中国企业渠道转型之道

中国企业渠道转型之道－通过渠道变革获得并拥有消费者©20092内容使用规定 保护知识资本–资产商业价值研究院()允许全体人员公开访问的研究成果，以推动信息的共享和重复利用，增加知识量，并最终提高我们的利润。更强的接入能力为我们提出了更高的个人责任。我们的知识资本是宝贵的专有信息，而通常，我们并未认识到这一点，使其未充分发挥价值。全面的演示材料旨在提供大量的内容，可用于进行创收业务的开发和项目的交付。因此，我们的文档： 可在销售过程中向客户展示 可在交付项目的过程中与客户一同使用 可根据要求将硬拷贝或软拷贝留给客户（可能采用不可编辑的形式），保留内容的版权性质 未经明确书面同意（联系方式：）不得分发给未明确规定的对象 不能系统地“分发”–不要将整个研究成果简单地移交给客户 不得与其它咨询公司共享（包括、、等）–即使这些公司与为工作/与 合作 若有关于本文使用的任何疑问，请联系：。 ©20093致谢作者 (詹颖），商业价值研究院（中国） ，商业价值研究院（中国）院长合作者 (潘应兴)，高级顾问经理，， (沈国雄)，供应链创新中心负责人 (陈莹),高级顾问经理，， J.，战略业务顾问，项目顾问 (许永华)，合伙人， ，全球负责人 (窦飞鹏)，商业价值研究院（中国） (孙虹），商业价值研究院（中国） ©20094目录瞬息万变的市场环境中的渠道挑战扁平化和多渠道是未来渠道的发展趋势通过渠道转型获得并拥有消费者 ©20095在全球经济危机的形势下，中国的增长持续高于西方国家，是拉动全球经济增长的重要引擎之一 2005-2011年的实际及预测增长率16131010.411.613.09.68.7 10.0. 9.7741-2-5-820052006200720082009e2010e2011e 2009年，全球下降大约0.8%，发达国家的经济尤其不景气，在2009年下降了3.2%。 中国经济在全球一枝独秀；在主要经济体中保持最高的增长率资料来源：©2009152436然而，一些与渠道相关的挑战阻碍企业在中国的消费市场中抓住机遇消费者偏好与购物行为 复杂多样渠道冲突 分散的区域经销网络赢利的 增长 多层级渠道结构导致效 率低下供应链效率低 ©200917多样化的消费者偏好与购物行为在不同的城市层级和消费者细分中，中国消费者有着截然不同的多样化的产品偏好和购物行为富裕的中国市场 （1-2线城市）新兴的中国市场 （3-5线城市） 相对落后的中国市场（6线城市和农村市场）中国幅员辽阔，不同地区和城市存在着多样化的消费者偏好，主要推动因素包括： 不同的经济水平和特征 不同地区的巨大文化差异 不同的收入水平和购买力 不同的生活方式 多样化的个人价值取向 不同的购物行为 3-6线城市和农村地区大约占中国的65%， 是制造商“必须赢得的市场”。 ©200928多层级的渠道结构导致效率低下中国传统渠道层级众多且结构复杂复杂，导致制造商的利润在多层级的渠道中流失制造商 经销商（1级、2级等） 批发商（1级、2级等）零售商/零售店消费者与现代零售供应链相比，中国传统的分销体系… 更加分散涉及更多交易程序库存水平更高提供更少的需求信息信息透明度非常有限更多层次并不意味着更多价值，而对制造商意味着更高成本和更低利润物理和信息基础设施水平低 ©200929多层级的渠道结构导致效率低下然而，事实上在中国各级城市中，多层经销商无论在目前还是将来都仍将负责产品分销的重要部分经销商在各级城市中占产品分销的30%份额 （总计100%）与2006相比，到2010年，制造商在2级以上渠道中 获得的收入仅下降4% （总计100%）100%100%1%1%2%90%21%23%24%90%10%10%10%80%80%28%24%23%70%70%60%60%50%48%47%46%50%40%40%42%41%40%30%9%9%10%30%20%10%22%21%20%20%10%15%18%19%0%0%5%5%6%200620082010200620082010 