我国营销创新的22条军规

中国营销创新的22条军规

中国的市场已经处于转型期，传统的营销为本的经营思路已经走到了尽头，营销带来的价值创造已经见顶，提高整个企业营销系统效率和协同能力需要新的思维和模式，中国企业势必要从过去的营销管理全面转向营销经营。

总结过去，才能更好地面对未来。国内顶尖的营销专家汇聚一堂，论营销方法，评经典案例，判市场走势；优秀企业现身说法，展示独具特色的市场运作全案；国际4A广告公司营销整合、品牌推广全面阐述，一览强势品牌的成功经验，搜狐财经直播本次“2003营销盛典--中国营销年会”。主持人：各位营销界的同仁下午好，本次会议有幸邀请到了营销界的泰斗卢泰宏教授，下面让我们以热烈的掌声请上卢教授，他演讲的题目是中国营销创新的22条军规。卢泰宏：各位营销界的朋友下午好！我们大家能放弃室外宝贵的阳光，我们也忘记了周末的休闲，我们在干什么，我们是在追求营销的新思维，人和动物最基本的也是最有价值的区别，在过去的一天半中，我个人觉得，听到了很多精彩的个案和报告，我觉得受益匪浅，因为今天下午我要飞回广州，非常遗憾后面还有三个个案，演讲我不能够聆听，如果有可能的话，希望他们能够用电子邮件把讲稿送给我分享。当我们静下心来的时候，我们会发现有一个问题，这个问题就是在我们所受到大量的信息轰炸中，其实隐藏着对立的看法，在我们接收到不同的个案和主张中，其实存在着可能的矛盾，我们怎么去应对这些信息，我们必须做初选择，我们必须把接受到的信息，为我们自己所用，必须把我们不同的主张，放在一个相对真理的地位上，加以权衡，并追求达到更好的策略。为此，我想给大家提供一个选择的背景资料。这个背景资料是我们必须围绕基本的事实，回到我们中国市场上，做营销创新的原创性的基本问题，然后再进一步做出选择性的判断，这就是我要跟大家分享的中国营销创新的22条军规。昨天我曾经提到，科特勒先生，在去年的时候，曾经非常强调市场变化的速度快过营销的速度，因此传统的模式、构架以及概念都要加以重新思考，在中国这个情况更加明显，中国的创新是基于三个基本的背景，或者说有三个机会和依据是我们的出发点，这就是第一点，中国的市场环境和国外有很大的差别，叫做中国营销环境的巨大差异性。第二、是中国企业实力在国际上的巨大差异性。第三、特别是中国消费者行为有非常大的差异性，这三大差异既给我们提供了创新的依据，也给我们提供了创新的机会，在过去，比如说今天上午，我们听到的信息中，一方面有叶茂中先生非常幽默的中国功夫，使我们受到激动和拉力，同时国际公司的陈一南女士运用逻辑标准来吸引我们，在昨天，路长全先生强调中国文化的结构，并提出骆驼和兔子不能够同样对待，因此要用自己的本土化策略。在同一天，姜汝祥先生给我们拉必须和跨国公司比较和战略的深层。姜汝祥先生卖的是差距，路长全先生卖的是解决，我们为了应对这样一些问题，我们回到事情的原点。我们的一个基本看法是，或者说大家大多数人已经认同的看法是中国营销目前特别需要创新，或者说创新中国行销是我们当前面临的一个基本的权利，尽管在过去我们不断的做出一些优秀的个案，但是从总体上，从进程上，我们只能说到了今天，经过25年的积累，在今天的情况下，我们才比较全面的进入到一个新阶段。在进入这个新阶段的时候，当然是有一个信心的问题，所以我先把一个基本的观点稍微说一下。所谓基本的信心就是说，在中国的市场越来越强势的情况下，当WTO强调全球一体化和国际规则的不可抗拒的同时，我们有没有可能思考，中国的市场会部分的改变国际的游戏规则？基本上我们是说，有四个效应，是使我们中国人会增加自信。第一个效应是中国制造的低成本效应。这个已经对全球的微利时代，产生了直接的明显的效果，例如已经提到过的洋品牌，在近年开始，采取降价策略，中国的反倾销胜速，证明了中国国际竞争的能力。第二、通路创新的效应，中国通路的复杂性是教科书上行之有效的理论显得不够，跨国公司力图在中国本土进行通路结构，通路模式和经销商关系等等各方面的新的做法，这些东西将会丰富原有的理论构架和实践的模式。第三、中国的十几亿的人口可能给我们带来一个意外的惊喜，大家知道，标准是市场竞争中，高端，那么怎么样才能够使标准成为市场接受的呢？