某公司营销系统业绩考核评估管理系统

tttRolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich···营销系统业绩评估系统

PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)

与人员选拔和培训管理方法

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最终报告–

·········股份有限公司

···，绵阳，2000年11月.（.....）专业提供企管培训资料tttThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.内容 页码A. ···PASS与人员选拔机制和培训管理的设计背景 3B. 业绩考核机制PASS 11C. 人员选拔机制方法和流程 41D. 人员培训管理的方法与流程 56F. 附件—惠而浦人力资源战略案例 81tttA. ···PASS与人员选拔机制的设计背景ttt人力资源管理的发展趋势使···未来的市场竞争将成为人力资源的竞争自然资源消费的生产流程简单低附加值生产资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作$人力资源的竞争技术资源和竞争资本资源和竞争自然资源的竞争ttt公司战略管理目标的实现,人力资源管理至关重要

公司战略战略经营

单位战略人力资源指导方向人力资源战略及目标人力资源组织人力资源管理活动和工具结果提升公司价值改善经营业绩增加员工价值发展预期公司的文化ttt···人员激励机制现状调查Source:······，罗兰•贝格公司分析······销售系统人员调查表明···人力资源管理有待提高(n=66)描述人员选拔考核淘汰透明度太低，主观因素重于客观因素任务制定不合理，不符合市场实际薪酬分配体系，透明度低，不能正确体现按劳分配销售人员积极性不高驻外人员福利应加强(返厂次、费用报销、对家属的关心)培训不系统，针对性不强，效果差缺乏人员发展计划有些人员调动过频，有的应该设立轮岗制注：调查问卷66：累计数据66是由于同一样本对不同答案同时选择或不是.（.....）专业提供企管培训资料ttt目前···需要制定权变式的人力资源战略以适应内外部的高速变化企业总体战略业务单位与战略职能部门战略营销战略人力资源战略财务战略生产战略研发战略公关战略战略实施实施分析组织结构企业文化领导模式战略控制12345ttt···组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设“高效的组织”的压力个体能力企业文化关键业务流程共同的价值观行为领导能力员工发展与教育品牌管理产品创新客户管理物流管理客户服务高效的组织结构创造增值的业务机会企业业绩ttt公司战略人力资源战略人才需求计划招聘管理人员计划的数量、质量要求人才市场筛选流程决策业绩评估和薪酬体系选拔机制评价系统薪酬系统劳动力市场/教育制度企业文化(价值观)公司形态/税收政策影响人员素质提高计划评价管理提高培训计划ttt管理潜力评价价PES与业业绩考核系统统PASS是是人员选拔机机制的依据,而人才培培训管理贯穿穿两套体系2P矩阵培训管理矩阵阵IIIIIIIV选拔提升调整工作岗位位(培训)培训淘汰高低PASS业绩评价结果果低高PES管理潜潜力/综合业业绩评估结果果IIIIIIIV上岗培训管理潜力培训训管理潜力培训训管理技能培训训潜力培训PASSPES人才库.（.....）专业提供供企管培训资资料tttB.PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)业绩评价体系系ttt内容总结评估系统的设设计原理营销系统关键键职务的PASS建议方案和人人员要求PASS设计的工作方方法、流程PASS的实施可能面面临的困难和和罗兰•贝格格公司的建议议ttt业绩考核指标标的设计应遵遵守基本的设设计原则设计理念的常见错误传不同层次目标冲突原则,同一部门不同层次职位的考核目标应部分冲突,使不同人员向不同的考核方向努力,由此而产生的合力正好与公司方向相一致20/80原则.理想的业绩考核指标体系能基本准确地评价80%以上的个体业绩;好的业绩考核指标仍不能保证人才评价100%公正，只有多方位的其它各类考核才能保证80%以上的人才不被埋没定量、直观、方便的原则:业绩考核目标是对其职责范围内主要的，自观的业绩的评价作为薪酬的分配依据，一般分为月度考核指标PASS和季度或年度奖金考核两部分(定性，必须多方面的调查，较困难的特点)公正、中立的第三方部门加入原则,有助于客观反应真实情况,尤其对于不能量化的定性指标业绩考核指标设计的原则同一部门或系统的考核指标方向一致可以找到一套完善而且100%准确的评价指标好的考核指标绝对不会让任何人才埋没业绩指标的设计目标与潜力考评指标的目标相混淆考核评分办法必须是100%精确的反应实际只采用可量化的数据指标tttPASS以·······营销组织为设设计样本工程机政策建建议工程机政策执执行工程机销售管管理核心客户政策策建议核心客户跟踪踪核心客户服务务客户维护及联联系区域调度信用额度审核核冲货管理区域货源调配配销售政策调整整建议区域内任务调调整建议区域内组织调调整建议区域内人员调调整建议促销管理推广预算制定定促销方案和计计划制定全国性促销活活动市场基础建设设产品推广新产品推广卖点包装和管管理促销员培训产销协调产销街接需求计划编制制产品计划编制制产研协调产品开发要求求产品生产的成成本要求产品分析产品品开开发发预预算算管管理理信息息研研究究竞争争对对手手信信息息市场场信信息息产品品信信息息内部部信信息息信息息管管理理汇总总整理理分析析传递递计划划管管理理年度度和和月月度度计计划划分分解解要货货和和配配货货计计划划业绩绩分分析析和和销销售售数数据据处处理理订单单管管理理订单单管管理理客户户档档案案建建立立和和管管理理返利利结结算算管管理理全同同文文本本管管理理货源源分分配配工员员薪薪酬酬管管理理定额额费费用用分分配配工资资核核算算其它它费费用用管管理理费用用核核算算人事事档档案案管管理理人员员培培训训人员员招招聘聘行政政事事务务人员员发发展展计计划划产品品知知识识培培训训服务务公公天天服务务政政策策制制定定网点点管管理理售后后业业务务管管理理投诉诉处处理理技术术支支持持质量量信信息息收收集集维务务件件管管理理安装装维维修修费费用用结结算算组织织制制定定总总体体营营销销策策略略和和方方案案组织织制制定定并并分分配配总总体体营营销销预预算算组织织制制定定并并批批准准销销售售政政策策和和总总体体价价格格体体系系组织织制制定定和和决决策策总总体体薪薪酬酬方方案案组织织制制定定和和决决策策渠渠道道发发展展计计划划·····营营销销部部部部长长销售售处处市场场处处销售售行行政政处处售后后服服务务处处工程程机机经经理理核心心客客户户经经理理区域域经经理理产品品推推广广产品品管管理理信息息研研究究销售售计计划划费用用管管理理人事事行行政政.（.....）