客户开发流程

客户发展–项目建议流程客户发展业务流程工作概述主要工作描述和试点的流程详细描述的流程总体概括的流程初步主要负责部门业务单元总经理业务群总经理业务群营销副总业务单元总经理或营销副总业务单元各细分市场经理调研人员关键客户经理业务单元营销副总客户经理业务单元营销副总项目总监客户经理业务单元总经理合同管理人员业务单元各细分市场负责人业务单元经理客户经理项目总监业务单元总经理或营销副总根据业务群业务战略发展目标制定业务单元年度发展战略确定业务单元的战略选择方案，明确业务单元的目标细分市场，并相应制定具体的价值定位以及价值传递机制制定符合业务群财务目标要求的三年财务预算通过有效的沟通渠道和方式，逐步建立XXXIT服务的整体声誉和品牌效应，以及各业务单元的特色声誉业务群制定符合总体战略方案的品牌策略业务单元制定相应的建立外部声誉的目标根据既定的重要客户选择标准将细分市场中的目标客户进行优先排序确定年度目标客户名单，明确业务单元资源分配的方向和重点对目标客户进行分级管理，明确各业务单元各种资源的有效利用方法对业务单元内的关键客户进行系统化的、规范化的管理通过系统化的客户规划方法，深度发掘客户潜在的业务需求，提高XXX的盈利空间为客户提供一体化的解决方案，并提高客户的忠诚度明确每名销售人员，负责的年度客户数目将业务单元的年度收入目标分解到每名销售人员明确制定客户开发的原则和方法通过科学的激励机制对销售人员进行有效管理保证对现有客户进行持续的、有效的管理，包括无缝隙的项目管理和客户关系管理确保客支持小组（项目小组和其他支持人员）能得到持续的学习机会和个人发展机会通过年度客户工作总结，寻找提高服务质量和客户满意度的方法，确保成功的经验在组织内的共享2.1业务战略及价值定位2.3客户重要性排序2.4关键客户管理2.6项目建议2.7签订合同2.8持续的客户管理2.2外部声誉建立2.5销售管理根据客户需求起草客制化的项目建议，强调XXX的独特的价值定位基于专业服务人员的成本进行项目定价，明确项目的盈利性对项目建议提交的结果进行评估，确保高效率地向客户提交高质量的项目建议建立标准的合同管理机制，确保各级合同的签署符合公司不同级别的签字权限合同签订后应顺利移交到相应部门进行执行建立规范的合同编号体系，帮助实现业务群知识、人力、财务管理的系统化业务单元营销副总客户经理人力资源部经理2LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration总则 Ⅰ.1 流程的特点和设计原则 Ⅰ.2 宏观实施计划

Ⅰ.3 流程概述

Ⅰ.4流程的主要活动和负责人

Ⅰ.4 项目建议书的关键成功要素

详细流程描述 2.4.1 接受并处理客户需求书 2.4.2 初步评估客户需求和项目范围 2.4.3 起草项目建议书 2.4.4 项目定价 2.4.5 内部评估和批准 2.4.6 项目建议提交及合同谈判 2.4.7 项目建议的跟进和成果评估相关管理流程、业务流程接口组织保障目录3与XXX传统业务的不同之处常见的问题XXX的设计原则销售通用的标准化产品与销售客制化方案不同，导致在项目建议制定方面三方面的差异：对指定项目建议的小组结构要求不同根据客户的需求不同，项目建议的内容不同，内部人员的试用情况，小组成员可灵活安排项目建议的复杂程度不同由于客户需求的复杂性，项目建议设计的内容复杂、全面，且难以有统一的参考标准定价和成本计算方式不同IT服务中，专业人员的成本应计入销售成本中，分摊到每一个项目中；产品销售中人员成本只作为费用开支列示在损益表中IT服务中，专业人员作为服务的主体提供有“价”服务；产品销售中只有产品有对外报价，人员没有市场价格内部资源分配不够合理，协调不够畅通,销售人员兼管项目管理，有些业务单元缺乏专职售前技术人员，导致对项目方案设计的技术资源分配不均衡缺乏有效的项目建议评估机制，导致项目建议失利或后期执行风险过高定价不考虑人员定价，损益计算不考虑人员成本，项目收益估计不准清晰定义项目建议产生、评估和提交的流程以及相关人员的职责，保证跨部门紧密合作和资源的有效利用建立系统的项目建议评估流程在项目建议书中，必须突出XXX独特的价值定位，包括为客户创造的价值，与竞争相比的竞争优势等技术方案必须具备可实施性，降低后期风险确保提交客户的项目建议与竞争对手相比具有差异性，争取获得价格溢价报价合理建立科学、规范的项目定价模型，清晰定义不同级别的专业人员价格和成本和软、硬件上游厂商或国内的代理商建立良好的合作伙伴关系，在软硬件品种的提供方面和价格方面显示一定的优势I.1项目建议流程的特点和设计原则4I.2项目建议流程宏观实施计划主要活动设计标准项目建议书样本业务群指定业务单元分别设计不同类型业务的项目建议模板，包括结构和通用内容根据业务群营销策略更新通用内容，包括业务群介绍、成功案例及行业、方案专家资历介绍负责部门1各业务单元计算专业人员工时费率(perdiem)根据现有专业人员的级别薪酬平均水平计算根据人力资源部制定的专业人员新级别调整2逐步采用新的项目损益计算方式业务群调整新财务报告系统选择试点业务单元、试点项目实施全面推广到各个业务单元抽查实施效果34对流程参与人员进行培训明确职责明确小组工作方式掌握定价、损益计算、评估等方法业务群市场推广部各业务单元营销副总业务群市场推广部经营管理部、人力资源部经营管理部、人力资源部公司及业务群财务部经营管理部经营管理部经营管理部经营管理部、人力资源部、财务部5LGD020416BJ(GB)-proposalgenerationI.3项目建议流程概述目的负责人主要辅助客户经理、业务单元营销副总、项目监理项目经理、售前技术人员（软、硬件）、销售助理、销售商务、采购人员、业务单元总经理*具体步骤关键成功因素关键壁垒接收并处理RFP（用户需求书），根据客户需求准备相应的工作范围说明书明确业务单元客户经理在处理RFP时的职责根据RFP，并在充分了解客户基本需求和项目背景的情况下准备工作范围说明书评估RFP和工作范围说明书，就如何回复客户RFP进行决策制定评估标准和评估方法营销副总进行评估，并作决策是否进一步准备项目建议2.6.3在充分了