除了技术上的因素以外，最重要的因素，是消费者和用户在采用比例，中国很幸运，如果中国人都能够接受某一个标准，就意味着在全球市场上，有一个巨量的人口采用这个标准，从而使这个标准变得比西方小国家更容易成为现实。中国的数字电视有可能比西方国家更早，中国的3G标准，有可能占到更多的人数，中国的小灵通在市场上已经被证明，是符合用户接受的，都是一些这些效应的结果。第四、中国是一个多元化的，多层面的市场，这给我们很大的空间来做市场。东边不亮，西边亮，多层多元化的市场结构，是全世界复杂程度最高的一个市场，在这种情况下，我们有可能做出创新。最后一个效应是中国的消费者感觉。尽管前面的演讲者有一些不同的视角和不同的主张，但是似乎在中国消费者的这一点上，他们是一致的。不管是前面提到的几位演讲者或者其他的演讲者，他们都把目光最后聚焦到要跟消费者有一个更近的距离，使消费者有一个更好的接受，中国的消费者感觉是一个非常的问题，因为中国的古老文化，中国的多元化的地域差异性，比如说中国手机为什么会取得胜利，我们如果有时间的话，我们在最后做一个讨论，最基本的原因，是中国国产手机的厂家，最先抓住正确的抓住，中国消费者使用手机的基本动因，和他的基本追求。而洋品牌这一点上落后了。从概念上来准确的描述，我们还是应该说，中国营销创新是包括两个方面的。包括跨国公司也包括本土公司，这点我们稍微简单一点过去一下。因为实际上，我们已经有大量的个案证明了跨国公司在中国从战略道上也模式，从促销手段到广告，从人才到产品，都做了广泛的本土化，在中国市场上，能够取得赢的公司，跨国公司，是那些本土化做的好的公司，在中国本土上，本土化上，做的差的公司，至今仍然没有赚钱。联合利华是一个典型的个案，因为他放弃了一百多年以来的坚持不变的LOGO，在中国采取一个新的LOGO，引进了中国家的元素，这是前所未有的。我们把时间聚焦在22条军规。我们首先要说，主要的创新首先是在战略层面，在战略的层面上，中国企业，下面讲的都是指本土的企业，在这样一些主要方面，做出了突破。首先是采取了机会驱动型的战略。再就是采取了边缘市场的战略，第三是采取了适度创新的战略，第四、用更快的找到消费者感觉的战略，以及用学习和速度来取胜的战略。机会主义是目前中国企业仍然非常主要的战略手段，这也是中国得益于天时地利最重要的方面，我们曾经说厦新曾经两次差一点死去，在1997年他做录像机，后来转向做VCD，在1998年的时候，他很微利，但是VCD很快掉下，因此厦新在2000年亏损1.7亿，成为ST，快要死掉的时候，厦新第一次从录像机转到VCD，使他死而复生，第二次是从VCD转向手机，在19家手机的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一抹班，最后扭亏增盈，而且盈利，在2002年成为中国最闪亮的一个点。其实相当多的企业，包括蒙牛等等，都是运用机会战略，尽快找到战前的捷径，或者找到跨国公司来不及得到的市场，而取得自己的业绩，但是这方面仍然有很大的风险，我们比如说家电行业进军PC，是整体性的失败。1996年海信进入PC，1998年海尔进入PC，99年TCL进入，2001年创维进入，97年下滑进入，奥柯马98年进入，当时整个行业判断，做家用电脑是一个很好的选择和机会，但是结果是错误的，覆灭的，所以中国企业在做这个战略的时候，最大的风险是可能看错机会，当然依赖于企业家的眼光，他们的智慧。第二、从边缘的市场入手去得到市场。中国企业实力不够，中国企业规模不够，是不是在这种情况下，有可能取胜，如果要取胜的话，首先要从边缘和薄弱市场入手。华农方便面，是中国方便面市场上第三位，目前的情况还在上升，前面除了康师傅和统一之外就是它，但是我们查它原来的资料和历史，我们知道康师傅在中国92年取得胜利以后，大批的外资方便面包括日本的日亲，新加坡的美副等等，一大批外资的厂家和品牌，都希望抢这个非常诱人的市场，为什么这些后来的合资品牌几乎都失败了，美副在2002年宣布破产，就在北京，为什么华农方便面能够胜利，非常可乐面对强大的竞争对手，创出一个意外，他目前能够稳健的发展，得到很大的市场和销售，中国的手机没有技术优势，没有国际品牌的优势，也没有规模制造的低成本优势，凭什么能够得到半壁江山，基本的第一策略，都是要从薄弱的，边缘的市场入手，去赢得市场，在采取这样一个战略的时候，很多企业面对的最基本的问题是，如果胜利了，怎么样由低向高。