专专业业提提供供企企管管培培训训资资料料ttt营销销管管理理部部部部长长考考核核表表考核核要要素素指标标标准准/分分值值：：A实现现计划划/目标标12345权重重：：B分值值AXB市场场份份额额目目标标实实现现率率=实施施份份额额/目目标标份份额额利润润计计划划完完成成率率=实现现利利润润/计计划划利利润润营销销预预算算控控制制率率=执行行预预算算/计计划划预预算算110%105%100%95%90%合计计：：50%60%70%80%90%50%60%70%80%90%50%25%25%100%ttt营销管管理部部部长长考核核说明明考核要要素权重权重说说明市场份份额目目标实实现率率=实施份份额/目标标份额额利润计计划完完成率率=实现利利润/计划划利润润营销预预算控控制率率=执行预预算/计划划预算算合计：：50%25%25%100%指标说说明该数据据来源源可采采取,两种种来源源的平平均值值或由由外部部专业业公司司为····专门制制定一一套测测试系系统,每每月提提供.也也可以以采取取变通通的方方法直直接采采用出出库数数量进进行考考核由于权权重主主要代代表该该岗位位职责责的重重要性性,建建议采采用累累计投投票统统计法法和该该部门门主要要负责责人建建议法法决定定权重重是否采采用该该指标标必须须考虑虑公司司目前前最需需要考考核的的方向向,以以上上列出出的是是应该该1考考核的的主要要指标标,在在细化化方案案时,可以以根据据公司司目标标和执执行难难易程程度进进行调调整ttt销售处处处长长评定定表评估指指标/要素素指标评估标标准/分值值实现计划/目标权重分值销售计计划完完成率率=实现销销量/计划划销量量销售成成本控控制率率=实现成成本/计划划成本本毛利贡贡献水水平=实现毛毛利/月计计划毛毛利合计：：60%70%80%90%100%12345110%105%100%95%90%-203451234560%70%80%90%100%70%15%15%100%.（.....）专专业提提供企企管培培训资资料ttt销售处处处长长考核核说明明评估指指标/要素素指标说说明权重分值销售计计划完完成率率=实现销销量/计划划销量量销售成成本控控制率率=实现成成本/计划划成本本毛利贡贡献水水平=实现毛毛利/月计计划毛毛利合计：：70%15%15%100%按照不不同产产品可可以细细化为为出库库量,开票票量,回款款额等等不同同方式式由于权权重主主要代代表该该岗位位职责责的重重要性性,建建议采采用累累计投投票统统计法法和该该部门门主要要负责责人建建议法法决定定权重重ttt销售行行政处处处长长考核表表考核要要素考核标标准/分值值权重分值销售计计划完完成率率销售费费用控控制度度=实际发发生/计划划额度度工作流流程满满意度度=月投诉诉次数数备注1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%-3-202553320由投诉诉热线线核实实并经经管理理评估估中心心确认认105%20%20%30%30%100%合计nI=1--12345货源分分配准准确无无误事事后考考核=(前三三月该该品种种销量量/前前三月月该品品种要要数量量)>1+30%1+30%1+20%1+10%0--ttt销售售行行政政处处处处长长考核核表表考核核要要素素指标标说说明明权重重分值值销售售计计划划完完成成率率销售售费费用用控控制制度度=实际际发发生生/计计划划额额度度工作作流流程程满满意意度度=月投投诉诉次次数数20%20%30%30%100%合计计nI=1货源源分分配配准准确确无无误误事事后后考考核核=(前前三三月月该该品品种种销销量量/前前三三月月该该品品种种要要数数量量)由于于权权重重主主要要代代表表该该岗岗位位职职责责的的重重要要性性,建建议议采采用用累累计计投投票票统统计计法法和和该该部部门门主主要要负负责责人人建建议议法法决决定定权权重重由于历史史遗留问问题,建建议对新新品进行行考核,或者对对于主推推产品进进行考核核该考核指指标可以以采取由由管理评评估中心心接受投投诉的次次数,或或者采采用每月月有各相相关部门门负责人人问卷调调查大分分的方式式进行考考评按照不同同产品可可以细化化为出库库量,开开票量,回款额额等不同同方式ttt市场处处处长考核核表考核要素指标评估标准/分值实现计划/目标权重分值销售计划完完成率利润计划实实现率营销预算控控制率合计：60%70%80%90%100%12345110%110%120%130%0245<70%70%80%90%100%02345推广广活活动动的的销销售售提提升升度度=促促销销期期销销量量/促促销销前前销销量量12345-2034560%70%80%90%100%105%100%95%90%110%新产产品品推推广广计计划划实实现现率率=实际际销销量量/目目标标销销量量20%20%10%15%20%100%12345新品品计计划划完完成成率率=完完成成上上市市的的新新品品数数量量计划划完完成成的的新新品品数数量量频率率每季季度度每月月每月月每月月每月月每月月15%100%~120%<50%50%~100%100%>120%.（.....）专专业业提提供供企企管管培培训训资资料料ttt市场场处处处处长长考考核核表表考核核要要素素指标标说说明明权重重权重重说说明明销售售计计划划完完成成率率利润润计计划划实实现现率率营销销预预算算控控制制率率合计计：：推广广活活动动的的销销售售提提升升度度=促促销销期期销销量量/促促销销前前销销量量新产产品品推推广广计计划划实实现现率率=实际际销销量量/目目标标销销量量20%20%10%15%20%100%新品品计计划划完完成成率率=完完成成上上市市的的新新品品计划划完完成成的的新新品品15%负责责产产研研衔衔接接的的主主要要部部门门可可以以考考核核其其新新品品项项目目管管理理的的能能力力,根根据据其其主主要要职职责责,建建议议考考核核新新品品开开发发的的成成功功率率和和新新品品开开发发的的时时间间控控制制.可可以以根根据据实实际际考考核核的的可可行行性性和和难难度度进进行行调调整整销售售计计划划完完成成与与该该部部门门的的计计划划分分配配等等其其余余支支持持密密切切相相关关对于非新新品以外外的促销销推广考考核,也也可以考考核实际际完成销销量和激激化完成成销量的的比率,可采用促促销前该该产品日日均销售售量与促促销前日日均销售售量之比比由于权重重主要代代表该岗岗位职责责的重要要性,建建议采用用累计投投票统计计法和该该部门主主要负责责人建议议法决定定权重ttt工程机经经理考核表考核要素素合计计权重分值备注100%评估标准准/分值值1234530%40%60%80%100%-2-1035工程机销销售同期期增长率率工程机销销售规范范化：投投诉次次数8次次5次次3次次010次工程机毛毛利贡献献水平=实现数数/计划划1234560%70%80%90%100%60%20%20%由投诉热线线核实并经经管理评估估中心确认认/或由其其直接主观观人员确认认ttt核心客户经经理评定表评估指标/要素核心客户销销售计划完完成率核心客户的的毛利贡献献水平=实现毛利利/计划毛毛利核心客户市市场管理规规范化：投诉次数合计权重分值备注100%评估