家具行业目标管理与绩效考核综合概述

目标管理与绩效考核

1一、

目标管理的定义二、

实施目标管理的程序三、

订目标的功能四、

好目标的条件五、

目标卡的使用法六、

目标管理的类型七、

何谓方针管理八、

方针管理与目标管理之差异九、

年度方针之制定过程十、

方针展开之程序架构十一、

方针展开之完整架构十二、

绩效评核2一、目标管理的定义

(一)目标管理的由来

目标管理于1954年，由著名的经营学者PeterDrucker在其著作

「Thepracticemanagement」中开始提倡。3目標管理於1954年，由著名的經營學者PeterDrucker在其著作「Thepracticemanagement」中開始提倡。PeterDrucker認為「企業必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業雖有不同之需求，但每位成員皆應寄與一個共同的目標才可。」E.舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，舒雷在其著作「ManagementbyResults-ResultManagement」中，將杜拉克所說之目標，定義為有相同的「Expectresult」，說明了目標管理的實際做法。此書被翻成日文，眾多日本企業便以此為契機，導入目標管理。(2)D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入的結果，將對Ｙ理論，自此目標管理蔚為風潮達成組織的目標有所貢獻，而從目標管理的觀點，提出。4(二)目标管理

目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改进经营方法，提高经营绩效为目的。

它是应用行为科学原理，在组织内主管与部属之间采用会商的方式，共同研究商订工作方针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员，以达到改进经营绩效的目的。5二、实施目标管理的程序

1.目标设定的阶段〈步骤一〉在设定目标以前，要把所属单位的全体员工集合在一起「发掘问题」。〈步骤二〉主管应将公司总目标提示给部属，并且对部属传达他的期望。〈步骤三〉要部属研拟目标。〈步骤四〉以部属所研拟的目标作为蓝本，于会谈后当作暂定方案。〈步骤五〉主管对于部属所希求之事，必须在事前采取某种必要的措施。〈步骤六〉修正后的目标卡要予以确认，正本由部属保管，副本送给主管。〈步骤七〉召开「目标发表会」。〈步骤八〉编制全公司所有单位在内的「目标体系图」，并让全体员工知道。

672.目标达成过程的阶段〈步骤一〉对部属授权，好让部属在自由裁决下从事工作。〈步骤二〉对于和部属的工作有关的情报要尽量提供给部署。〈步骤三〉规定时间让部属主动报告。〈步骤四〉上司和部属必须互相做「盘问、应答」式的意见沟通。〈步骤五〉对于例外事项和非常情势，应由上司及部属共同处理。〈步骤六〉在实施目标管理期中，计划和预算发生重大变化时，应修正目标。〈步骤七〉在办公处所悬挂「目标进度牌」，随时公布目标进度情形。83.成果评价的阶段〈步骤一〉先让部属对于该期中途的成果做自我评价。〈步骤二〉上司和部属会谈，要以部属的自我评价为中心。〈步骤三〉会谈结果达成协议时，最后由上司评价。〈步骤四〉召开「成果发表会」。〈步骤五〉评价结果作为晋升、加薪及考核的参考资料。

9三、订目标的功能

1.

目标能促进「向前推进的管理」2.

目标能带来「达成干劲、导向重点、集中精力」的效果3.

目标使「解决问题」成为可能4.

目标能培养「能干的人」5.