华农方便面正在做这个尝试，原来方便面都是中低档的，他希望不甘心，他希望爬上高端，他正在做这个事，目前的情况还可以。第三、用小和快的速度，用速度来拼实力和规模。海尔和联想之所以成功，第一原因是速度，被称为是中国跑得最快的兔子，TCL作为最优秀的企业，最基本的指标是TCL在过去七年，持续年增长率是50％。在7年的时间里面，保持这么高增长，在国际的企业里增长图表中，也是不多的。当然中国企业好的还是很多的，中国企业以快取胜，是一个基本的战略。第四、用合作的方法使自己在不可能生存的情况下生存并谋求发展，最典型的个案是中国汽车业，国际的经验告诉我们，如果你的汽车产量低于5万辆的规模，你一定会被市场淘汰，而且不可能生存和赚钱的。但在中国，五万辆以下的汽车，仍然赚钱，中国的汽车业长期在计划经济的情况下，没有市场竞争力，在外来的品牌进来的时候，中国的汽车业岌岌可危，没有任何一条理由可以充分有信心说，中国的汽车业能够生存下去，无论是从规模还是从市场竞争力，都远远不够生存的条件，为什么中国的汽车业没有死掉，现在仍然活的好，甚至是活的比过去更好，是因为中国的汽车业找到一个合作博弈的道路，通过高水平的合资，最后使自己在不可能生存的情况下生存下来，并且有机会成长。当然在这个问题上，仍然存在着大量失败的个案，摩托车行业不是也进行合资吗，几乎全军覆没，雅马哈和本田的合资项目，权限失败，日化行业不是也合资吗，失败的个案比比皆是，从上海的美佳净经到安徽的芳草等等，所以实际上，合作求成的情况下，取得我们战略智慧。第五、企业的国际化，中国正在走企业国际化的道路，所走的模式跟西方理论界告诉我们的东西并不完全一致，目前四种基本模式是第一种，海尔用海外建厂的方式，谋求国际化，TCL收购国外品牌的方式，施耐德和汤姆森两个个案取得国外的生存权。在珠江三角洲的格兰仕，采取了一个完全以外的国际化的手段，跟180多个跨国公司做OEM，希望有朝一日，中国制造在世界上变得不可撼动。第四条途径，先谋求资本的国际化，再追求企业的国际化。这是软件行业金蝶正在进行的事情。中国本土企业的第六条军规创新是我们在学习西方的基础上，特别学习定位理论和差异化营销的方面，我们结合自己有所创新，在建立品牌上，海尔学习西方的一套做的是非常成功的。包括每一个行业，都有一些佼佼者，比如说服装行业的杉杉等等。在进行产品或者品牌的差异化的竞争中，中国的企业家表现出智慧，我们特别应该提到的农夫山泉在2000年，在水市场上，用差异化把水市场分成纯净水和非纯净水，从而得到第三位地位的差异化战略。另外一个做的很漂亮的个案是2002年，台湾的企业统一，他们也是中国人，鲜橙多，汇源在绝对领导地位的市场上，把鲜橙汁这个品类第一位抢过来，他们用的第一个策略是差异化，比如说汇源花了很多的广告费，大概不下于几千万，让消费者知道，汇源的主要卖点是健康，那句广告词家喻户晓，喝汇源果汁，走健康之路，汇源建立健康的卖点的时候，鲜橙多用的是卖漂亮，多喝多漂亮，用漂亮时尚的新卖点，争取到年轻的消费一族，用产品的绝对差异化，汇源长期以来，用百分之百的果汁供给消费者，消费者不会有任何想法，新鲜多把果汁变成果汁饮料，加上了两个字，这种果汁饮料，尽管只有13％的含量，但是因为口味的调整，时尚的拉动，居然夺得年轻消费者的青睐，汇源的老总事后说，我做果汁做了十几年了，想不到产品能够做成这样。所以他们后来也推出真鲜橙。第七、我们根据中国的消费文化，注重礼品和关系，做出大市场，最重要的个案是1996年的三株口服液，实际上大量的是通过礼品实现的，2001年商务通之所以超过预期的一倍，是因为他后期销售比例很高，脑白金更不用说了，直接诉求的就是送礼。中国社会是一个人情关系的社会，在关系场上，我们也愿意和舍得花钱，因此很多送礼包括团体的礼品券，在节日消费中，占很大的消费量，我们非常奇怪，一个普通的老师，为什么在节日期间，到商场买这么多高档的商品，背后的原因是单位发给他3000块钱的购物券，购物券在中国才有，实际上是特殊关系下的产物。