标准/分值1234560%70%80%90%100%1234570%80%90%100%-3-20355次3次3次2次060%60%20%20%由投诉热线线核实并经经管理评估估中心确认认/或由其其直接主观观人员确认认ttt分公司经理理评定表评估指标/要素销售计划完完成率销售费用控控制度毛利贡献水水平毛利贡献排排名合计权重分值备注100%评估标准/分值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%0234530~40名20~30名10~20名前10名40名以外外60%10%10%价格政策控控制度货源分配准准确无误事事后考核=(前三月该该品种销量量/前三月月该品种要要数量)12345>1+30%1+30%1+20%1+10%0由投诉热热线核实实并经管管理评估估中心确确认/或或由其直直接主观观人员确确认10%10%-5050次投诉诉1次以上投诉诉1次投诉诉建议对新新品或主主推产品品进行考考核ttt分公司经经理考核核指标说明明评估指标标/要素素销售计划划完成率率销售费用用控制度度毛利贡献献水平=毛利贡献献排名合计计权重权重说明明100%指标说明明60%10%10%价格政策策控制度度货源分配配准确无无误事后后考核=(前三月月该品种种销量/前三月月该品种种要数量量)10%10%按照不同同产品可可以细化化为出库库量,开开票量,回款额额等不同同方式可以考虑虑用毛利利贡献排排名或实实际贡献献与计划划贡献的的比率进进行考核核用客户投投诉次数数进行控控制由于历史史遗留问问题,建建议对新新品进行行考核,或者对对于主推推产品进进行考核用客客户投诉诉次数进进行控制制由于权重重主要代代表该岗岗位职责责的重要要性,建建议采用用累计投投票统计计法和该该部门主主要负责责人建议议法决定定权重是否采用用该指标标必须考考虑公司司目前最最需要考考核的方方向,以以上列列出的是是应该1考核的的主要指指标,在在细化方方案时,可以根根据公司司目标和和执行难难易程度度进行调调整.（.....）专业提供供企管培训资资料ttt售后服务处处处长评定表评估指标/要要素销售计划完成成率不满意用户的的满意度调查查：服务质量分公公司满意度：：投诉次数合计售后服务费用用控制度售后配件消耗耗水平控制度度评估标准/分分值1234560%70%80%90%100%-2013550607085>50-2-1035-10345105%100%95%90%105%-10345105%100%95%90%>105%5次5次3次08次权重分值备注100%部门内内人力力资源源中心心负责责组织织抽查查由管理理评估估中心心确认认算法=实实际发发生/计划划算法：：实际发发生/计划划消耗耗20%30%10%20%20%ttt区域客客户经经理评定表表评估指指标/要素素片区销销售计计划完完成率率销售政政策执执行成成功率率：投投诉合计计权重分值备注100%评估标标准/分值值1234560%70%80%90%100%-3-2035由管理理评估估中心心确认认5次3~5次3次010次次毛利贡贡献水水平=实现现毛利利/计计划毛毛利1234560%70%80%90%100%60%20%10%销售费费用控控制度度-2-0345110%105%100%95%90%10%ttt分公司司管理理岗位位考核核表,包包括括市场场推广广经理理,销销售售行政政经理理,零零售售主管管考核核/要要素素分公公司司销销售售计计划划完完成成率率分公公司司费费用用控控制制度度实际际发发生生/计计划划岗位位满满意意度度：：客户户、、经经销销商商投投诉诉次次数数合计计权重分值备注100%评估估标标准准/分分值值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%-2-10351次次3次次2次次05次次由分分公公司司经经理理确确认认60%20%20%ttt销售售代代表表评定定表表评估估指指标标/要要素素销售售计计划划完完成成率率销售售费费用用控控制制度度销售售政政策策及及销销售售纪纪律律执执行行度度：：投诉诉次次数数合计计权重分值备注100%评估估标标准准/分分值值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%-2-10353次次3次次2次次04次次由分分公公司司经经理理确确认认综合合指指标标(建建议议进进销销存存指指标标)15%65%10%10%.（.....）专专业业提提供供企企管管培培训训资资料料ttt财务务经经理理常评价价要要素素权重分值资金金安安全全控控制制力力工作作效效率率准确确性性总计计：：备注注评分分说说明明1234505非拒拒付付性性的的问问题题帐帐款款>10000非拒拒付付性性的的问问题题帐帐款款=0超时时次次数数30次次超时时次次数数15~30次次投诉诉超超时时10~15次次超时时次次数数3~10次次超时时次次数数3次次投诉诉次次数数15次次投诉次数数10~15次投诉次数数3~10次投诉次数数3次次投诉次数数=0问题帐款款解释：：应收款款时间30天天非拒付性性解释：：问题帐帐款的产产生不是是客户拒拒付而是是假汇票票、假钞钞或由于于其余欺欺诈行为为造成的的资料来源源:由公公司财务务部提供供人力资资源中心心ERP内部员工工向管理理评估中中心投诉诉准确性性问题，，包括发发票开错错、打款款出错、、报告出出错，由由管理评评估中心心统计确确认并评评分100%40%30%30%非拒付性的的问题帐款款0~100003ttt信息经理评价要素权重分值1、及时性性2、准确性性3、报告质质量总计计：备注按照公司规规定的报告告递交时间间及考核标标准按照评分说说明进行评评估100%评分说明12345数据出错次次数>5次数据出错次次数5次数据出错次次数3次数据出错次次数=1次所有数据均均完全准确确一份报告拖拖延超过48小时，，或两份以以上报告拖拖延全部报告提提前一天以以上交付全部报告按按时交付当月交付给给考核人的的报告中有有一份拖延延，但没超超过24小小时当月交付给给考核人的的报告有一一份拖延，，并超过24小时基本不能提提供决策所所需支持完全能提供供决策支持持且有1个个以上创造造性的分析析方法和指指标完全能提供供决策支持持，或基本本提供决策策支持但有有1个创造造性的分析析方法和指指标基本提供决决策支持部分能提供供决策支持持按照评分说说明进行评评估35%20%45%ttt物流经理考考核(一),目前前由于运输输问题和物物流经理的的职责定义义下，发货货速度物流流经理无法法控制所以以延误损失失需要特殊殊定义评价要素权重分值货物安全性控控制费用控制总计计：备注评分说明12345-15出现放货完全没有放货货仓储实际成本本超过预算30%仓储实际成本本超过预算30%仓储实际成本本=预算成本仓储实际成本本比预算降低低30%仓储实际成本本比预算降低低30%ERP系统监控数据财务部提供人人力资源中心心考核100%库存管理能力力=(库存帐实准准确度、帐目目完整性)05帐实不符帐实100%相符抽查评估30%20%25%延误损失=(该地区延误天数累计···该地区前30天该产品总销售额)i=1nX30天1234520万元05万元5万~