目标能把人与人之关系，以「连带感」连结10@好的目標標管理1.把從業業人員當獨獨立的人來來尊重。2.讓他清清楚了解自自己工作成成果。3.給他權權力任他工工作。4.根據業業績決定待待遇。5.公開評評價公開競競爭。11四、好目标标的条件1.问题导向型目标标看得见的问问题、待发发掘的问题题，及要创创造的问题题意识问题、、界定定问题，解解决问问题战略目标战战术目标，，战斗斗目标如何提高问问题意识？122.目标的具体体化(SMART)「从何项做做起」─目目标的重点点化(S)「做多少」」─目标的的数量化(M)「如何做」」─达成目目标的方法法(R/A)「在何时以以前完成」」─达成目目标的进度度表(T)13目標之內含含通常目標必必須含有：：1.目標項目：指出在那些些方面上來來設定目標標2.目標值：指出所欲達達成的水準準或程度3.期間或期限限：說出在那一一段期間內內或在那一一個期限內內必須要達達成此目標標例如：在6年內達達到6σσ的品質質水準目標項目：：產品品質質目標值：6σ期限：6年內新產品開發發週期降低低30%目標項目：：R&D目標值：降降低30%期限：此此目標是部部門經理目目標，屬於於年度目標標，所以期期限(間)是一年。。143.目标的多元元化个人目标、、小组目标标，及共同同目标业务目标、、培植部属属目标，和和自我启发发目标维持目标、、改善目标标，和革新新目标154.目标的体系系化目标应依序序由上而下下地设定目标应从左左至右地设设定目标应由生生产现场、、幕僚的顺顺序设定16目標之區分分基本目標基本目標就就是公司在在長遠經營營的方向上上所要達到到的水準或或程度，不不可能在有有限的時間間內就可以達達成的。如如：達到百分之之百的良品品成為國際著著名的大企企業成為佔有率率第一的公公司中長期目標標就是公司在在中長期的的經營方向向上所要達達到的目標標。也就是是在中長期期的重要發發展或改進進方向上所要要達成的程程度。如：：在6年內達達到6σ的的品質水準準自有品牌的的銷售額在在五年內達達到佔總營營業額的70%以上上年度目標年度目標就就是當年度度所要達到到的目標。。如：不良率降至至平均200PPM今年的自有有品牌之銷銷售額突破破2億，佔佔總營業額額的40%17目標的威力力：﹙1﹚給我們行為為設定明確確方向，讓讓我們瞭解解每一個行行為的目的的是什麼。。﹙2﹚讓我們知道道什麼是最最重要的事事，幫助我我們決定事事情的輕重重緩急。﹙3﹚讓我們清楚楚評估每一一個目標的的進展，幫幫助我們檢檢討行為的的效率。﹙4﹚讓我們在沒沒有得到結結果之前，，就能「看看」到結果果，因而產產生持續的的信心、熱熱情與動力力。18目標管理的的缺失如果經營環環境不佳時時，部門經經理為了追追求短其目目標的達成，而犧犧牲了長遠遠的目標。。(2)各各部門為了了追求自己己目標的達達成，經常常會有本位位主義的情況發生。。(3)公公司的資源源未能做最最佳的分配配。19五、目标卡卡的使用法法目标卡的意意义目标卡的设设计(1)做何事……………………………….「目标」(2)从何项做起起……………………「百分比」」(3)做多少………………………「达成基准准」(4)如何做………………………「达成方策策」(5)何时以前做做好……………………「进度」(6)与何人做……………………「有关单位位」(7)过程……………「目标达达成期间间的追踪踪」(8)结果如何何………………………「成果评评价」20六、目标标管理的的类型n(对象)主管中心心型，或或是全体体员工型型n(职能别)业绩导向向型，或或是能力力开发型型n(阶层别)成果主义义型，或或是过程程主义型型n(作业型态态别)个人中心心型，或或是小组组中心型型n(循环体系系)一律型，，或是多多样性21七、何谓谓方针管管理方针管理理的由来来1960年访日的的Juran博士，对对管理的的本质、、方针的的制作、、目标的的设定等等管理的本本质作成成讲义，，也介绍绍了管理理项目的的概念，，受此启启发，帝帝人在1961年提出管管理项目目一览表表，日本本化学制制药提出出管理项项目、点点检项目目(1963)，小松制制作所在在1964年开发旗旗方式，，这可说说是一种种崭新的的目标设定方法法。