下面我们讲在策略层面上，中国企业做出了更多数量的创新。这主要是指低成本驱动的创新，通路驱动的创新，广告创新，传播创新，终端制胜的创新，和中国式的产品创新。当然首先应该提到价格，前面提到，中国最主要的竞争力，是中国制造的低成本，用这条路线，以格兰仕为代表，许许多多企业，包括雕牌等等，都是走这条基本的策略，而能够挑战国际品牌取胜。第九点创新，是中国式的产品，例如我们会想到1997年、98年，VCD为什么在中国火爆，在空调市场上，家用柜机为什么会卖得很好，当时日本的空调厂家一直，微机并不符合产品的方向，因为产品的方向柜体机空调，但是中国人喜欢面子，中国人喜欢在自己的厅堂里面，有一个象征性的消费品，被很多消费者把柜机空调当成象征物。还有一种消费品，在低成本的价格杀手方面，有很多例子，有温州的打火机，把日本和韩国的打火机在市场上全面挤掉，还有美的空调，减低了供应成本，摩托车行业，为什么现在全面是私有企业取代了国有企业和合资企业的品牌地位，因为是低成本的颠覆。在通路方面的创新是比较多的，主要是指第十条是由拉为主的战略转向以推为主的战略，这是一个基本战略。以拉为主，争取最终消费者为主的战略，转变成以拉动竞销商为主的战略，所以大家在营销成本的分类上，可以非常明显的看到，如果是以拉为主的战略，我们会用很多的费用投放在争取消费者的层面上，如果以推为主的策略，我们会把主要的营销费用，消化在通路和争取经销商和终端上，中国的企业，绝大部分取胜的企业，选择是改变了跨国公司以拉为主的战略，而转向在这一阶段，以推为主的战略，或者说的白一点，实际上是把经销商通路放在最终消费者的购买更重要。这是因为中国特有的市场环境，中国的五是市场的信息不对称，中国消费者选择的有限性等等，我们在后面还会提到。创新的第十一条军规是，中国的企业史无前例的采取了教科书尚没有的非正式通路。第十二条军规是，消费品居然反其道而行之，不走分销道路，走自建通路。第十三条军规是，我们设定高价位的战略主要不是为了争取利润，而是为了争取通路，因为只有有更高的价位，通路才有更大的利润空间，一个通路没有空间的产品和品牌，是没有出路的，这是很多本土企业的一个基本认识。所以高价位的原因的理解，主要是因为他们在通路上要花费更高的成本，为经销商提供更高的利润空间。第十四条军规是，通路的合作再造，随着中国市场环境的快速变化，中国企业敏捷的把自建通路战略，转变成再造的战略，从而适应新的市场环境，包括TCL。第十五条军规是，创建独立的渠道新平台，这是刚刚开始的，但是具有未来竞争力的一个新的做法。为此我们做一个更详细的解释。中国通路的复杂性，不可共性，以及高成本，使得企业家寻找通路问题上更优的解决方案，经销商迫于转型的压力，迫于制造商不断的使通路变得扁平，趋于终端的压力，也拼命的寻找新的出路，这两股力量，构成了在通路问题上，建立独立的渠道新平台的一些新的尝试，在山西2001年开始，最大的宝洁公司，开始常识建立代理商的联盟，试图来对抗供应商的力量，在今年手机通路变得非常重要的时候，珠江三角洲地区的中域电讯创造中域模式，他不满足于简单代理商的角色，他要创建零售连锁的平台，创建售后服务的平台，创建公共分销的平台，他是品牌的台主。浙江的商源，快速消费品，在浙江非常重要的经销商，正在转变自己的角色，建造两个新的平台，第一个平台跟供应商有新的合作，第二、跟代理商有新的合作结构，而且已经取得非常好的成效。手表怎么卖，现在在国内一个曾经业绩很好的一个企业家，他现在已经在构造全新的一个蓝图，这种蓝图不是传统卖手表，而是试图造成国外大的名牌品牌供应商和国内的手表代理商之间，制造一个供应平台，使这个市场能做得更好和更大。神州数码的潜在的竞争力，在于他正在悄悄的打造最具有竞争力的IT行业的供应链。这个供应链在今年已经取得突破性的进展，如果神州数码的模式，能够成功，那将来在通路问题上，变得是最有竞争力的一个品牌。我们在改造通路不断的努力中，面对最大的威胁，现在并没有被充分感觉到，这就是国际上采取的现代供应链和物流新的模式，将会全面的改变现在的图象。而它的竞争力和低成本，将会使原来的一些奏效的手段变得无效。下面我们要讲中国创新中非常重要的一方面，我们叫做终端创新。