10万元10万~20万元人事行政部负负责根据规定定考核25%ttt物流经理考核核(一),延延误损失的的特殊定义区域平均运输输时间责任定义明确确条件定义区域平均均运输时间工作方法:数数据计算+经验估计法法计算公式根据快赢方案案中给出的要要货计划确认认结果作为考考核规定设计特殊殊三联单作为为仓储和运输输,提货三方方交接使用的的单单据,上面注注明年月日时时间作为考核核的依据物流部门给运运输部门准确确发出提货通通知的时间=货物到达达分库时间-区域平均运运输时间延误时间=物物流部门给给运输部门实实际发出提货货通知的时间间-物流部部门给运输部部门准确发出出提货通知的的时间延误损失=(该地地区延误天数数累计···该地区区前30天该该产品总销售售额i=1nX30天).（.....）专业提供供企管培训资资料ttt物流经理考核核(二),委委托第三方方物流运输条条件下,或运运输归属物流流部门管理的的条件下,物物流经理考考核如下评价要素权重分值货物安全控制制能力总计计：备注由各分公司经经理提供数据据，由人力资资源部考评计计算以确认过的要要货单为准，，分公司提供供数据，人力力资源中心3个月累计统统计考评,该指标为季度度考核,,由财务部部提供数据，，人力资源部部考核100%评分说明-2013520万元05万元5万~