在3－5级城市通过其它渠道销售 在1－2级城市通过其它渠道销售 在3－5级城市通过经销商销售 在1－2级城市通过经销商销售资料来源：中国渠道调研4或更多分销层级3（通过经销商卖给其它批发商再到零售商）2（通过经销商卖给零售商）1（通过批发直接卖给零售商）0（通过直销人员或直营店直接卖给消费者0（通过网络，目录和电话方式直接卖给消费者） ©2009210多层级的的渠道结结构导致致效率低低下经销商在在中国市市场将继继续扮演演重要的的角色，，加强与与重点经经销商的的合作关关系是制造商面面临的关关键挑战战制造商将将继续与与经销商商合作，，原因是是：快速获得得进入市市场的途途径：–经经销商熟熟悉地方方市场并并可以通通过已经经拥有的的良好的的关系资资源销售售产品–制制造商若若想快速速进入市市场就必必须与经经销商建建立有效效的合作作，否则则就无法法打开销售网络络以极低的的风险开开展业务务：–业业务模式式中最重重要的就就是现金金流，风风险接近近零–不不是许多多企业都都能承担担减少与与经销商商合作所所带来的的风险以较低的的成本占占领分散散的市场场：–市市场趋于于饱和，，为保持持较低的的成本，，企业不不会推出出增值服服务–服服务大众众市场需需要与多多个合作作伙伴开开展合作作，但同同时满足足覆盖地地域的广广度与消费者类类型的深深度的合合作伙伴伴的选择择余地是是非常有有限的资料来源源：中国国渠道研研究，2008,F2F访访谈©2009113供应链效效率低在中国的的各个渠渠道和城城市层级级中，供供应链问问题主要要来自三三个关键键方面产品流通通不畅分销网络络效率低低或者地地理覆盖不充充分，无无法支持持3-5线市场物流设施施或设备备没有达达到标准化化，增加加了物流流成本分销过程程中的总总体服务务水平较低低资料来源源：中国国渠道研研究，2008库存水平平高多层级的的渠道结结构导致致中间商的的库存积积压，阻阻碍了现金流流整个供应应链的库库存管理理水平较差差导致““中国国的虚假假需求”现现象需求预测测与产能能规划不不足预测能力力不足和和与供应应链合作伙伙伴缺乏乏协作造造成对需求的的预测不不准确。。需求预测测未用于于推动整整合的供需需计划©20094化12分散的区区域经销销网络制造商在在拓展中中国市场场时，必必须与多多种类型型的渠道道打交道道，包括括许多区区域经销商和零零售商分散的区区域经销销商数量大，，但业务务规模小小有不同的的成熟度度对制造商商和客户户有不同同的忠诚诚度有不同的的市场拓拓展能力力和动机机有不同的的服务等等级有不同的的历史遗遗留资产产多样化的的区域零零售商和和零售形形式现代零售售连锁在在低级别别城市中中没有普普及因此，区区域零售售形式更更加不同同，且多多样通常采用用小零售售店的形形式，这这需要更更复杂的供应应链和服服务制造商建建立自有有零售网网络不但但费用高高，而且风险险大©2009标确135渠道冲突突渠道冲突突是建立立稳定高高效的分分销网络络的一个个重要威威胁经销商之之间的冲冲突同一级别别或不同同级别的的经销商商之间的冲突突多渠道之之间的冲冲突通常在制制造商开开发新渠渠道时发发生这种情情况，例例如直销销与线上渠渠道的冲冲突线上渠道道的低价价优势威威胁线下下传统渠道的稳稳定性问题窜货，乱乱价价格战传统渠道道伙伴感感受到威威胁，导导致承诺级级别降低低，且缺缺乏动力力消费者购购物行为为改变无法对第第三方B2C和和C2C在线销销售情况进行行跟踪制造商和和经销商商的不同同业务目目标制造商和和经销商商的不同同业务目目线上渠渠道供供应链链成本本低覆盖区区域、、角色色分工工和职职责不不明覆盖区区域、、角色色分工工和职职责不不线上和和线下下渠道道的产产品类类别、、消费者细细分和和覆盖盖区域域重叠叠原因不同经经销商