当中国的企业家深知国外品牌的力量，国外品牌的实力，国外品牌的资金，和各方面技术的实力的同时，感到我们必须用另外一种优势来对抗和竞争国际品牌，这就是用地面优势对抗空中优势，国际品牌的品牌优势，我们可以简单的描述为主要是一种空中优势，本土企业家在看清楚整个的形式以后，就把所有的主要注意力，转向地面优势，并且取得绝对的掌控权以后，市场的销售和分销等等领域，就会得到预期的市场目标，当然这里面做了很多的事情，包括审读分销分析，精细营销的主张，和学习跨国公司的终端生动化，使自己的终端做的更有吸引力，从控制终端到自己掌控终端，到自己建分销店、直销店，到更加直接的手段，我们叫终端拦截，甚至有更加进一步的情况，叫终端的武斗，中国的企业家非常想在终端上取得绝对的决定权，不惜手段，甚至用出了一些不应该采取的手段，后面提到的，刚才提到的在啤酒行业和其他一些行业，在终端直接发生销售人员的械斗，甚至用拳头来解决这个问题，创新的十八点，从终端思想出发，掌握零售，使自己变成零售之王，成为一个主导型的一个趋势和战略。这个是解释第十六条创新，深度分销，这里面我们为了强调，我们还有一个数据，比如说白酒行业，大家看见下面有一个数字，上面有一个颜色浅一点的黄颜色的块，这是白酒行业的五粮液，茅台，庐州老窖，剑南春，他们是351，182，258，221，上面是2001年的时候，这些品牌的经销商的数量，大家可以看见，这个数量有了非常明显的上升，也就是说，经销商的数目比过去大大的增多了，右边是表明在终端和卖场销售点的数量，1998年的时候，这几个品牌加起来总量是1153的售点，2001年的时候，终端的数量变成12368个点，大家可以看到，终端和通路精分的一个结果。我们再看一张直观性的照片，8月18号我亲手在新疆伊利，大家知道这个地理位置非常偏了，在新疆的西北，离伊利还有三十几公里的地方，我们停车下来想找点吃的，最后在夫妻的饮食店卖，我们发现如果我们口渴了，我们有什么选择呢？只有窗台上的这些选择，上面摆着十几个瓶子，大家从中可以看见，为什么娃哈哈是一个通路和终端很优先的企业，在这么一个偏远的地方，我们解决饮料问题的方案，只有窗台上这十几个品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。这张照片，已经说明娃哈哈的竞争力和它的做通路的力量。我们前面提到，为什么这个企业家敢于用推动为主的战略，来取代以拉为主的战略，基本的原因是消费者，是有限的选择，越在下面，消费者的选择权越少，越在低级城市，消费者只能越是只能在非常有限的品牌中，做出他必须做出的选择。在这个时候，如果谁掌控终端，谁的品牌能够进入终端，谁的销量就绝对的大，终端等于销量，在最近几年，成为一个大致成立的共识。下面我们谈到营销传播方面的创新，基本上有三点是比较重要的，第19条创新是中国式的策划进行事件行销，第20条军规是用权威型的媒体快速拉动短期销售，实现突破。第21条是利用本土化的文化进行形象和名人的传播，发挥传播威力。当然在SP方面还有一些小的创新。我们先讲前面应该还有一个中国式的世界营销。我们这里提到有三个事件行销的个案，大家应该可以提供参考。第一个事件是当时所谓号称中国策划在河南策划亚细亚，世界营销在国际营销的教材中，在跨国公司的运作中，都是一个项目或者是一个公关活动，但是在中国，世界行销开始注入中国元素，这个中国元素就是中国式的策划，来做事件的营销。王利基本上是一个新闻人物，后来王志刚等等，基本上以新闻背景的人，以他的敏感和资源来策划一些事件，来做中国式的事件营销，王利那个个案是比较早期代表中国的新闻人物进行中国式的策划和一些影响比较大的个案，另外一个个案是中国的健力宝，在1998年，当时实际上所有的企业，都知道世界营销，也不会运用事件行销，健力宝第一次运用1987年洛杉矶奥运会的体育机会，把健力宝打进赛事中，被媒体广泛誉为中国魔水，成千上万家报纸，包括英文报纸，包括健力宝事件，包括中国魔水，这是健力宝在中国企业中，做事件行销，做的最早也是影响最大的。