22方针的内内涵方针管理理融合了了目标管管理的两两大优点点：1.目标设定定的参与与。2.目标的自自我管制制。加上以QC的问题解解决方法法(补足目标标管理所所欠缺过过程的管管理)，来达成成目标。。所谓过过程，即即是指Howtodo。23方针管理理方针管理理就是，，依据经经营基本本方针，，制定长长(中)期经营计计划或短短期经营营方针，，为使其有有效率达达成，由由企业组组织全体体协力所所进行的的活动。。24方针的类类型1.经营基本本方针：：依据经经营理念念、企业业使命及及企业文文化所发发展出来来的经营营远景与与经营策策略。2.中长期方方针：一一般中期期是指三三到五年年，长期期则为五五年以上上。3.短期(年度)方针：年年度具体体的经营营目标+达成目标标的重点点方策25方针管理理的基本本构成1.方针：包包括目标标及达成成目标的的重点与与方法。。方针＝目目标(Target)＋指针(ViewPoint)＋方策(Method)2.管理：就就是转动动PDCA的循环。。26方針的意意義方針基本方向目標方策公司發展方向或策略方向公司中長期及年度目標達到各階段目標的策略、方策或計畫方針的示示意圖27八、方针管理理与目标标管理之之差异方针管理理与目标标管理的的相同处处1.先订中长长期目标标，然后后是年度度目标。。2.年度目标标之展开开，是由由总经理理的目标标从上而而下逐层层展开。。3.在由上而而下展开开目标时时，一定定透过上上下沟通通来达成成目标订订定之共共识。4.在订定中中长期目目标时，，会预估估内外部部环境的的变动趋趋势及对对内部人人力需求求做规划划。5.在订定年年度目标标时，也也会针对对内外部部环境进进行分析析与评估估，并考考虑前一一年度的的目标实实施状况况。28方针管理理与目标标管理的的相异处处目标管理理谈何去欠缺中心心主题结结果导向向易导致各各部门各各自为政政较为本位位主义各部门各各尽所能能有时会伤伤害中长长期利益益方针管理理谈何去+何从为TQM之营运中中心结果与过过程的重重视发挥团队队精神公司共识识的建立立重视PDCA之运转重视中长长期目标标与短期期目标结结合29内外部环境分析SWOT分析中长期方针展开下之年度方针展开之年度方针明年的发展方向明年的突破重点去年、今年之实绩问题检讨决定年度方针及年度目标提出达成年度目标之各种可行方案对提出各种可行方策进行分析与评估年度方针年度目标与执行方策、评量标准30策略方針管管理的架構構圖4.策略方針管理的的展開˙經營理念念˙經營使命命經營願景˙經營的目目標˙經營的策策略中長期方針針˙中長期目標標˙中長期策策略總經理年度度方針˙年度目標標˙重點策略略部門年度方方針˙年度目標標˙達成方策策課級主管實實施計畫˙年度目標標˙計畫擬定定˙工作分配配˙外部環境境分析˙內部環境境分析˙過去實績績問題檢檢討年度方針展展開課級每月定定期檢討˙月目標檢檢討˙計畫修正正年度方針報報告˙部門活動動˙品管圈˙日常管理理˙專案活動動品質管理重重視PDCA之之管理循環環，且要能能回饋至方方針展開及及計畫作成成。4.策略方方針管理之之展開31a.什麼才是有有效的目標標？