商的价价格和和库存存不同同制造商商和经经销商商对大大客户户覆盖盖不明确明确多个渠渠道中中的产产品类类别、、消费费者细分分和覆覆盖区区域重重叠低价导导致收收入和和利润润损失失损害品品牌形形象经销商商体系系变得得不稳稳定收入和和利润润损失失线上销销售渠渠道的的低价价威胁胁线下渠渠道业务影影响市场萎萎缩降低客客户忠忠诚度度和满满意度度市场萎萎缩损害品品牌形形象消费者者受价价格的的影响响更大大收入和和利润润损失失损害品品牌形形象©200914这些挑挑战是是制造造商进进行渠渠道变变革的的主要要推动动力量量变革动动因存在于于分销销链条条各个个环节节的高高库存存严重影影响现现金流流，降降低利利润；；高分销销、物物流成成本阻阻碍制制造商商向低低级别城城市和和农村村拓展展业务务；对市场场反应应速度度慢，，推出出新产产品速速度跟不不上市市场变变化的的需求求；分销商商只提提供基基本的的服务务，无无法提提供具有有更高高附加加值的的服务务，如如对市市场和消消费者者的洞洞察；；对消费费者理理解不不足；；不能对对目标标消费费群体体进行行有效效的营营新型渠渠道模模式更少的的渠道道层级级和对对零售售终端端及消消费者者更多的的把控控；优化的的渠道道组合合，有有效接接触消消费者者；更加精精准的的需求求预测测和更更高效效的补补货，，库存最最小化化；低成本本物流流;更加优优化的的产品品生命命周期期管理理；信息流流在透透明价价值链链中无无障碍碍流动动；价值链链参与与各方方结成成战略略伙伴伴，系系统协协作；销；©200915目录瞬息万万变的的市场场环境境中的的渠道道挑战战扁平化化和多多渠道道是未未来渠渠道的的发展展趋势势–经经销商商渠道道–直直接向向零售售商销销售：：现代代零售售连锁锁–直直接向向消费费者销销售：：电子子商务务渠道道；制制造商商直营营店渠渠道；；直销销渠道道通过渠渠道转转型获获得并并拥有有中国国的消消费者者©2009制造商消费者16传统的的分销销模式式已经经演变变成为为一个个极为为复杂杂的体体系，，其特特征是是多层层级的的经销销商，销销售覆覆盖范范围相相互重重合以以及制制造商商对零零售终终端的的控制制非常常有限限制造商商一级经经销商商二级经经销商商批发商商/零零售商商门店消费者者一级经经销商商A二级经经销商商A(a)二级经经销商商A(b)二级经经销商商B(a)零售商商1零售商商2零售商商3大型超超市超市百货商商店制造商一级经经销商商B二级经经销商商B(b)批发商商1其它零零售门门店消费者一级经经销商商C来源:分分析二级经经销商商C(a)二级经经销商商C(b)批发商商2批发商商3批发商商覆盖盖门店店电子商商务平平台©20092制造商3消费者17渠道转型型的主要要趋势是是减少渠渠道层级级，建立立更多直直接销售售渠道，，并加强强对零售店的控控制制造商经销商渠渠道1通过经销销商销售售经销商全责经销销商履约经销销商批发商/零售商商核心批发发商外阜批发发商门店核心批发发商覆盖门店店其它零售售门店消费者其它零售售商现代零售售渠道核心零售售商核心零售售门店制造商直供零售售商渠道电子商务务制造商自自建渠道3A3B3C零售商电电子商务务网上零售售制造商电电子商务务消费者4制制造商商自有品品牌店5直直销来源:分分析制造商直直销制造商品品牌零售售店©200918每种渠道道各有其其优缺点点，成功功的分销销模式通通常是多多层经销销商渠道道和直接接销售渠道的优优化组合合优势快速广泛泛的市场场覆盖；；快速占领领新兴市市场劣势供应链效效率低预测不准准，库存存水平高高经销商渠渠道减少供应应链投入入信息流动动性差，，透明度度低回款快，，资金风风险小对价格缺缺乏控制制，利润润空间低低市场反应应速度慢慢，新品品上市速速度慢不利于提提升品牌牌形象.供应链效效率高信息流动动性好，，透明度度高.