解客户需求的基础上制定项目建议书，包括商业内容和技术内容确定负责完成项目建议书的参与人员、总负责人、和完成时间确定建议书结构起草商业部分整理并明确客户需求，与客户反复就理解进行沟通起草技术部分项目定价评估项目成本（充分考虑专业人员的服务成本）评估盈利性评估客户折扣幅度设定价格区间内部评估和批准明确项目建议书的评估负责人及其职责制定评估标准（技术、财务、项目执行等方面）各相关负责人提出修改意见，业务单元的营销副总最终批准2.6.7确定项目建议的跟进负责人，对结果进行跟踪和评估确定负责人职责及跟进方式记录并分析项目建议是否被接受，及其原因合同管理人员负责统一管理所有相关的文档向客户提交项目建议，并进行合同谈判确定参与谈判人员明确如何与特定的客户进行谈判，包括技巧、谈判授权范围等根据谈判结果修改项目建议书*负责重大项目的最终决策根据客户需求起草客制化的项目建议，强调XXX的独特的价值定位基于专业服务人员的成本进行项目定价，明确项目的盈利性对项目建议提交的结果进行评估，确保高效率地向客户提交高质量的项目建议明确定义参与项目建议的各主要人员的职责建立完善的监控和评估机制，确保项目建议的质量和可行性项目建议需符合特定客户客制化的需求，着重强调实施小组人员经验、服务质量和方案的实施效果向客户证明项目带来的价值超过项目的定价建立项目建议编号系统，对项目建议进行系统化的文档管理，该编号体系应与财务报告和知识管理体系保持一致目前的业务部门组织结构设计不包含能支持本流程运转的全部人员岗位，如项目监理、财务分析员关键人员缺乏系统的知识和技能培训不注重基于专业人员服务成本计算项目的盈利性，仅根据经验数值（如占设备金额的百分比）确定人员成本组织架构中的专业服务人员定级、定工时费率的工作未完成会导致无法计算专业人员服务成本XXX现有的财务核算机制不符合IT服务所需的项目类似财务核算机制的要求2.1业务战略及价值定位2.3客户重要性排序2.4关键客户管理2.6项目建议2.7签订合同2.8持续的客户管理2.2外部声誉建立2.5销售管理6I.4项目建议书的生成包括7个步骤*2.5.2评估RFP/SOW2.5.5内部评估和批准2.5.7项目建议书跟进如果目前处理客户的业务单元(BU)同时具有垂直和水平销售能力，可向业务单元统一分配RFP/SOW如果没有一个单一的业务单元同时具有垂直和平行能力：如果公司同时具有这两种能力，应确保跨业务单元的合作公司不同时具有这两种能力具有战略重要性的项目:如果具有一定收益，公司应逐步建立操作能力不具有战略重要性的项目:建议其他供应商关键客户经理或业务单元客户经理负责准备SOW设置评估RFP的标准收入潜力潜在利润对业务单元/公司的战略重要性实施能力/技能需求客户的财务信用度业务单元指派高层管理人员负责决策按客户需求定制项目建议书，各方就建议书的结构达成共识项目目标项目方法/时间资源需求资历价格商业部分的内容应该由客户经理和专家共同准备技术部分的内容应该由售前技术人员在客户经理和专家的支持下准备应制定明确的评估责任和标准在项目建议书批准前应将所需的变化包括在内跟进工作中应该有明确的职责和流程了解客户倾向对跟进工作满意/不满意希望达到的客户关系层面:高层和中层确定谁来进行跟进工作，根据以下因素合同规模客户种类关系种类决定（最好提前确定）跟进会议的日程和议题记录项目建议的结果以及成功或失败的原因对拒绝或接受RFP进行决策*不考虑谈判时间，一般项目建议应在10天内完成决策点**2.5.4项目定价设计以项目为基础、由市场推动的定价方法建立成本预算审核损益影响如果有，决定对客户的折扣制定起价和底价2.5.1接收并分配RFP(用户需求书)准备SOW（工作范围说明书）2.5.3制定项目建议书2.5.6提交项目建议书和谈判向客户提交建议书回答问题如有必要根据谈判情况修改项目建议书/定价达成初步协议？?如果接受RFP，应立刻确定项目总监，并组建项目建议制定小组如果拒绝对RFP进行跟进，应该向客户发致歉信，说明没能对问题进行答复的原因7流程的主要活动及其负责人2.5.2评估RFP/SOW2.5.5内部评估和批准2.5.7项目建议书跟进2.5.4项目定价2.5.3项目建议书生成2.5.6提交项目建议书和谈判2.5.1接收和分配RFP,准备SOW客户经理从客户处接收项目要求或RFP，了解客户需求填写工作范围说明书起草项目建议制定的计划表提供客户预算信息和价格期望值信息对客户可能的接受程度和项目的价值定位进行评估提交项目建议书并谈判核查日程和进度确定成功/失败的原因成功的话准备正式合同准备标准项目建议书模板和商业术语整合项目建议书提供行政支持更新项目建议书成功/失败日志审核RFP和SOW**决定是否继续进行协调资源分配根据每人每天工作量计算服务成本决定项目基本报价评估建议书的整体合理性，并批准参与领导项目谈判如果需要修改基本价格信息及项目建议书提供第三方HW/SW总成本提供技术解决方案及问题与解答提供意见提供意见提供意见进行项目损益分析，支持定价提供第三方采购信息和问答拟定项目实施和售后支持/培训计划建议项目小组结构销售助理业务单元营销副总售前技术人员财务分析员采购人员准备资源准备资源准备资源业务群市场推广部抽查、评估建议书的质量、规范性需要时，提供意见为相关人员准备RFP *参与项目建议制定的项目总监与负责项目进行中的项目总监可能不同 **项目总监可参与RFP和SOW的审评项目总监*8项目建议流程中的主要文档2.5.2评估RFP/SOW2.5.5内部评估和批准2.5.7项目建议书跟进2.5.4项目定价2.5.3项目建议书生成2.5.6提交项目建议书和谈判2.5.1接收和分配RFP,准备SOW客户经理销售助理业务单元营销副总售前技术人员财务分析人员采购人员项目总监业务群市场推广部工作范围说明书竞争对手状况RFP评估意见表汇总的项目建议书初稿标准项目建议书模板技术方案及Q&A采购清单及Q&A修改的项目建议书项目损益分析表项目基本价格和利润目标专业人员资源需求预测表评估意见全套项目建议书项目总体评估意见项目质量、规范监控意见最终修改及批准意见修改的项目质量监控意见修改的项目损益分析表正式项目建议书修改意见项目建议结果成功/失败日志全套建议书采购价格清单项目实施计划及Q&A小组结构图9I.5独特的项目建议书具备10个关键成功要素将重点放在特定的客户或目标客户群上针对具体的客户需求;根据用户需求和客户关系的变化进行修正包括能改进客户业绩的创新举措以量化的方式描述可以为公司带来的具体收益将定价战略和创造的价值相结合在客户设定的优先级别最高的业绩改善领域施加影响清晰描述公司和竞争对手的差异化领域以简单易懂的方式传达信息强调公司未来服务举措的远大的目标证明公司具有完备的客户支持能力优秀的项目建议书10总则Ⅰ.1流程的特点点和设计原原则Ⅰ.2宏观实施计计划Ⅰ.3流程概述Ⅰ.4流程的主要要活动和负负责人Ⅰ.4项目建议书书的关键成成功要素详细流程描描述2.4.1 