第三个事件营销，我们回归到营销本质的定义下的一种，比较规范的事件行销，这个事件行销是由康师傅做的，1992年，康师傅企图在中国占领方便面是，选择了品牌战略，当时的基本决策是，要么康师傅品牌打响，要么退出市场，为了使康师傅品牌短期打响，除了广告，最火爆的是事件行销，做万人试吃康师傅方便面活动，现场的情况，大量的媒体报道，令人震惊，康师傅准备了一万个方便面准备送出，最后三到五万人，蜂拥而至，来抢吃方便面，1992年，不是现在，现在免费赞送，92年中国人从来没有听说可以白吃方便面，所以全城轰动，一万个人在吃，三万人在围观，五万人在议论，十万人在传播，康师傅因此得到很大的益处。在影响力方面，在创新方面，在原创性方面，我觉得仍然是上面这三个个案具有影响力。在第20条创新里面，是中国非常大的特色，跨国公司、媒体理论，外国的所有的媒体专家，一开始都不承认这一基本的事实。他们不相信这种投放方式，中央电视台的这种权威媒体，这种代表性的投放方式，这种颠覆了原来的媒体策略的很多规则的这种新的方式，是一个正确的方式。但是确实，经过多年的实践，中国市场已经证明，这条路在中国不但是可行的，而且是有效的。为什么？因为中国的消费者，受到广告的影响力，大过国外的消费者。这个已经可以从数量上得到证明，中国老百姓更适合广告的拉动和影响，也就是说同样做广告，在中国可能会达到其他意想不到的效果。当然中央电视台在这个中间，起着一个垄断性的独占性的，和独一无二的，全球是独一无二的媒体地位，在上面它有很多的数据。在进行这个策略的时候，当我们听到郭振玺主任，满怀信心的讲话的时候，我们心里有一些阴影，就是倒下去的标王，用这样权威性的媒体，快速拉动销售，这一点是可以肯定的，但是从长期的销售和品牌建立来讲，它的长期效果能够打多少分，现在并没有被充分的证明，幸好哈六，哈药广告模式，为这个带来一点乐观的希望，因为哈六广告整个的模式，基本上它是一种非理性的，在前提基本上是类似秦池模式的这种做法，但是哈药集团调整自己的广告策略，从而使它没有撞上秦池酒这种暗礁，而且它现在活的很好，它是一个上市公司，目前无论在同行业，它的销售收入行业居第一位，它的静利润超过50％，也就是说，我们在充分利用短期销售优势的时候，我们能够创造出像哈药或者其他的一些企业，暗礁式的模式，这种模式被证明是有可能的。最后一条，也是我稍微要多讲的一点，是中国的消费者感觉。同样一个产品，在不同的国度，在不同的文化中，有不同的象征意义。因此，任何一个产品，在中国的市场上，在中国的不同的区域市场上，消费者到底意味着什么，消费者购买它到底是为什么？消费者的购买这种具体产品的感觉是什么，变得极为重要。这是中医的号脉，大家知道中医最重要的是号脉，如果这个脉没有号准，你做那么多市场调查，你做那么多理性分析，你做那么多数据堆砌，都有可能失败。某一个品牌或者品类，对消费者的象征意义是什么，消费者真正的感觉是什么，消费者为什么要买这样一类商品，例如白酒，白酒在中国到底意味着什么，很多白酒厂家，并没有深思这个问题，白酒其实是意味着喝关系，能够喝一杯我在朋友面前我喝三杯，因为表示我对朋友的义气，我本来不能喝白酒的，在大客户面前，为了表示我的真诚，我舍命陪君子，能喝板进喝一斤，能喝一斤，喝三斤，这就叫做白酒的销售，所以白酒销售的意义，是中国的关系，是中国关系的需要。手机意味着什么，我前面说了，跨国公司在这个得分不高，所以失败了，手机意味着另外一个公司没有想到的，在西方不同的意义，当然我们还可以想像红酒，红酒意味着什么，长城，张玉和王朝三大品牌，市场份额不少，品牌的历史，张玉超过100年，在今年8月份，新疆的葡萄酒的会议上，我提出的问题是，为什么有这么好的历史，这么好的品质，这么好的传统，我们红酒的市场只有20几万吨，最高量没有超过30万吨，中国这么大，难道红酒不需要，消费者真的不需要红酒，为什么只有20几万吨，为什么中国人不买红酒，基本上把红酒理解成是法国式的，法国作为红酒最好的国家，法国人需要把它的品牌变成一种艺术，所以在法国喝红酒就是艺术的气质，就是喝艺术，包括艺术的品位，和艺术的追求，在中国，在中国目前的情况下，如果用艺术的手段做红酒市场，红酒市场不可能做大，这是一个基本的事实，所以红酒有没有找到在中国消费者中真正的含义，我感觉，有问题，还没找到。