10万元10万~20万元物流成本比预预算上升3%物流成本比预预算上升不超超过3%物流成本比预预算持平物流成本比预预算降低<5%物流成本比去去预算降低5%以上延误损失=(该地区延误天数累计···该地区前30天该产品总销售额)i=1nX30天发货准确率=考核时间段内累计错发台数宾当月计划总发台i=100.01%费用控制出现放货完全遵守定单单发货由ERP系统统提供数据0.015%0.02%0.02%-2023525%20%30%25%ttt人事行政经理理(一),具具有完全的的人力资源管管理功能下的的考核评价要素权重分值培训满意度工作效率员工对人力资资源工作满意意度变化率总计计：备注每月所有培训训后所有评分分的平均分(100分制制)到管理评估中中心投诉，报报告超过规定定时间条件1：各种种流程时间规规定明明确条件2：成立立中立的管理理评估估中心每6个月作一一次抽查，抽抽查样本30%，，由管理评估估中心进行100%评分说明12345投诉次数>10次投诉次数5~10次投诉次数3~5次投诉次数0~3次投诉次数=0平均分

<50分平均分85分平均分

70~85分平均分

60~70分平均分

50~60分50分50~60分分60~75分分75~90分分90分初次评分说明明-5-2345第二次及以后评分说明分数下降10%以上分数下降0%~10%分数上升0~5%分数上升5~10%分数上升10%30%35%40%ttt人事行政经理理(二),只只具有部分分人力资源管管理功能,如如只负责总总部人力资源源部培训计划划,招聘计计划等的实施施，其考核如如下评价要素权重分值总计计：备注100%评分说明12345培训计划完成成率招聘计划完成成率<95%100%98~100%95~98%95~100%<95%100%98~100%95~98%95~100%工作效率10次03次3~5次5~10次12345投诉次数25%25%50%.（.....）专业提供供企管培训资资料ttt关于营销管理理部部长的任任职资格等的的要求任职资格考核方法基本要求在···工作作5年以上本科以上学历历销售或营销工工作三年以上上业绩突出交流、协调能能力强每月考核总部职能部门门(财务、人人事)作初评评，总经理审审定说明对···有忠忠诚度有学习意识和和创新精神精神团队，以以人为本的管管理理念考核结果作为为薪酬发放的的依据考核结果由双双方共同确认认考核结果3分分以下者，列列入黄牌激励励ttt关于营销系统统职能处室(销售处,销销售行政处处,市场处处,售后服服务处)的任任职资格及基基本要求任职资格考核方法基本要求在···工作作5年以上营销部门工作作三年以上，，业绩突出本科以上学历历，相应专业业知识团队精神强无不良帐务、、财务问题记记录每月考核由营销管理部部部长会同财财务、销售行行政进行考核核管理评估中心心审定说明认同···企企业文化，对对···忠诚诚度高了解不同类型型的客户，面面对面推销能能力、谈判能能力强注重内部管理理有学习意识和和创新精神考核结果作为为薪酬发放的的依据考核得分低于于2分以下者者，将得到黄黄牌激励ttt财务经理任职职要求评价方法教育：大学本科以上上学历，财务务专业专业经验：5年以上财务务工作经验个人能力较强的责任心心和忠诚度较强的管理能能力和协调能能力熟练的计算机机运用能力，，较强的分析析能力较强的时间管管理能力一定的交流能能力人员基本要求求频率：每月评价评价人：人力资源中心心+管理评估估中心方式财务报表,和和投诉统计与薪酬的关系系建议：固定工工资+浮浮动工资浮动工资与评评价指标相关关ttt人事行政经理理任职要求评价方法教育：大学以上学历历，有经济法法或管理、心心理学方面的的学习背景专业经验：3年以上的工工作经验相应的人力管管理工作经验验个人能力较强的责任心心较强的交流能能力和忠诚度度良好的管理能能力和处理问问题的能力人员基本要求求频率：每月评价评价人：人力资源中心心+管理评估估中心方式统计+投诉与薪酬的关系系建议：固定工工资+浮浮动工资浮动工资与评评价指标相关关.（.....）专业提供供企管培训资资料ttt信息经理任职职要求评价方法教育：大学以上学历历，有统计的的理工科类教教育背景专业经验验：2年以上上的工作作经验相应的营营销系统统内部工工作经验验，有一一定的财财务经验验或认识识个人能力力较强的责责任心和和信息敏敏感度熟练的计计算机运运用能力力，尤其其是数据据库处理理能力一定的管管理能力力较强的分分析、预预测能力力和逻辑辑思维能能力和创创造力较强的时时间管理理能力了解目前前市场状状况善于采用用和学习习别人的的意见人员基本本要求频率：每月评价价评价人：：所有信息息报告使使用者或或其相关关负责人人由人力力资源中中心负责责组织方式问卷调查查与薪酬的的关系建议：固固定工资资+浮浮动工工资浮动工资资与评价价指标相相关联ttt物流经理理任职要要求评价方法法教育：大专以上上学历专业经验验：3年以上上的工作作经验1年以上上营销物物流经验验个人能力力熟悉····不同同产品种种类较强的责责任心和和忠诚度度较强的管管理能力力和协调调能力一定的分分析能力力和计算算机能力力较强的交交流能力力公正无私私的个人人品质人员基本本要求频率：每月评价价评价人：：所有的分分公司经经理方式营销信息息系统内内部信息息传送与薪酬的的关系建议：当当月销售售额X系数+固定定工资+浮浮动工资资浮动工资资与评价价指标相相关联tttPASS设计的流流程和主主要工作作方法流程业绩考核核再设计计的原因因总结成立专门门工作小小组工作方法说明公司内部不记名问卷调查第三方企业文化审计可以真实地反映公司是否需要调整其业绩考核体系工作小组人员构成条件：每个功能部门抽调一名人员，总数在10人以内人员要求:非该部门经理，在该部门工作时间2年以上，熟悉部门运作，能相对公正反映实施运作缺陷给相对充分而有限定的时间充分讨论讨论工作的相对保密来自不同部门的人员将代表其出发点发表意见，使讨论更充分经过不同部门代表讨论的方案被所有部门接受的可能性最高相互的牵制使方案更公正样本检验法：对于部分职位可采用挑取大家心目中好、中、差之组样本人员，以其历史业绩用初稿方案测试其评估结果是否相对准确，样本人员数量不必太多可以简单、有效地评较方案的相对准确度适当调整部分指标方案初稿稿充分讨讨论方案检验验和调整整领导小组组通过执行后反反馈评估估交叉讨论法抽样访谈法样本回归分析法促进方案的完善企业随时了解评估体系缺陷进行状况况全部完成成部分完成成尚未完成成tttPASS在···实施可能能面临的的困难与与罗兰•贝格的建建议可能的困困难在营销系系统之外外成立““管理评评估中心心”规范公司司内部管管理制度度，尤其其是时间间效率的的规定明确公司司各层次次战略，，使人力力资源管管理目标标明确,并贯贯彻给每每个员工工,培养养员工信信心才能能发挥PASS的实施施效果薪酬机制制必须达达到“目目标明确确”、““与业绩绩明确挂挂钩”、、“公正正公平””、“完完全透明明的考核核制度””、“可可分配总总额的公公开化””五个基基本原则则罗兰•贝贝格的建建议部分指标标需要相相对公正正、公平平的评价价方，否否则将导导致评估估结果的的不公正正内部管理理制度系系统在流流程上的的时间规规定不完完善人力资源源管理不不系统、、不全面面导致PASS执行结果果无法达达到激励励人员的的效果tttC.人员选拔拔机制.（.....）专业业提供企企管培训训资料ttt内容总结结人员选拔拔机制的的原则和和设计方方法PES(PotentialEvaluationSystem)和综合业绩绩评价选拔机制制设计的的流程和和建议ttt人员选拔拔机制的的原则淘汰比率率透明化化，选拔拔机制逐逐步、部部分透明明化才能能保证选选拔机制制逐步公公正化科学有效效公正的的潜力评评估系统统PES是关键键基础系统、高高质量的的培训系系统才能能保证人人员选拔拔的连续续性系统统性明确····的人人力发展展战略才才能确定定人员选选拔机制制建设适应应人力资资源发展展战略的的企业文文化以促促进人才才选拔机机制良性性循环和和人才库库储备ttt潜力评估PES(PotentialEvaluationSystem)是由由不同管理评评估中心对对员工综合合素质的测测试方案思维能力领导才能对公司文化化