接受并并处理客户户需求书2.4.2 初步评评估客户需需求和项目目范围2.4.3 起草项项目建议书书2.4.4 项目定定价2.4.5 内部评评估和批准准2.4.6 项目建建议提交及及合同谈判判2.4.7 项目建建议的跟进进和成果评评估相关管理流流程、业务务流程接口口组织保障目录11接收和分配配用户需求求书（RFP）概述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：客户户经理接受受用户需求求书，了解解客户需求求，填写工工作范围说说明书，报报主管的营营销副总123RFP用户背景信信息阅读用户需需求书，与客户反复复交流理解客户需需求，明确确工作范围围工作范围说说明书竞争对手初初步信息XXX在该项目的的竞争优劣劣势初步评评估12接收和分配配用户需求求书（RFP）举例用户需求业务群市场场推广部对对外联系负负责人业务单元客客户经理是否是业务群群整体目标客客户？是否是本业务务单元的目标标客户？拒绝客户业务务请求将客户信息和和需求说明记记录到客户信信息库转给业务群对对外关系负责责人转给相应业务务单元的营销销副总接收RFP了解需求准备SOW（工作范围说明明书）营销副总指派客户经理理负责营销副总评估RFP和SOW不是是不是是为每名目标客客户指派单一一的客户关系系负责人对于非目标客客户的业务申申请需要有礼礼貌地拒绝，，但应将客户户信息和需求求说明记录到到客户信息库库（详见客户户重要性排序序流程2.3.5）13工作范围说明明书主要内容容（1/2））客户名称：说明书编号：：客户编号：XXX政府200204001背景介绍本项目是XXX市电子政务建建设的示范工工程XXX政府是XXX市所辖6个区区县之一，经经济实力在XXX市排名中上XXX政府特别关注注辖区内教育育事业，尤其其是在信息化化建设方面走走在前列，已已建设教育信信息网；此次次的综合信息息网建设也走走在XXX乃至XXX省的首位XXX与XXX政府的关系从从2001年年10月开始始，主要与XXX政府采购中心心和XXX财政局的关系系较好；与XXX政府信息化办办公室有一定定的接触用户需求书的的格式是由XXX市政府采购中中心提供，需需求书由XXX政府采购中心心组织相关的的专家撰写重要决策机构构：XXX政府采购中心心为招标单位位；区政府信信息化办公室室为业主项目目的XXX综合办公信息息网是集OA系统、信息采采集、处理、、传输和发布布为一体的综综合信息服务务系统此系统以区信信息中心为中中心，连接全全区各部门的的计算机信息息网络系统，，使全区各部部门的信息在在网上传输，，有效的提高高资源共享，，促进XXX各项事业的快快速发展系统要保证政政府，上级领领导机关、有有关企业、公公众之间信息息的安全、稳稳定的传送，，以及信息的的共享项目名称：XXX政府综合信息息网络建设工工程填写日期：2002年3月12日试点项目举例14LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration工作范围说明明书主要内容容（2/2））时间安排客户成本预算算客户的预算是是260万至至300万，，但希望我们们的投标价在在300万以以内此项目的资金金由财政拨款款和自筹组成成，已经到位位付款方式为：：在确认中标标人设备全部部运抵现场，，安装之前支支付合同总额额的30%；；工程验收合合格并运行半半年后，支付付合同总额的的30%；余余款即合同总总额的40%在2003年6月底前前付清本工程工期为为60天2002年3月12日开开始进行投标标厂商的资格格予审通过予审的厂厂家2002年3月15日到XXX政府采购中心心336会议议室参加投标标预备会并购购买标书2002年4月1日15：00之前前将投标书和和投标保证金金递交到XXX政府采购中心心2002年4月2日9：：30开标；；如若中标，，7日内商务务谈判签订合合同项目范围及工工作成果信息网的组成成部分：XXX政府网站及上上网系统和内内部局域网（（外网及内网网）工程招标的主主要部分1).网络络布线和机房房改造2).内、、外网络系统统集成3).应用用软件系统包包括(1)现代代化办公系统统部分模块(2)政务信息发布布系统（在内内网上发布））(3)支持持以上两系统统的数据库系系统(4)公众众信息发布系系统(5)视频频点播系统多媒体会议室室系统客户经理提供供的其它信息息付款条件不理理想客户关系、评评委关系一般般客户对售后服服务的要求很很高与客户进行的的技术交流不不充分试点项目举例15LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration竞争对手分析析主要竞争对手优势劣势客户的喜好(偏向/中性性/不倾向)背景介绍编号16LGD020416BJ(GB)-proposalgenerationXXX在该项项目中的竞争争优劣势分析析优势劣势客户的喜好（偏向/中性性/不倾向））价值定位17LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration初初步评估和和决策流程综综述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：业务单单元营销副总总制定评估标标准和权重，，根据RFP和SOW内容评估，决决定是否拒绝绝跟进RFP还是组成项目目建议小组参参与竞标1RFPSOW评估标准