﹙1﹚目標標要SMART。﹙﹙2﹚目目標一定定要量化。。b.設定目標時時的誤區：：

﹙1﹚﹚把沒有有量化，沒沒有時限的的想法，當當成目標。。

﹙2﹚﹚把目標標建立在現現實可能性性上，而不不是建立在在自己的夢夢想上。因因為，確立立目標時，，強調現實實可行性，，而不是自自己的夢想想，這個目目標，十之之八九，不不會是什麼麼大目標。。

﹙3﹚﹚依據現現有信息來來建立目標標，而不是是先確立目目標，然後後再尋找幫幫助目標達達成的信息息。

﹙4﹚依據據現有自己己能力來確確立目標，，而不是先先確立目標標，然後再再逐一準備備達成目標標，所需必必備的能力力。32目標實現法法多多叉樹法：：﹙1﹚小小目標是大大目標的條條件。﹙2﹚大大目標是小小目標的結結果。﹙3﹚小小目標的實實現之「和和」，一定定是大目標標的實現。。﹙4﹚寫寫下一個大大目標，然然後問，要要實現該目目標的條件件是什麼？？完成這些些條件，是是否大目標標就會實現現？﹙若「「不一定」」，則表明明我們所列列的小目標標內容，還還不夠充分分。﹚33目標之區分分(續)總經理目標標公司的年度度目標就是是整個公司司本年度所所要達成的的一些總目目標。而總總經理負有有達成這些些目標的責任，所所以，把公公司的年度度目標視為為總經理目目標。處長目標總經理目標標需要往下下展開到各各處，變成成是處長目目標，這些些處長目標標是該處所所要努力達達成的重要水準準。如：製造處的不不良率降低低至150PPM生產力提高高10%6.部門經理目目標由處長目標標展開到部部門經理，，就是經理理目標；做做為該部門門所要追求求的年度目目標。如：：完成全廠幹幹部之統計計品管的教教育訓練提案件數提提高20%，經濟效效益提高15%直通率由80%提昇昇到85%7.課長目標如果部門經經理目標再再往下開展展，則為課課長目標，，是該課當當年度所要要極力達成成的重要改改進方向的水準及及程度。如：：生產績效提高高10%QCC活動的的提案件數提提升到每年20件3435Q&A1.目標管理理的功能？2.好目標的的條件？3.目標和方方針的關係，，何者為首何何者為輔？36十二、绩效评评核(一)由来：(Miller，1996)提出对员工个个别的评估，，要认清楚为为什幺要做绩绩效评估？到到底要评估什什幺？用什幺幺方法来评估估？正确的评评估资料是什什幺？绩效评估是员员工与雇主最最重要雇用交交易(employmentexchange)的关系。雇主提提供工作，并并同意报偿员员工的工作。。员工也同意意由工作来交交换代价。雇雇主员工间双双方都同意这这个交易，雇雇用契约始能能继续。37雇主方面：提供适当的报报偿评价执行工作作的情况留住员工继续续工作增加报偿或升升迁有权力指派调调派工人作员工方面：评价其所提报报偿的公平性性被期待执行可可靠的工作执行工作令雇雇主满意努力执行好工工作对工作执行有有责任结果：关系的维持与与否执行与评估留任或解雇工作与机会责任与指派38(二)(Bushman,IndjejckianandSmith,1996)的研究指出，，11项绩效评估的的难题：1.被评者会受威威胁2.批评者会受威威胁3.弄不清楚什幺幺是绩效评核核4.晕效结果5.宽严效果(leniency-strictnesseffect)396.中心倾向(centraltendencyeffect)7.内部考评者的的信度8.比对效果9.零合问题10.近况效果11.偏见与主观40(三)评核的目的用来做为甄募募、解雇和升升迁的目的。。用以报偿或激激励员工。提供员工个人人的发展情报报。确定训练的需需要。41(四)评估的标准应评估工作的的目的。衡量员工的绩绩效必须排除除员工本身所所不能控制的的变相。对员工的的绩效评评估要较较重视工工作结果果；对领领班、课课长、经经理的绩绩效评估要重视视过程和和结果。。如领导导、计划划、组织织、控制制、沟通通、激励励、解决问题题等等，，都是过过程。所评估的的品质和和数量要要并重；；仅重视视数量，，将会危危害到公公司生存存和发展展。绩效评估估必须与与员工的的出勤率率、怠工工率，以以及服务务期间都都要加以以考虑。。以上各种种资料的的来源，，可由生生产资料料、个人人资料、、销售资资料、观观察资料料而获得得。42〈五〉、、推动绩绩效管理理挑战1.评鉴或衡衡量的公公正性2.取得领导导者认同同与执行行3.工作职掌掌与绩效效之间的的连接4.员工落实实执行5.薪酬与绩绩效之间间的公平平性6.矩阵管理理引起的的困扰7.让制度可可以存活活延续43〈六〉、、绩效管管理与企企业经营营(一)绩效管理理应支持持公司的的使命、、远景及及价值观观(二)绩效评估估与员工工参与(三)绩效评估估与员工工发展@以胜任与与技术为为基础的的策略性性薪资方方案，能能改变员员工的工工作行为为，并能能促进事事业部群群的绩效效经营。。44经营理念念、目标标与策略略中长期目目标形成成拟定年度度方针部门方针针展开执行检讨改善公司内外外部环境分析析年度内外外部环境SWOT分析异常分析析改善对策策经营理念念价值观使命愿景基本方针针经营目标标发展策略略中长期方方针目标、策策略公司年度度方针目标策略略部门年度度方针目标方案案方策执行行计划方策管理特性性实施项目目目标值计划实施施定期检讨讨是否达成目标年度方针针报告公司SWOT分析过去的实实绩问题点检检讨年度成功的发发展方向向改善的重重点方向向去年及今今年实绩问题题点检讨讨45经营理念念、目标标与策略略中长期目目标及策策略基本方针针1.卓越越经营，，成为业业界公认之一一流公司司2.藉由创新新而创造利润润3.追求经营营绩效，实现现愿景中长期指针1.推动股票票上市2.TQM之持续推行3.建立全球球运筹管理之之能力4.提供完整整之产品线5.加速研发发能力、领先先同业6.发展SIG事业中长期目标国内汽车电电子零件经营绩效最佳之之制造厂业绩大福成成长公元2000年汽车电子子零件达亿亿元元成为「杰出出经营管理之国内外知名名企业」追求社会责责任、股东报酬及员工福福祉之平衡发展中长期策略以「台湾为为营运中心」」之国际分工工策略以「全面品品质经营为中中心」之经营营管理策略以「获得创创新及行利销销利润为主」」之发展策略略以「人性本本善、人尽其其才」之人力力资源策略以「自主管管理为本」之之管理精神及及制度46年度目标项目目标值1.营业额提升2.股票公开发行3.强化经营能力4.海外据点之设立5.新产品上市6.取得QS9000（ISO9001)之认证1.A.SIG全年行销超过5000万