的贡献献企业家精神神和行动个人

资历历工作

业绩绩要素：主动性战略性思考考能力承担责任的的意愿(包包括个人风风险)决策能力(速度、流流程、效果果)经济思维模模式(量、、本、利的的概念)低高要素重要性性/与职位位相关性职位级别/职位要求求高不同职位的要素权重组合距阵tttPES与综综合业绩考考核，可更全面评估不同层层次员工的潜在管理能力PES评估估综合管理业业绩考核管理评估中中心内部考核系系统最高管理层高级管理层层中层管理低层管理一般员工PES评估估间接的潜力力诊断管理评估中中心内部考核系系统ttt潜力评价PES可以以作为选拔拔人员的筛筛选评估工工具之一A、企业家精神神和行动(1)工工作主动性性(2)战战略性的思思维模式(3)承承担风险的的意愿(4)决决策能力(速度、流流程、效果果)D、领导能力(1)个个人人格、、个性(2)激激励下属的的能力(3)分分工合理性性(4)责责任感(5)忠忠诚度(6)自自信心G、对企业文化化的贡献(1)合合作精神(2)团团队精神(3)灵灵活度(4)谈谈判技巧和和能力(5)交交谈技巧(6)说说服能力和和技巧B、思维能力(1)分分析预测能能力(2)抽抽象思维(3)创创造力(4)逻逻辑思维E、工作效率(1)承承受压力能能力(2)完完成任务率率(3)可可信度(4)时时间管理能能力(5)业业绩指标H、个人资历(1)工工人背景(2)教教育背景(3)知知识广度C、个人发展目目标职位F、灵活性(1)家家庭对其工工作限制制：(2)其其它要求和和限制：(3)地地域选择：：a:绵阳b:···c:随意d:其它(4)总总体灵活度度a:一定时间内内的灵活度度b:职位变动c:有兴趣d:无限制e:有限的f:其它I、评价记录占总分数比比重：占总分数比比重：占总分数比比重：占总分数比比重：占总分数比比重：占总分数比比重：占总分数比比重：占总分数比比重：职位计划时间(1)(2)(3)20002001200220032004年度评价增长比率职务评价年度填写规则：以上问题如属于定量问题，请填出定量的结果并按照规定给出分数；如是定性的问题，请给出2个以上的实际例子，并写明时间、地点、相关人；不同职务各种要素的比重因果职位要求不一样,本表格由个人填写,再由其直接上级管理人员共同回顾修改评估的合理性,最后双方签名认可.如有其中一人不愿签名,则,上升至更高经理处理或由管理评估中心重新评,直至双方签名认可为准.（.....）专业提提供企管培培训资料.（.....）专业提提供企管培培训资料tttPES每年年由管理评评估中心或或人力资源源部组织,在全体体员工范围围内统一进进行评分规则说说明每年考评一一次考评范围为为所有员工工管理评估中中心负责组组织,评评估和保密密考评全公司司统一时间间进行所有评分必必须给出数数量或事例例作为证明明并注明时时间、事情情细节和相相关人员所有人员自自行按要求求填写，之之后与其主主管人员面面谈，讨论论评分的公公正性，如如双方同意意则共同签签字，如有有一方不同同意，可由由更上一层层主管珍员员参与评定定，如有必必须可以更更上一层主主管人员负负责或人力力资源中心心和管理评评估中心直直至双方认认可签字实施说明分数要求说明1234550%表现现以上不能能达到职责责要求部分表现不不能达到职职责要求基本达到职职责要求的的表现100%达达到，并且且偶而有1次超越其其期望值的的表现每次均超越越期望值的的表现ttt综合业绩评评价----营销系系统中所有有管理人员员的专用全全面评价工工具，与年年终奖金挂挂钩.也也是人员选选拔机制的的辅助工具具之一A、 销售组织的建设与激励(1) 管理区域内的销售组织建设(2) 所辖区域销售队伍的激励是否层次化、差别化(3) 辖区内是否有优胜劣汰的竞争机制(4) 辖区内销售员工的团队精神(5)内部员工满意度适应职务： 营销各层次经理权重： B、销售网络及市场秩序稳定性(1) 销售网络是否差别化管理(2) 钻石、黄金客户的稳定性(3) 市场价格控制的稳定性和可控性(4) 二次物流的控制性适应职务： 营销各层次经理权重： C、 营销计划及销售政策执行与控制(1) 对营销工具的整合后的营销计划是否与其它区域冲突(2) 对公司营销计划的配合度(3) 销售政策的执行力度和准确度(4) 风险、成本、队伍的控制能力适应职务： 营销各层次经理权重： D、 品牌形象建设(1) 区域范围的品牌知名度和认知度(2) 客户对品牌的重视度(3) 员工对品牌的信任度(4) 卖场品牌展示的状况适应职务： 营销各层次经理权重： E、营销管理能力(1) 所辖范围内部的部门协调一致性(2) 市场价格稳定性(3) 营销队伍的稳定和能力提升(4) 