设定标准和权权重评估、打分汇总所有结果果，对RFP跟进进行取舍舍为业务单元合合理分配资源源，争取最有有价值的项目目作好准备RFP评估结果汇总总18用户需求（RFP）初步评估标准准交易规模（（潜在收入））根据项目规模模计算估计客户预算算估计可能的折折扣0百万业务单元营销销副总和项目目总监根据既既定的标准、、权重，根据据RFP和SOW做出判断，是是否组成专业业小组，准备备项目建议参参加夺标权重*级别(1-5)1千万优先排序的标标准评分（0）评分（5）客户信用付款条件付款的历史表表现潜在利润空间间人力资源需求求外购硬、软件件需求客户的战略重重要性预计项目建议议书成功的概概率执行能力技术需求客户关系没有吸引力无无利润，（0%或低利润润）客户本身增长长缓慢，没有有长期影响力力对其它业务的的获得没有积积极影响由于技术难度度过大价格因素可能能是客户最重重要的考虑因因素信用差应收帐款周期期过长付帐的历史信信用纪录不佳佳信用程度高合理的付款条条件历史信用纪录录良好利润高（30%），有吸吸引力增长迅速，有有潜在的未来来需求，有影影响力可带来潜在收收益，有利于于培养自身能能力具有足够的技技术能力保证证实施具有较强的客客户关系25%15%25%10%25%加权平均数*权重由各个个业务单元根根据不同的发发展阶段确定定19LGD020416BJ(GB)-proposalgenerationRFP评估结果果和负责责人记录录表#1客客户名称称：具体评分分评估标准准评分（1-10）权重加权平均均得分决策意见见是否参与与竞标？？交易规模模利润空间间客户的战战略重要要性成功概率率客户信用用2515251025100%申请特殊殊处理的的原因(如果分分数低于于3分*，仍参参加投标标，请注注明理由由)30430.75010.32.8项目名称称：评估日期期：XXX30.75是项目建议议的小组组负责人人项目总监监姓名：：客户经理理姓名：：项目建议议完成时时间：RFP/SOW评估人营销副总总：项目总监监：XXX政府信息息建设工工程进一步巩巩固与XXX政府的关关系培养制定定项目建建议的小小组工作作方式和和能力*评估决决策分数数最终由由业务单单元统一一确定试点项目举例20项项目建议议书生成成流程综综述目的所需资料料所需步骤骤+工作成果果内容：确确定项目目建议书书小组的的参与人人员，总总负责人人和完成成时间，，按时按按质制定定出项目目建议书书1RFPSOW分业务类类型的标标准的项项目建议议书模板板组成项目目建议书书制定小小组详尽调查查用户需需求制定技术术方案制定实施施计划和和人员需需求计划划确保合适适人选按按既定职职责参与与制定项项目建议议书，包包括商业业部分和和技术部部分项目建议议书技术方案案实施计划划21项目建议议书生成成的关键键步骤（（技术部部分）输入客户需求建立具体系统的配置，并进行技术审核整合建议书和质量审核制定实施计划和售后服务计划每个阶段段的中期期最终成成果都明明确记录录并由负负责人签签字协调流程程明确客客户需求求为客户准准备整合合的文件件客户经理理售前技术术人员SI售前设计计系统解解决方案案需求制定项目目实施计计划和售售后支持持/培训训需求，，提供每每人每天天工作量量计划项目总监监SW售前定义义软件解解决方案案软件售前前技术人人员实施计划划和售后后支持配置报告告最终文件件系统定义义和组成成部分需需求软件说明明客户需求求样板最终成果果软件说明明解决方案案开发推动流流程，，确保保及时时实施施对关关键客客户销销售的的建议议书将解决决方案案进行行具体体描述述系统人人员核核查软软硬件件一致致性SI举例全面审审核并并负责责建议议方案案的整整体质质量将解决决方案案进行行具体体描述述系统人人员核核查软软硬件件一致致性22项目建建议书书启动动会––分分配配资源源客户经经理协协调项项目启启动会会，并并全面面负责责任务务安排排表项目建建议书书将包包括项目综综述负责人人时间承承诺客户经经理技术建建议书书SI售前技技术人人员网络系系统设设计软件产产品说说明技术问问答总体审审核SW售前技技术人人员软硬件件配置置和总总价SI/SW售前技技术人人员第三方方采购购情况况和问问答采购人人员实施计计划和和售后后支持持/培培训标准商商业术术语/条款款------------------销售部部门准准备信信息RFP背景情情况和和客户户需求求客户预预算和和期望望价格格竞争对对手竞竞标情情况职责分分配(正正式分分配到到所有有相关关方)价格范范围项目总总监/营销销副总总---------参会人人员客户经经理项目总总监业务单单元售售前技技术人人员财务分分析员员业务单单元营营销副副总采购人人员销售助助理SI/SW售前技技术人人员项目总总监项目总总监销售助助理23项目建建议书书流程程中的的典型型角色色业务单单元经经理/营销销副总总负责部部门总总损益益，包包括收收入利利润目目标协助指指导项项目建建议提供战战略性性意见见最终签签署建建议书书在项目目折扣扣超过过项目目总监监授权权范围围时，，最终终确认认折扣扣组建项项目建建议的的小组组，指指定负负责人人高中低示意时时间承承诺客户经经理共同领领导多多个客客户的的多个个项目目建议议书开发并并保持持客户户关系系，负负责客客户的的满意意度针对特特定客客户，，特定定方案案，共共同制制定价价值定定位深入挖挖掘项项目相相关信信息用户深深层次次需求求竞争对对手情情况向客户户提交交建议议书，，在授授权的的价格格区间间内领领导谈谈判财务分分析员员根据人人员需需求和和人员员工时时费率率以及及软、、硬件件价格格计算算项目目价格格根据不不同折折扣程程度估估算项项目盈盈利性性售前技技术人人员深入理理解客客户的的技术术需求求及变变化确定系系统解解决方方案和和软硬硬件方方案明确系系统及及软、、硬件件的技技术特特征和和匹配配性提供技技术意意见，，准备备答疑疑材料料参与技技术答答辩和和技术术谈判判业务群群市场场推广广部项目建建议提提交前前全面面检查查项目目建议议的整整体规规范性性和质质量，，确保保符合合业务务群整整体的的战略略定位位销售助助理推动日日常建建议书书工作作对对数数据输输入提提供质质量控控制从头至至尾保保存全全套项项目建建议书书项目总总监领导多多个客客户和和多个