B汽车电子产品亿2.今年第二季3.目标达成率90％以上4.完成欧洲发货仓库之设立及装配组工厂之规划5.100个新型号，IG:20个、VR：40个、RX：40个6.今年6月以前执行方策1.1行销通路整合1.2VR、RX成本降低、延长保证期、降价，开拓新市场1.3强化行销广告及技术文宣1.4SIG独立团队发展1.5大陆模具组立厂第一阶段于今年完成2.1成立上市柜推动委员会并依进度执行3.1推行方针展开之手法4.1增聘国际财务及管理人才4.2成立专案小组推动5.1提升研发能力，缩短开发期5.2大陆厂在R&D组织5.3行销企划专人负责6.1成立专案小组推动经营理念、目目标与策略@@电子1998年年度度方针47研究发展（一）方针目標管理目标方策执行计划实施检讨回馈矫正公司目标与方方策部门SWOT分析往年问题之分分析研发内部之资资源部门方策实施项目管理特性目标值实施期间、参参与者目视看板管理理不定期执行成成果诊断研发资源应用用、调度定期检讨分析析异常分析矫正正方策检讨更新新技术能力累积积标准化48品质保证十一、结论企业文化经营理念愿景使命价值观品质政策全面品质管理理经营品质方针目標管理策略规划人力资源管理品质日常管理品质系统提案改善教育训练自主研究会标准化产品品质设计管制进料管制制程管制自动化合理化自主检查仓储管理设备保养仪校管理环境品质6S活动作业环境安全卫生资源回收环境绿化服务品质交期服务品质服务销售服务订单服务持续改善永续经营49顾客服务顾客服务实绩绩服务项目84年85年86年销售服务产品目录种娄232种453种545种新产品种娄20种77种92种订单服务订单件数1287张1342种1498张出货机种数253种316种454种出货数量2986408pcs3716714pcs