所辖队伍的凝聚力和执行力(5) 信用管理控制和销售网络管理的良性运作适应职务： 营销各层次经理权重： F、售后管理(1) 对销售的支持力度(2) 用户对售后的反应(投诉)(3) 服务对业绩的提升(4) 重复修理率(5) 违反公司规定的行为控制力度适应职务： 售后各层次经理权重： G、促销效果分析(1) 促销前后对销售的提升是否有变动，促销时间内提升，还是平促销期提升而是有滞后提升(2) 促销费用的使用效率控制适应职务： 营销各层次经理权重： 方式： 问卷调查频率： 每年/半年目的： 综合公正评价人员全面能力作为提升的辅助支持评估人： 交叉评估，即上、下级均进行交叉评估被评估人： 所有营销系统经理以上人员填写规则：以上表格属于公司机密,由管理评估中心进行,统计分析,并负责向被调查员工保；被评估对象为营销直接管理人员；评估方式以问卷调查为主,双向调查,即由其上下级共同进行评估调查评估频率为每年/半一次是非非ttt综合业绩评评价必须由由公司人力力资源部或或管理评估估中心作为为公正的第第三方组织织考核,结结果公开开评分规则说说明频率为每季季度/每半半年/每年年考评评为为上上级级评评价价下下级级，，同同时时下下级级评评价价上上级级的的交交互互式式问问卷卷调调查查下级级评评价价上上级级，，对对单单个个人人员员给给出出的的评评估估分分数数保保密密,最最终终评评估估结结果果公公开开被评评估估人人员员为为所所有有营营销销系系统统所所有有人人员员实施施说说明明分数数要求求说说明明12345大部部分分的的没没有有要要求求有部部分分达达到到要要求求基本本完完成成职职责责规规定定100%完完成成职职责责所所有有工工作作，，并并且且有有50%以以下下项项超超越越职职责责规规定定的的卓卓越越表表现现100%完完成成职职责责所所有有工工作作，，并并且且总总有有50%以以上上超超越越职职责责规规定定的的卓卓越越表表现现ttt2P矩矩阵阵可可以以作作为为·····““人才才库库培培养养和和淘淘汰汰”的决决策策支支持持，，作作为为“人才才库库”建设设的的模模型型2P矩阵阵I类型型人人员员业业绩绩低低下下无无管管理理潜潜力力或或员员工工满满意意度度低低，，将将放放入入淘淘汰汰的的““漏漏斗斗””中中II类型型人人员员业业绩绩上上但但管管理理潜潜力力或或员员工工满满意意度度高高，，将将考考虑虑根根据据其其个个人人发发展展目目标标，，调调整整工工作作岗岗位位，，并并辅辅以以一一定定的的培培训训辅辅助助上上岗岗III对于业绩优秀秀、管理潜力力高的人应选选择提拔，并并根据个人发发展目标，给给予一定的奖奖励性或管理理能力提高型型培训IV对于业绩优秀秀但管理潜力力/员工满意意度低下的人人员将辅以提提高管理能力力型的培训说明IIIIIIIV选拔提升调整工作岗位位(培训)培训淘汰高低PASS业绩评价结果果低高PES管理潜潜力/综合业业绩评估结果果ttt考虑到人才内内部流动等原原因,建议议···的人员选拔体体系在股份公公司层面进行行设计个人发展计划划能力评价能力测试工作样本管理评估中心心价值了解每个员工工的个人发展展目标和时间间计划对基层经理以以上或业绩优优秀的销售人人员采用“MBO”的管理方式业绩评价管理潜力评价价设计可信度高高而有效的测测试模式多侧面的测试试包括上层经经理的日常观观察和测试完整的测试样样本记录作为为今后测评固固定的相关性性分析对目标职位寻寻找并树立的的工作样本，，以带动人员员积极性，并并作为测评的的辅助样本作为基层主管管以上人员选选拔的辅助设设施，有效无无偏见原则心理测试小组比赛实景测试无领导小组讨讨论激励员工的积积极性被评估人员为为基层以上经经理,业绩优优秀员工以上结果作为为科学决策的的辅助工具其作用还在于于改变企业固固有的偏见和和员工心中的的不公正性可以促进企业业文化的发展展和人员凝聚聚力培训和教育计计划ttt人员选拔机制制设计的流程程流程说明潜力评估“管理评估中中心”成立与专业的人力力资源管理公公司合作人才库建设公司和人力资资源战略规定定人才需求计计划人才储备图决决定人才缺口口外部环境与内内部现状决定定人才库建设设方式MBO内部管理人员员建议采用MBO的管理方式帮帮助个人发展展计划的实现现人才库全面性性的良性发展展培训培训和教育是是选拔机制的的基石再评估评估人才是否否进步和达到到目标选拔人才的选拔tttPASS+PESMBO体系在中层以上经经理逐步建立立完善的MBO(Management-by-objective)目标管理理体系,有助助于尽快培养养人才,促促进人才库建建设工程1.员工与与其个人发展展指导员对下下一年度的目目标进行互动动式的讨论,指导员工的的职业发展-书面形形式