个项目目建议议书的的制定定，以以及项项目的的实施施和管管理协助建建立项项目建建议工工作小小组负责项项目的的总损损益定义项项目实实施的的时间间计划划估计项项目实实施的的人力力资源源需求求确认第第三方方采购购的价价格和和折扣扣在授权权范围围内制制定项项目的的价格格折扣扣幅度度和价价格区区间负责项项目建建议的的全面面质量量控制制制定项项目建建议的的价值值定位位确定项项目建建议的的技术术可行行性估计项项目管管理中中可能能存在在的风风险，，提出出解决决方案案项目建建议成成功后后，领领导全全过程程的组组织、、实施施和监监控负责维维护以以项目目为主主导的的客户户关系系采购根据技技术非非方案案要求求选择择供应应商，，负责责谈判判和合合同签签订提供第第三方方SW/HW采购的的市场场价格格和和折扣扣幅度度制定采采购计计划并并实施施24标准权重,%评估标标准从客户户的观观点理理解竞竞标成成功的的选择择标准准一次性性成本本节约约持续改改进带带来的的节约约服务水水平项目完完成时时间产品和和服务务的组组合工程质质量保保证产品持持续升升级能能力电子商商务能能力30102010101055100举例25理解并并预防防项目目中可可能存存在的的风险险项目建建议不不可行行（承承诺的的条款款超出出可执执行的的能力力）时间表表资源投入技术可行性性不符合客户户的需求和和偏好缺乏吸引力力的价值定定位没有明显的的竞争优势势与项目建议议相关与持续的项项目管理相关财务风险客户缺乏持持续的付款款能力应收账款周周期过长执行风险自身技术问问题自身项目管管理问题客户内部管管理问题客户项目后后实施风险险客户总体信信誉度对单个项目目执行的评评价对XXX整体服务水水平评价对XXX人员评价可能的风险险解决方案举举例EDS““红色专家小小组”业务群经营营管理部相相关负责人人业务单元项项目总监负负责制EDS““绿色专家小小组”业务群市场场推广相关关负责人业务单元项项目总监、、客户经理理负责聘请专业信信用调查机机构EDS半年度客户户满意度调调查年度客户工工作回顾EDS跨部门项目目“审计””业务群经营营管理部进进行重大项项目的督察察工作确保重大项项目有资深深项目总监监领导，业业务单元经经理定期审审查确保项目后后期服务跟跟踪机制的的建立业务群经营营管理部进进行重大项项目的督察察工作26项目建议书书内容目录录1.综述述1.1背景景介绍1.2客户户主要需求求1.3XXX为客户带来来的价值2.解决决方案介绍绍2.1总述述2.2需求求描述2.3项目目小组结构构综述2.4总体体时间安排排3.工作作范围描述述3.1具体体设计开发发描述3.2售后后服务、支支持工作3.3项目目组成成员员的角色和和职责3.4主要要假设3.5不涵涵盖在本项项目的内容容3.6限制制条件4.项目管理方方法介绍4.1项目目管理工具具4.2工作作小组工作作方式4.3风险险管理方法法4.4文档档管理5.资金金需求5.1项项目价格综综述（XXX服务价格、、第三方采采购、杂费费计算等））5.2付款款方式附录具体设计开开发描述项目进度安安排评细项目进进度安排公司资历和和成功案例例介绍项目小组成成员资历介介绍名词解释法律条款举例272.5.4定价流流程综述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：项目目总监估计计人员投入入安排，财财务人员基基于业务单单元人工工工时费率标标准计算XXX服务定价和和成本，同同时计入外外购硬、软软件及服务务的价格和和折扣，计计算项目损损益；项目目总监最终终确认项目目定价区间间和利润目目标123硬件、软件件（包括定定制）的价价格和折扣扣人员工时费费标准资金占有成成本业务单元毛毛利率目标标计算成本数数据服务第三方采购购损益分析制定价格区区间确定项目价价格，制定定价格区间间评估损益结结果，设定定项目损益益目标项目进程和和人力资源源需求估计计项目损益表表项目定价区区间28定价流程––主要要人员职责责最终成果采购人员财务分析员员售前技术术人员项目总监客户经理成本数据:XXX的IT服务，第三方软、硬件损益分析决定价格如需要进步步修订项目目建议书/定价成本数据毛利与折扣扣决定价格范范围第三方列出出的价格决定最高供供应商折扣扣分析在不同同的折扣情情景下项目目的盈利状状况根据系统设设计确定所所需第三方方软件/硬硬件配置以以及服务成成本决定毛利和和价格范围围超出权限的的折扣范围围需要营销销副总审批批提供意见决定专业服服务人员工工时费率以以及服务的的价格每人项目工工作时数，，差旅费等等日常开支支资料来源：：麦肯锡项项目小组大规模的项项目需要由由业务单元元总经理在在业务群财财务部门的的参与下进进行审核提供客户预预算和预期期价格意见见关键步骤29以项目为基基础的定价价指导原则则资料来源：：麦肯锡项项目小组决定谈判的的价格区间间XXX的服务价格格根据设定定的专业人人员服务报报价为基础础制定以市场价格格为基础设设定软件产产品价格第三方硬件件/软件价价格由公司司毛利目标标决定30以项目为基基础的定价价程序决定不同技技能水平专专业人员的的的市场工工时费计算每日人人工作时的的总需求根据市场工工时费计算算总订单价价值计算每日总总人员成本本根据毛利目目标，制定定最高折扣扣范围获得第三方方硬件报报价和最最高供应商商折扣增加交通/保险开支支等一般行行政管理费费用根据业务务单元毛利利目标确定定加成比例例对以上项目目进行相加加，得出谈谈判的底价价XXX的服务第三方硬件件第三方软件/服务务获得第三方方软件和和服务报报价和最高高供应商折折扣增加交通/保险开支支等一般行行政管理费费用根据业务单单元毛利目目标确定加加成比例增加平均应应急因素成成本31以项目为基基础的定价价流程适用用于捆绑式式交易每日价格报价折扣空间利润目标成本SI服务第三方硬件件折扣空间利润目标成本(供供应商价格格和行政管管理费用)高度并不按按比例报价总报价折扣空间所需利润成本+可以很容易易简化，适适用于非捆捆绑式的交交易折扣空间利润目标成本(供应应商价格和和行政管理理费用)第三方软件件/服务+报价在项目损益益表中记录录报价、目目标折扣和和实际折扣扣32项目损益样样本*与采购购相关的成成本SBU营销负责人人制定