8804866pcs交期服务交货达成率97.8％98.4%99.6%订单交货期29.3天23.8天22.8天品质服务抱怨处理时数22.9天12.2天7.4天服务品质系统ISO9002Iso9002qs900050方針的展開總經理理(GeneralManager)方針目標(Objective)方策(Strategy)績效衡量(Measure)目標(Objective)方策(Strategy)績效衡量(Measure)目標(Objective)方策(Strategy)績效衡量(Measure)處長或事業部部副經理(DivisionalManager)方針部門經理理(DepartmentalorFunctionalManager)方針方針展開的一一般形式51方針目標的展展開1.以上階層層主管的方策策做為下階層層主管的目標標。方策的執行行為的就是是要達成目目標，且上上階層主管管的方策卻卻又必須靠靠下階層的的部門來執執行。為了了確保下階階層的部門門會執行上上階層主管管鎖定的方方策，就把把上階層主主管的方策策轉換成下下階層主管管的目標，，再由此目目標絞出下下階層部門門的執行方方策。總經理方針針處長方針經理方針課長方針目標↓方策以上階層主主管的方策策做為下階階層主管目目標之方針針展開方式式目標↓方策目標↓方策目標↓方策52例：某公司司的製造處處處長有一一方針如下下目標方方策策提高生產量10%1.提昇生生產線之生生產效率2.降低在在製品、成成品的不良良率3.減少停停工待料的的次數為了確保製製造處處長長方針中的的方策能夠夠確實的執執行，製造造處處長之之下的生產產部門經理理、品管部部門經理、生管管部門經理理就分別以以處長方針針中的各個個方策做為為經理方針針。其所展展開之方針針列表如下下：部門別方針針目標標方策策生產品管管生管管提高生產效效率10%改善再製品品、成品不良率50%停工待料次次數降到01.推行5S運動2.作業改改善、製程程改善3.推行平平準化生產產1.強化製製程品管2加強自自主管理及及QCC活活動3.加強進進料管制1.與配合合度高的協協力廠合作作2.加強跟跟催及做好好外包管理理3.加強對對協力廠的的輔導從上表很明明顯的可看看出製造處處處長方針針中的方策策在方針展展開後，變變成是生產產、品管及及生管等部部門經理的目標標。53總經理方針針：目標標方策策製造處長方方針：目標標方策策1.提高高生產量10%2.…………..3.…………..1.1提提昇生產線線之生產效效率1.2降降低在製品品、成品的的不良率1.3減減少停工待待料的次數數2.1加加強成品檢檢驗2.2……….目標標方策策1.停工工待料次數數降到02.…………3.…………..1.1與與配合度高高的協力廠廠合作1.2加加強跟催及及做好外包包管理1.3加加強對協力力廠的輔導導生管經理方方針：利用“以上上階層主管管的方案做做為下階層層主管的目目標之展開開型“將製製造處處長長方針展開開到生管經理方方針之示意意圖方策絞出54END敬請指教559、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。21:25:1021:25:1021:251/6/20239:25:10PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2321:25:1121:25Jan-2306-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。21:25:1121:25:1121:25Friday,January6,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2321:25:1121:25:11January6,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。06一月20239:25:11下午21:25:111月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。一月239:25下午午1月-2321:25January6,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/621:25:1121:25:1106January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。9:25:11下下午9:25下下午21:25:111月-239、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多事事情努力力了未必必有结果果