其实在前面我们已经说到过，在前面许多嘉宾的演讲中，尽管有一些不同的看法，但是在关注消费者，在我们厂家，到底把自己的眼光关注消费者，还是关注竞争对手，还是关注经销商通路，我们是一选三的问题，企业家面对一选三的问题，在这个问题上，其实是一个非常重要的选择，我们应该更关注谁，任何一个选择都有充分的理由，我们必须关注竞争对手，例如2002年，中国移动受到中国联通压迫的时候，24小时的会议就讨论联通的这种低价策略，讨论联通新的广告，我们怎么应对，24小时都在关注竞争对手，并没有使中国移动，找到一个更高明的战略，直到2002年底，大家可能记得那条广告，他用一个写真的手法说，一个海船出事了，幸好有一个乘客带着全球通，他说打通一个电话，能够提供最高价值是同志、生命，中国移动把它的聚焦点，从联通身上移开，移到消费者身上，却发现他们是否给联通提高更高的消费者价值，才找到更好的策略，因为当时我问他的基本问题是，你们的客户都被联通拉走了，是不是因为你们对你们的客户方面有问题，或者说一个老客户，从中国移动身上得到的好处和利益，和一个新客户更多还是更少，他们想了一下是更少，因为新客户得到很多优惠，老客户价格很高，老客户为你中国移动贡献了十年的电话费，他们得到的更少，老客户没有理由不走掉，你对你的情人，比你妻子更好的话，你妻子就有可能走掉。当中国移动明白了这个基本道理以后，才出现那条广告，那则广告最后落脚点是网络好，其实很重要，打通一个电话，其实比省一点钱更重要，我认为这是电信行业做的最好的一个广告之一。当然也会把目标转向厂商矛盾，代理商分销商，因此老总，其他不管，就管这条线。如果把所有的关注点放在厂商矛盾上，如果认为厂商矛盾，认为中国营销中最基本的矛盾，甚至超越消费者的矛盾，我们就会犯长远性的错误，因为解决市场问题的最根本的钥匙，解决市场问题的最终的解决方案，是在消费者那边，不是在竞争对手手上，也不是在经销商和通路中。我们回到手机，实际上这个问题如果概念接受以后，问题变得比较明白，看一下画面就能明白，为什么诺基亚、摩托罗拉，和爱立信他们会失掉机会，早期的这三大国际品牌，他们花了几千万做市场研究，例如摩托罗拉确定的四个细分市场，是我在胶片上列举的，这就是中国人购买手机的四种原因，只有这四种原因，没有别的原因吗，最重要的原因被摩托罗拉市场研究筛掉了，早期的跨国公司的手机，通常不太愿意改变自己的款式，要卖一年半甚至两年，把钱赚够以后，才换一个新款式，早期的跨国公司的手机都是做成黑颜色，他们根本没有想到，消费者要买成另外一个颜色的东西，实际上我在前面已经说了，在中国的手机市场上，进行解码，最重要的关键词是中国的消费者把手机看成是时尚的产品，把手机看成时尚产品，每月收入只有三千块钱的东北女孩，才会在一年终，换三到四次手机，这是真实的个案，把手机看成时尚产品，中国的厂商才有竞争的希望，也是消费者真正的追求。把手机看成时尚，TCL的宝石手机，才有可能成功。中国的厂商，利用外来的技术，利用组装的工艺只是改变时尚的面孔迎合消费者取得成功，中国消费者心目中，手机中看是非常重要的。在手机市场上，中国中看，在欧洲、加拿大和美国是中用，我们在欧洲和美国都看到消费者手上拿着大的手机，我们都会觉得有点反差，中国消费者那么穷，用那么小的手机，你还用那么大的手机，因为消费者的追求不一样，西方人，手机是生意型的产品，下班以后是不能用，手机在别人面前是要使用的话，是不好的，中国情况恰不相反，你朋友买了一款新的手机，一定在吃饭的时候向你炫耀，中国的手机变成社交型的，炫耀型的产品，变成追求款式的东西，后来又加上一个原因，就是短信息，短信息大家知道，现在市场已经做到已经是三位数的市场。当初跨国公司的手机，在设置手机容量的时候，只设置20条短信存储，因为他不明白，中国人喜欢手机短信息通讯，中国人非常中意这种短信息，但是外国人不会。诺基亚把他在欧洲最好的一款手机销售冠军的手机，非常自信的搬到中国市场，结果销售业绩非常不好，因为那款手机，并没有吸引中国的消费者上述卖点。所以找到真正的感觉，实际上是一个非常重要的关键点，阿里巴巴的钥匙。2003年洋品牌手机反过来，跟着中国厂商时尚的风标走，在北京西门子鸭蛋型的那款手机，前天销售业绩非常好，西门子是德国人制造的，德国人的品牌，德国人在世界上把一下子呆板、严谨的，质量一丝不苟的，他都能改得这么快，所以他知道，非改不可。