毛利利目标按照价目表表价格制定定的订单价价值折扣折扣后的订订单价值销售成本（（含人员成成本及费用用）利润表1表2采购的HW,SW和服务的成成本净收入SI(US$)400,000(220,000)180,000126,00054,000180,000–计划实际第三方硬件件(US$)110,000(2,000)108,0003,000*5,0008,000100,000计划实际第三方软件件/服务(US$)计划实际总计(US$)计划实际表3利润率将由项目总总监在实施施过程中记记录HW/SW和服务每人人每日工作作量实际值值举例33表1:按按工时费计计算系统集集成价格技能水平项目总监高级工程师初级工程师每人工时费率率(US$)计划实际工作时数计划实际总计(US$)总计:项目总监提供供每人每日工工作时数要求求业务单元决定定工时费率，，业务群人力力资源部协调调举例34专业服务人员员工时费率概概念项目执行过程程中不同技能能水平的专业业人员每日提提供技术服务务的单位价格格市场同级别人人员的对外报报价客户理念或服服务排名服务的复杂性性每人每天产出出量每人工作的质质量服务品牌XXX的利润率目标标工时费率概念念影响工时费率率的关键因素35LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration专业服务人员员工时费率的的两种决定方方法1.市场定价法2.成本定价法基于竞争对手手的对外报价价、公司定位位和利润目标标决定基于内部人员员成本及利润润目标决定定义内部各专专业服务人员员的级别明确各级别人人员的人力资资源成本，即即工资、福利利、奖金等收收入总额，根根据各专业人人员的项目利利用率决定可可分摊到项目目上的人员成成本根据业务单元元的费用分摊摊和总利润目目标确定各级级别人员的成成本倍数基于人员成本本和成本倍数数计算专业人人员工时费率率人力资源部最最终协调各业业务单元各相相应级别专业业人员的工时时费率报价，，确保在一定定程度上的一一致性绘制技能水平平和市场对不不同公司服务务水平的排名名矩阵图，并并添入市场工工时费价格的的数据了解客户对XXX服务的排名结结果根据XXX的成本和总利利润目标确定定XXX合适的工时费费率级别决定每个技能能级别人员的的工时费范围围36LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration1、市场定价价法—调查市市场上的竞争争性报价SI领域主要竞争争对手的专业业人员竞争报报价资料来源:访访谈公司名称职位高级咨询员（（国外专家））高级咨询员/工程师中级咨询员/工程师初级咨询员/工程师IBM专业工时费率率（Perdiem）US$800/小时US$120/小时US$79/小时US$69/小时可比工时费率率（RMB/小时）6560元/小时996元/小时656元/小时573元/小时金碟神州数码（高级）咨询询员工程师￥2000-2500/天￥1500-3000/天250-313元/小时188-375元/小时用友￥6000/天￥3000/天￥1500/天750元/小时375元/小时188元/小时高级咨询员咨询员助理咨询员SAP高级项目经理理项目经理/行行业专家咨询员编程人员￥12，000/天￥10，000/天￥5000-8000/天￥3000-5000/天1500元/小时1250元/小时625-1000元/小小时375-625元/小时时37LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration工时费率(元/小时)不同公司的专专业人员工时时费汇总XXX可拟定的工时时费率项目总监/项项目经理（高级咨询员员）高级工程师（高级咨询员员）初级工程师（初级咨询员员）高端公司中端/低端公公司本地IT公司技能水平￥500-800（1.7~2.7X高级工程师工工时费）￥300-400￥300￥200￥800国际知名公司司￥200-300（0.5X高级工程师工工时费）￥400-1000（0.3~1X高级工程师工工时费）￥1000-1500￥1500-7000（1.5～7X高级工程师工工时费）供讨论38LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration2、成本定价价法—基于XXX内部成本计算算工时费率XXX内部不同级别别专业人才的的内部成本*未包括项项目提成收入入**可计算工作时时间指剔除公公休日和法定定节假日的剩剩余时间（365天-104天-13天XXX节假日）***人工利用率率指员工在项项目上的时间间与可计算工工作时间的比比率，即公司司盈亏平衡点点的利用率；；有些咨询公公司将该比例例定为50%-60%之间年收入总和平平均数*（含工资、福利利、奖金）（（元/年）人工工时利用用率***营销副总客户经理（2-3年）项目总监项目经理高级工程师（（3年以上））初级工程师（（1-3年））2可计算工作时时间**（天天）3专业人员级别别/岗位（在XXX工作时间）分摊到项目上上的平均成本本/（元）4123//1￥210,000248天10%￥8468￥135,000248天10%￥5444￥210,000248天40%￥2117￥135,000248天50%￥1089￥100,000248天60%￥673￥75,000248天60%￥505试点项目举例39LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration根据预期成本本倍数确定工工时费率分摊到项目的的平均成本/天（元）专业工时费率率（对外报价价）（元/天）营销副总客户经理(2-3年)项目总监项目经理高级工程师（（3年以上））初级工程师（（1-3年））5成本倍数*645专业人员级别别/岗位（在XXX工作时间）*成本倍数数由各个业务务单元根据目目标利润率、、费用预算等等设定**每每天天按8小时时计47专业工工时费费率（（对外外报价价）（（元/小时时）**84685444211710896735051.51.533.544127028166635138122692202015881021794476337253试点项目举例40LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration制定人人工成成本倍倍数时时可选选的方方法专业人人员成成本及及工时时费率率（元元/小小时））初级中级高级总监以恒定定倍数数制定定工时时费率率(如如2倍倍）1以递减减的倍倍数制制定工工时费费率2工作年年限及及职位位报价对外工工时费费率专业人人员成成本（工资资+福福利+奖金金）一般专专业服服务公公司多多采用用递减减的成成本倍倍数法法确定定各级级人员员的工工时费费率。。