经销商不不能提供供高附加加值服务务某些直接接销售渠渠道如直直营店网网络的建建设和维护渠渠道成本本高直接销售售渠道更直接的的了解消消费者需需求来自零售售商的促促销压力力导致利利润降低低来源:分分析更易于控控制价格格，利润润空间高高为零售商商和消费费者提供供直接的的，更好好的服务务有利于树树立品牌牌形象与零售商商可以更更紧密协协作市场拓展展速度慢慢，特别别是在新新兴市场场对供应链链投入高高回款周期期长，现现金压力力大©2009系19通过经销销商销售售制造商将将加强与与经销商商特别是是重点经经销商的的协作，，与其结结成战略略合作伙伙伴关系，并注注重培养养经销商商能力和和推动双双方可持持续的业业务发展展与经销商商的战略略协作模模式现状通过多个个经销商商销售多个经销销商层级级仅注重通通过经销销商销售售产品，，“销售完完成即结结束”的的模式与经销商商和零售售商的信信息共享享极为有限限经销商没没有能力力向新兴兴市场拓拓展业务，，也不愿愿意培养养相应的的能力发展趋势势减少经销销商的数数量和层层级与重点经经销商建建立战略略合作伙伙伴关制订共同同的业务务规划，，注重推推动双方可持续续的业务务发展在强有力力的业务务流程和和信息系系统的支持下，，在制造造商、经经销商和和零售商之间实实现充分分的且系系统化的的信息共享；帮助经销销商培养养销售能能力，制制订激励计划©2009什么是现现代零售售连锁？？现代零零售连锁锁与传统统零售店店不同，，指涵盖盖不同零零售形式式的自助助零售连锁店，，包括大大型超市市、超级级市场、、小型商商店和便便利店等等20直接向零零售商销销售––现代代零售连连锁随着国内内外多家家大型零零售连锁锁的出现现和发展展，现代代零售连连锁在中中国快速速成长壮大什么是现现代零售售连锁？？现代零零售连锁锁与传统统零售店店不同，，指涵盖盖不同零零售形式式的自助助零售连锁店，，包括大大型超市市、超级级市场、、小型商商店和便便利店等等现代零售售的发展展趋势向低级城城市拓展展：中国国的现代代零售业业正在高高速成长长。著名名零售商商在1-2级城城市建立立网络后后，正在大大力向低低级别城城市（3-5级级城市））拓展。。3线及及以下城城市是领领先的现现代零售售企业的的战略重点点。零售行业业的并购购活动日日益增多多：中国国零售业业的市场场集中度度较低。。中国排排名前100家家的零售售企业的销销售收入入仅占消消费品零零售总额额的11.1%，而在在美国，，这一比比例高达达37.4%。。在中国国本土零售售行业中中，国有有零售企企业通过过并购逐逐渐整合合为“国国有龙头头企业””，而且且民营企企业的崛崛起也扩大大了国内内零售连连锁企业业的规模模和并增增强了运运营能力力。提高管理理能力：：伴随着着国外零零售企业业进入中中国市场场，为中中国的零零售业带带来先进进的库存存管理、运营营系统和和相关专专业知识识，中国国零售业业将在业业务管理理方面取取得显著著的进步步。大型零售售连锁的的出现和和发展标标志着中中国零售售业正在在从传统向更更高效的的现代零零售渠道道转变©200921直接向零零售商销销售––电子子商务渠渠道B2C有有三种主主要类型型，各有有优缺点点类别优点强大的供供应链网网络和物物流覆盖盖；缺点渠道冲突突包括：：举例苏宁（电电子）零售商电电子商务务强大的品品牌支持持；增强跨渠渠道用户户体验；；优秀的客客户服务务；线上和线线下消费费者的重重合；线上和线线下业务务有不同同的价格格和促销战略略‘国美（电电子）线下业务务运营经经验丰富富–线上上业务在在全国有有统一的的价格和促销销战略。。