摩托罗拉，手机负责的最高官员跟我通讯，我们在三亚曾经见过，他说确实摩托罗拉因为忽视了这种时尚的外形，使我们丧失了很多的机会，还有其他很多，西门子公司讲的更惨痛，他说我花了10年时间在中国市场上做，只学到一句话，中国人卖手机，只是卖时尚，花了十年的代价。菲利浦科特勒说，营销并不是以精明的方式兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正顾客价值的艺术，顾客价值这个词比较抽象，但是消费者的感觉，和消费者的真正追求，是我们必须捕捉的，如果在这个问题上可以解决好，我们可以实现跳跃，我们也不担心会有这种标王式的衰落。最后我要提到，我们在进行22条军规创新的时候，我们必须总结学习的更加聪明，我的结论是我们必须走适度创新和模式创新的道路。什么叫适度创新，不要盲目的不讲条件的过于激昂去做幅度过大的创新，因为西方公司的渲染，因为韦尔奇的说教，因为《谁动了我的奶酪》这本书的畅销，中国公司陷入改变之中，追求创新，在追求创新的真理之下，他忘记了更重要的创新的幅度问题，中国的实力，中国目前市场环境变化太快了，实际上创新的风险是很大的，即使在西方，创新也面临着巨大的风险，因此一味的，过份的向企业家说，每天要求新，求变，是非常错误的选择，科龙2001年、02年受到创新思想的冲击，进行大规模革命，最后并不理想。敦煌可乐，挑战可乐的时候，做革命性的创新，把产品本身革新掉了，比如说他做出和百氏可乐，可口可乐不一样的味道，加了什么中药，他们觉得是创新了，西方的可乐是这样的可乐，我们要做中国式的可乐，我们创新，他们忘记了，即使是头号可乐品牌，可口可乐也因为改变配方而受到消费者的强烈抗议，这是营销手上一个经典的案例，可口可乐最后撤出新配方，中国弱小公司，为了强占可乐的场地，我们可以创新，比如非常可乐，绝不要在不适当的地方创新，把可乐产品本身的口味进行创新，这是一个风险最大，最不可取的策略，所以敦煌可乐，尽管做了很多广告，尽管广告投放量数据表明，超过可口可乐的广告投放量，可是他最终失败了，因为他创新过度。再看一些比较成功企业家的一些这方面的言论，步步高，段永平说，敢为人后，后来居上。房地产中在我们那边，有一个很重要的奥园品牌，他老板叫郭子文说，只快半步，有人问他说，你既然这么有实力，你为什么不快同行一步两步甚至五步，郭子文说，太危险了，如果超过半步，资金链可能断掉，我只敢快半步，不敢快一步。娃哈哈宗庆后说，小步快跑，要有速度，但是不要步伐太大，大步快跑就可能死掉，娃哈哈的销售在前几年一直还不错，养生堂最有差异化的公司，我们前面提到，例如他农夫山泉的包装，完全模仿的策略模仿水的外包装，实际上养生堂所有的新产品，把它调研以后，看到，他不是第一个研发者，他都是跟进的，大家知道在马拉松的赛事中，一个最重要的经验教训是，我们采取紧跟着第一的战略，在冲刺的时候，争取第一，这被认为是马拉松赛跑中最好的策略，当然不能离领先者太远，如果太远你最后赶不上，你一开始就跑在第一位，实际上最后的第一名非常可能不是你。我们强调创新的适度性，主要是指策略上应该注意到，要找强大的竞争对手的薄弱环节的地方去创新。要用紧跟着优秀的对手的方式，然后用节省研发费用，最后在市场上快速超越的手段，我们也意味着在一定的时候，在一定的时期，要甘当老二，老二也不错了，大家都知道，在市场上，至少有三个品牌是可以活下去的，老二不冒风险，又省了很多研发费用，又让老大在前面铺路，做老二很好，在一定的时候，适度创新也意味着我们必须集中资源去做创新，而不是四面开花去创新，尤其对中国的中小企业，我们必须采取适度创新策略。下面一点是我们在总结经验的时候，我们提到创新的高度，也就是商业模式的创新。实际上我们仔细静下心来去想，我们应该承认，创新的沉淀是不同的，是有区分的，在策略的层面上看创新，在技巧的层面上创新，尽管也是创新，但是是一种相对的创新，在战略层面上做创新，会更加可取，但是如果在商业模式上做创新，就有可能产生更强的竞争优势，在这方面美国人是做的最好的。如果我们认为本土企业有缺陷的话，我们很有