主要要原因因在于于考虑虑市场场的竞竞争程程度和和客户户的价价格承承受能能力0.5210105601举例41LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration根据既既定盈盈利目目标和和内部部实际际成本本设定定专业业人员员的成成本倍倍数和和工时时费率率报价价年总成成本预测额额150025%的毛毛利率率目标标2000年收入入预测额额实现收收入和和毛利利率目目标的的重要要杠杆杆因素素提高专专业IT服务人人员的的效率率，提提高人人员利利用率率提高服服务品品牌的的知名名度和和信任任度，，从而而提高高成本本倍数数①年成本本额（万元/年））100020015010050②人员员利用用率50%25%60%40%0④成本本倍数数3.4311.25⑤对外外工时时费率率报价价（perdiem）（万万元/年）业咨咨询人人员内部支支持性性人员员差旅支支出内部IT和电信信支出出其它一一般行行政管管理费费用重要杠杆举例③项目目成本本额（万元元/年年）=①①x②500509040042LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration根据专专业人人员的的项目目工作作时间间，计计算人人员定定价和和成本本专业人人员需需求（职位位/级级别））人数天数总人、、天数专业工工时费费率（元/天））项目人人员工工时费费报价价（元元）人员工工时成成本（元/天））专业人人员项项目成成本（（元））业务单单元营营销副副总客户经经理项目总总监项目经经理高级咨咨询员员（硬硬件工工程师师）高级咨咨询员员（软软件工工程师师）初级咨咨询员员（硬硬件工工程师师）初级咨咨询员员（软软件工工程师师）总计111111231221039214020122103921406012,7028,1666,3513,8122,6922,6922,0202,02012,70216,33212,70238,115104,98856,53280,800121,2008,4685,4442,1171,0896736731,0105058,46810,8884,23410,89026,24714,13320,20030,300443,371125,36043LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration表2:根根据劳劳动力力水平平和一一般行行政管管理费费用计计算项项目成成本*一般般行政政管理理费用用包括括直接接或间间接可可变成成本，，如差差旅开开支技能水水平项目总总监高级工工程师师初级工工程师师成本(US$)计划实际每人工工作量量计划实际总计(US$)总计一般行行政管管理费费用*(XX%)总计项目总总监提提供每每人每每日工工作量量的要要求举例44表3:第第三方方硬件件/软软件/服务务成本本总结结类别第三方方硬件件第三方方软件件第三方方服务务其他小计应急项项目费费用估估计@x%交通/保险险加成比比例(M%)*收入价目表表价格格计划实际第三方方折扣扣价计划实际按价目目表的的订单价价值最低可可提供供的订单价价值采购HW,SW和服务务的成成本*溢溢价由SBU毛利目目标决决定，，在实实际情情况中中根据据不同同的类类别而而不同同跟踪计计划与与实际际相比比，减减少配配置失失误举例可为客客户提提供不不同配配置条条件下下的报报价方方案，，既可可提高高客户户的信信任度度，也也可提提高成成功的的概率率1,0008002002,0002,0007006401901,5301,8601001537745建议的的详细细项目目损益益样本本1.按按照照专业业人员员和外外购件件价目目表价价格制制定的的订单单价值值折扣2.折折扣扣后的的订单单价值值（客客户报报价））销售成本本4.毛毛利采购的HW,SW和服务的的成本3.净净收入XXX集成(元)400,000(220,000)180,000054,000180,000–计划第三方硬硬件(元）1,000,000(200,000)800,00070,000100,000(700,000)计划第三方软软件/服服务(元)计划总计(元)计划毛利率销售佣金金专业人员员成本其它销售售成本杂费（差差旅、电电信支出出、招待待费等））5.税税前净利利润税前净利利润率(126,000)0(30,000)*(30,000)24,00070,0001,400,000(420,000)980,0000124,000280,000(700,000)(126,000)(30,000)(30,000)94,00034%* 如交交通、保保险费，，应急费费用等集成项目目举例46建建议书的的内部评评估和批批准流程程综述目的所需资料料所需步骤骤+工作成果果内容：项项目总监监等指定定负责人人评估项项目建议议书的合合理性和和可执行行性，确确认形成成最终的的项目建建议书可可以提交交给客户户123项目建议议书评估估标准确定项目目建议评评估人明确评估估人和职职责评估并记记录责任任人意见见确保项目目建议的的可行性性，降低低后期风风险确保项目目建议的的质量和和吸引力力，提高高成功的的概率最终递交交客户的的全套项项目建议议书项目建议议评审意意见汇总总47建建议书的的内部评评估和批批准是一一个重复复的流程程项目建议议书应该该由对客客户的业业务、行行业和技技术线有有明确了了解的人人员/小小组进行行评估和和批准理想的情情况是，，评估RFP/SOW的个人和和小组应应该评估估项目建建议书一旦内容容发生变变化，同同一个人人/小组组应该再再对项目目建议书书进行评评估/批批准应该准备备具体的的评估标标准，如如:损益表项目建议议书的技技术良好好性、可可行性预计的实实施工作作可行性性工时计费和和损益计算算的准确性性支付条件，，即计费周周期、惩罚罚条款等法律部的批批准包括变化评估应该由准备备项目建议议书的个人人/小组进进行修改项目建议书书的评估标标准应该与与RFP/SOW类似批准项目建建议书评估责任评估标准48项目建议书书评审意见见汇总客户名称客户编号项目建议书书编号评估标准评估决策评估人职位位评估人姓名名评审日期1.