必须努努力降低价格才才能与其其它网络络零售强大的供供应链网网络和物物流覆盖盖商竞争；；海尔（电电子）制造商电电子商务务强大的品品牌支持持；能够提供供定制化化的产品品和服务务；有力的品品牌承诺诺；强有力的的质量保保障；优秀的客客户服务务；–线下下业务在在全国不不同的地地区和不同的的情况下下有截然然不同的价格和和促销战战略；–线上上业务的的低价可可能对线线下业务产生生负面影影响联想()李宁（体体育用品品）佐丹奴（（服装））达芙妮（（鞋类））专注于电电子商务务，有更更丰富的的网缺乏线下下业务的的运营经经验；淘宝网(C2C)网上零售售（第三方方电子商商务）络销售经经验；更多的产产品选择择；更强大的的忠诚用用户基础础；通常有风风险资本本投资支支持；缺乏供应应链运作作经验；；客户服务务能力弱弱；难以形成成固定可可靠的供供应商网网络京东商城城(B2C)卓越网(B2C)当当网(B2C)红孩子商商城(B2C)©200922直接向零零售商销销售––零售售商电子子商务零售商电电子商务务是强大大的增长长引擎在西方，，电子商商务是领领先的零零售商提提高销售额的主主要动力力。中国国的零售售商也将将大力发展电子子商务。。美国最大大的B2C零售售商是沃沃尔玛，，它提供了一个个线上和和线下业业务融合合的理想想模式；英国排名名第一的的消费电电子产品品零售商商由于市场场竞争激激烈放弃弃了线下下业务，彻底底转型为为线上电电子产品品零售商商。以苏宁开开展网上上业务为为例。尽尽管苏宁宁实现了快速的的网络业业务增长长，但总总销售量量仍然较低。2006年推出出网络销销售平台台的第一一版。第四版““苏宁宁易购””与共同同开发，，于2009年9月月上线。。是苏宁宁的战略略合作伙伴。线上业务务实现了了8090%的的年增长长率，但总量较较小，仅仅占苏宁宁年销售售量的不不足1%。苏宁未发发布过官官方的在在线业务务数据。。2010年的在在线业务务目标是是15-20亿元人人民币。苏宁易购购不仅销销售电子子产品，，而且还还推出了网上上商城，，销售家家用产品品和儿童童护理产品。©200923直接向零零售商销销售––网上上零售（（第三方方电子商商务）中国最大大的网上上电子零零售商京京东商城城在3C网上零零售市场场拥有41%的的份额，，并在经济危危机的形形势下实实现了340%的年复复合增长长率网上零售售提高了了供应链链的效率率：传统消费费电子零零售商（（如国美美、苏宁宁）：库存存周转：：47-60天天；帐期期：112天。网上消费费电子零零售商（（如京东东商城））：产品类类别：30,000种种；库存存周转：：12天；帐期期：0天天。然而，与与传统零零售商相相比，网网上零售售商的利润率率较低传统消费费电子零零售商（（如国美美、苏宁宁）：毛利利率：10-15%网上消费费电子零零售商（（如京东东商城））2006-2010年年京东商商城年销销售收入入：毛利利率：5%；年销售收收入人民币（百万元元）200680200736020081320200940002010E10000资料来源源：;易观观国际©200924直接向消消费者销销售––制造造商电子子商务制造商也也在建立立自己的的网上销销售渠道道制造商自自建的电电子商务务销售平平台目前前只占总总销售的的很小比比例。领领先的第第三方电电子商务务网站（如淘宝宝网）在在制造商商的网络络营销中中扮演更更重要的的角色。。海尔2000年3月月投资成成立电子子商务公公司，正式式运营B2B、、B2C的电子子商务业务；；2008年，海海尔总销销售额达达304亿元，其中中网上销销售额已已达数亿亿元，年均保持持50％％以上速速度增长长。09年海海尔网单单销售额额目标为为24亿亿元（包括括网上销销售、电电视购物物、电话营销））。海尔电子子商务平平台以海海尔商城城（）为核核心，以以淘宝特许（（加盟））店、综综合销售售网站合作经营营、企业业采购网网站合作作3种模模式并行展展开。联想2008年8月月，联想想开设官官方网上上商城，内内部设立立联想渠渠道在线线部；联想在线线平台销销售渠道道包括淘淘宝旗舰店、拍拍拍旗舰舰店、当当当旗舰舰店以及自己的的官网商商城。2008年全球球出货量量将达2.93亿台，其中中联想出出货量为为2185万台台，约占全球球7.5%。2008年联想想每月从从网上（（全部在在线销售平平台）卖卖出超过过11000台台电脑，全年年约占总总出货量量的0.6%。。