的优化与提升,推动ISO体系在更有效率的层次进行"规范";通过ISO在水平方面的"规范",促使目标业务流程落到实处,为再一次的"优化"巩固基础。9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业