通过否客户经理建议书的解解决方案符符合客户需需求，明确确表达了XXX的价值定位位2.项目总监技术方案可可行，硬件件、软件配配置合适，，集成方案案可实施3.项目监理实施方案人人力资源投投入估算合合理（人员员需求、投投入时间）），工期可可行4.项目总监项目损益情情况人员工时费费率一般行政管管理费用报价合理折扣幅度5.项目总监支付条件合合理收款周期惩罚条款业务群法律律部主任6.法律条款符符合公司要要求项目总监7.综合评估项目总监营销副总修改意见售前技术经经理通过否通过否通过否通过否通过否通过否通过否通过否通过否49LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration2.5.6项目建建议书提交交和谈判流流程综述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：客户户经理提交交项目建议议书，项目目建议小组组参与竞标标答辩，客客户经理和和项目总监监进行谈判判，根据谈谈判结果修修改项目建建议书123项目建议书书价格谈判区区间提交项目建建议答辩在价格区间间内谈判通过有效的的谈判获取取得最有利利的价格，，同时向客客户证明XXX的价值项目建议的的修改内容容谈判记录50项目建议书书提交和谈谈判—主要要参与人员员职责资料来源：：麦肯锡锡项目小组组客户经理业务单元营销副总最终成果合同管理提交

谈判向客户提交交回答或由内内部专家回回答客户的的问题与客户谈判判获得初步合合同如需要，修修改基础价价格/项目目建议书(如需要上报报上一级管管理部门））将建议书顺顺利提交客客户，回答了客户户的问题与客户签订订初步合同同售前技术人人员更新变化财务分析员员需要时更新新损益项目总监更新工作计计划变化采购人员员更新供应商商价格变化化参加问答参加问答参加问答参加问答支持条款谈谈判51有效的谈判判需要在三三个方面采采取主动谈判谁应该参与与谈判?了解以往与与客户谈判判的经验明确公司准准备做出让让步和不准准备做让步步的条款了解公司相相对于竞争争对手的价价值定位从与客户有有一定联系系的公司其其他雇员那那里寻求帮帮助，以更更好地了解解客户及其其需求与客户有密密切联系，，了解客户户、客户所所在行业及及其运作方方式，并在在公司处于于相对资深深地位的个个人/团队队如何谈判?谁应该负责责将谈判带带来的变化化汇总?准备项目建建议的团队队应负责汇汇总谈判之之后的变化化在没有赢得得合同的情情况下，应应当重新分分析以了解解缺陷何在在及需要采采取何种措措施弥补缺缺陷52谈判带来的的每一轮的的价值侵蚀蚀合同净现值值指数首次报价第2轮第3轮第4轮第5轮激励措施后后的最终价价格总计激励措施市场的增量量制造业举例例53谈判的关键键成功要素素明确的目标标对目标客户户有明确的的战略，辅辅之以详细细的财会计计划明确阶段目目标明晰谈判““禁区”将公司价值值最大化强有力的领领导在至少一个个职能或一一个行业非非常资深对团队的成成功/失败败有明确的的责任能对绩效评评估有力影影响与客户协调调时的唯一一联系人可直接向CEO/主要决策人人汇报有能力的、、得到授权权的谈判团团队精明强干技能完备相互信任分工明确指定首席谈谈判员明确的工作作流程进行取舍决决定时有明明确流程通过技术辅辅助沟通与与信息共享享预先设想不不同谈判情情况，以指指定备选战战略的承诺诺全员协作需要财务分分析员以确确保财务数数据的一致致性并评估估合同总体体的经济效效益利用知识管管理54PreparenegotiationstrategyConductnegotiationsReviewagreement谈判流程的的三步了解双方的的目标和备备选方案确定改进你你的备选方方案的方法法集中在关键键问题上集思广益双双赢的解决决方案准备谈判战略进行谈判审核协议审核解决方方案，确定定可能的互互利的改进进措施了解你的对对手和他们们可能会作作何反应谈判中不带带有情感因因素使用程序的的方法促进进协议的达达成审核个人的的交流核对对谈判对手手的反馈问题个人交流关键行动____________________________问题我们的目标他们的目标_____________________________________________________________________________55准备谈判战战略了解双方的的目标和备备选方案确定使你的的备选方案案更好，而而他们的更更糟的方法法了解你的对对手和他们们可能会作作何反应目标我们的他们的妥协财务产品/服务质量总成本降低低充足的产品品范围在一定的成成本下最好好的质量利润增加更小的范围围在一定价格格水平下最最好的业绩绩单一的采购购供应商，，利润下降降合理的产品品目录确定最好的的取舍供应商价格格：2,500替代价格:2,000生产商成本本:500X可能的结果果:1,500X可能的结果果:1,250问题报价反应成本产品5001,2502,000同一范围合理化的目目录激动、侮辱辱很难对付的的谈判对手手很高兴––将接受受无动于衷很高兴谈判战略最初报价1,000成本第一个备选价格1,250后退选择1,500举例56进行谈判时时避免恶性性循环集中在关键键问题上仅就对你重重要的问题题谈判；在在其他问题题上让步使你的利益益客观明确确坚持谈判战战略与其他人集集思广益双双赢的解决决方案123恶性循环“我认为你对对我很不公公平而且有有进攻性””“作为反应，，我也表现现的有进攻攻性”“你对我的进进攻性的反反应是表现现的有进攻攻性”谈判中不带带有感情因因素避免升级，，不要威胁胁聆听他们关关