-双双方签字2.年中和和年终对目标标的完成结果果进行讨论和和评估

-年年终人力资源源部再进行评评估3.多方位位的能力评估估和业绩评估估

-部门门内,部门间间,下级等-上级,总经理等4.根据MBO结果决策年度度奖励目标结果1评估2专业技术和能能力的评估-专业技技术

-个人人能力

-管管理能力定量的目标-销售-成本-...定性的目标-...个人发展目标标ttt人员选拔与业业绩考核,培培训机制相相互作用,人人力资源素素质不断提高高的关键无领导功能有领导功能1职位无考评有考评2经理达到职位要求求没达到职位要要求3培训需要15培训计划2345职责描述差距实际能力要求能力个人发展计划考评4ttt为尽快适应···人才库的需求求,建议在在股份公司层层面设立相对对独立而公正正的管理评估估中心,并并考虑与第三三方合作以保保证其工作效效率和公正性性组织设立根据公司人力力资源战略设设定科学的评评估模式独立而公正地地进行全公司司人员的统计计、评估、执执行和分析系统支持公司司人力库的构构建保证人才库建建设的速度、、质量、持续续性确保人力资源源战略的实现现促进人力资源源内部交流的的透明度工作使命股份公司营销管理部人力资源部管理评估中心心tttD.人员培训管理理的方法与流流程ttt内容总结人员培训管理理的基本原则则培训种类培训管理流程程···营销系系统培训方案案建议ttt培训管理与公司战略管理相结合，可以保证公司人力资源得到长期发展公司战略计划划个人发展目标标目前特别的工工作需要人力资源发展展战略培训问题ttt····人员培培训管管理的的基本本原则则全公司司系统统的人人员培培训方方案适适应人人力资资源战战略的的发展展明确的的、总总额公公开的的培训训基金金培训管管理的的目的的明确确：高高效的的组织织，人人才库库的形形成，，公司司文化化培养养职务要要求与与个人人发展展目标标相结结合设设计个个人培培训方方案培训效效果的的公正正公开开跟踪踪考评评培训小小组与与管理理评估估中心心的成成立是是培训训管理理的基基石ttt不同层层次的的员工工的培培训计计划由由于职职位的的需要要具有有差异异性最高管管理层层高级管管理层层中层管管理底层管管理一般员员工技术型培训潜能型培训概括分分析与与策划划能力力人事管管理能能力操作技技术基层经经理中层经经理高层经经理技能百百分比比管理技能的差异性ttt对于不不同层层次的的员工工根据据职位位和个个人发发展计计划设设计不不同的的团队队培训训计划划和个个人培培训计计划培训的类型企业文文化培培训岗位培培训专业技技术培培训技术型潜能型内容说明各种规规章制制度和和引入入的新新型管管理模模式的的学习习不同职职位上上岗的的基本本技能能培训训电脑技技能财务分分析技技能生产管管理技技术与与专业业培训训销售技技巧培训师选择培训方法管理能能力培培训领导能能力培培训交流能能力培培训知识结结构培培训综合管管理技技巧和和能力力培训训领导技技巧