截止到2009年7月月底，““联想淘淘宝商城旗舰店店”单月月单店的的销售额额已经超超过了1000万万元人民民币，居居于所有有淘宝5000余家家B2C之首。。李宁2007年年底底，李宁宁公司启启动网上上购物渠道道建设，，而淘宝宝是这一一战略的起点。。2008年4月，李李宁官方方网上商城开开张；09年总总共有2万多家家网店销销售李宁宁产品，月月销售比比去年同同期增长长超10倍；09年李李宁中国国网上销销售总额额占全部销售总总额的1.2%左右，，在美国国已经达到5%以上上；李宁的产产品款式式非常多多，线上上渠道和线下渠渠道销售售的产品品只有50%左左右是相同同的，所所以不会会产生冲冲突。为其制作作的网上上购物平平台除了了支持线上上交易之之外，还还可以实实现手机购物。。©200925直接向消消费者销销售––制造造商品牌牌的零售售店有些制造造商正在在建立自自有的零零售店，，目的是是更好地地影响消消费者的的行为，，并深入地了解解客户制造商自自有品牌牌和商店店/旗舰舰店制造商高价值产产品线制制造商（如苹果果、耐克克、阿迪达斯、、鳄鱼鱼、），拥有有强大的的品牌认知知度、强强有力的销售和和绩效队队伍、广泛的产产品系列列、完整的营销销计划，，他们趋向于运运作自己己的零售店与合作伙伙伴建立立的合资资品牌商商店在合作伙伙伴商店店或百货货公司内的品品牌柜台台制造商直直接与消消费者接接触，信息在渠渠道中和和在销售售点完全透明，，可以收收集详细细的投资回报数数据，用用于分析析利润率制造商更更好地控控制产品品销售、营销销和经销销效率得以以提高，，降低了了中间商成本（（但需要要与投资资成本消费者借助更明明确的产产品/促促销信息和和更好的的售前/售后服务务等，消消费者获得更优优秀的购购买体验相比较））©2009东部26直接向消消费者销销售––制造造商品牌牌直营店店阿迪达斯斯：在经经济危机机之前，，阿迪达达斯平均均每天新新开3家家品牌专专卖店，，大力拓展市场场品牌店市市场覆盖盖：阿迪达斯斯在中国国的店铺铺数量到2009年，，阿迪达达斯在中中国拥有有近阿迪达斯斯5,000家专专卖店。。公司司计划再再开设1,000家店店。现在，阿阿迪达斯斯在300多个个城市有有专卖店，到2010年，阿阿迪达斯斯将在中中国拥有650多家专专卖店（（每省至至少一家家）。公司的下下一步计计划是在在中国的的3-5级城市开店。。200820092010E400050006000销售：2009年，由由于来自自中国本本土品牌牌的竞争，阿迪迪达斯在在中国的的销售增增长率下下降，但在在中国市市场的销销售量仍仍然最高高。阿迪达斯斯还希望望在2010年年之前首首次在中国实现现10亿亿欧元的的年销售售额。2009年，中中国有望望超过日日本，成成为阿迪达斯第第二重要要的市场场。资料来源源：，中中国分分析中部西部概念店/旗舰店店品牌店©20091996199719981999200020012002200320042005200620072008200927直接向向消费费者销销售––直直销销有些制制造商商也利利用直直销队队伍拓拓展业业务范范围和和规模模中国直直销销销售额额国家直销占占比例例百万人人民币币500400300(1996-2009)403337.6334394450美国日本0.263%0.482%2001000110120305060100124230韩国中国0.228%0.16%•据据估计计，到到2010年，，直销销销售售额将将达到到800至1000亿元元人民民币。。•直直销仍仍有巨巨大的的空间间，因因为与与其它它国家家相比，中中国的的直销销仅占占的很很小比比例。。•据据估计计，中中国在在2009年有有大约约有1000万万人参参与直销销业务务。•前前10位直直销公公司在在中国国直销销市场场占80%以上上的份额额。©200928直接向向消费费者销销售––直直销销安利：：中国国最大大的直直销公公司自从直直销禁禁令于于2005年解解除后后，安安利在在中国国的业业务取取得了了迅猛猛的发发展。。在经经济危危机中，安安利因因为推推动国国内消消费帮帮助经经济复复苏而而被中中国政政府确确立为为榜样样企业业。2006年年，安安利在在155个个城市市有180家店店铺。。在2008年，，安利利在186个城城市有有227家家店铺；安利中中国的的销售售收入入占安安利总总收入入的30%；2008年年，安安利年年销售售增长长率达达28%，，销售售收入入达175亿元元人民民币尽管面面对经经济危危机，，安利利仍乐乐观地地预计计2009年实实现25%的增增长率率目前，，安利利中国国在全全国拥拥有6,000名直直销员员工和和大约约200,000名名销售售代表表；安利凭凭借大大约40-50%的的份额额在中中国的的直销销送市市场上上保持持领先先地位位；到2009年，，安利利在中中国的的化妆妆品行行业占占10.3%的的市场场份额额，并并且安安利希希望在在2010年销售售增长长率能能达到到40%。。©2009直销29将直接接销售售渠道道整合合进入入渠道道组合合是赢赢得消消费者者的关关键优点缺点现代零零售网络与与电话话销售制造商商品牌牌零售店店通过广广泛的的零售售网络络覆盖盖实现现高效效的市场场渗透透客流量量大便捷、、全天天候、、远程程接入入性价比比高互动、、双向向交流流与消费费者最最直接接的沟沟通最有效效的把把握消消费者者需求求并获获得第第一手信信息通过社社交网网络销销售产产品，，以独独特的的方式提提高品品牌知知名度度和忠忠诚度度一个品品类中中有许许多品品牌的的产品品占据据同一个货货架空空间，，产品品和品品牌面面临激激烈竞争仅覆盖盖部分分消费费者群群体（（如年年轻人人、对技术术熟悉悉的人人群））互联网网不能能提供供对产产品的的“触触感””体验验销售电电话可可能会会打扰扰潜在在客户户需要投投入大大量资资金建建设店店铺和和保证证运营成本包包括物物流、、营销销、雇雇用管管理和和销售人员员等中国的的法规规限制制（例例如较较高的的最低低资金要求求，强强制的的实体体销售售办事事处，，代理薪酬酬限制制等））资料来来源：：中国国分析析事实上上，多多数公公司都都需要要通过过科学学的渠渠道组组合而不不是单单个渠渠道最最大限限度的的提升升销售售©200930面对着着中国国复杂杂的市市场环环境和和新兴兴趋势势，制制造商商的渠渠道转转型需需要解解决一一系列列内在的的挑战战渠道转转型的的主要要挑战战经销商商从意意愿和和能力力选择合合适的的经渠渠道伙伙伴并加强强合作作供应链链准备备产品组组合新渠道道成熟熟度和投资资回报报渠道冲冲突全国和和区域域经销销商在在意愿愿和能能力方方面未未做好好转型型准备备。在在扩大大覆盖盖范围围和向新市市场渗渗透方方面，，经销销商尚尚未准准备成成熟。。市场虽虽然充充斥着着‘‘合作作伙伴伴‘‘，但但寻找找与制制造商商的战战略目目标相相吻合合的合合作伙伙伴并非非易事事。这这包括括渠道道伙伴伴在市市场扩扩张、、目标标群体体覆盖盖、市市场宣宣传和和品牌形象的的方面与与制造商商保持一一致。公司通常常在传统统经销模模式之上上建立供供应链。。但新的的渠道模模式模式式需要更更加现代的灵灵活的供供应链。。这要求求在公司司内部和和外部合合作伙伴伴之间进进行根本本性的变革。。开拓大众众市场以以及向新新兴市场场拓展需需要产品品组合覆覆盖并满满足原有有和新兴兴的市场，尤尤其是需需要满足足区域消消费者的的偏好。。渠道组合合的多样样化有其其优势，，但同时时也意味味着在供供应链基基础设施施等方面面要承担更多多风险和和更高成成本。因因为大多多数公司司目前都都希望降降低成本本，增强强优化和效率率，所以以渠道变变革的的的风险和和成本不不是所有有公司都都愿意接接受。传统渠道道内部和和新渠道道之间存存在渠道道冲突，，因为多多渠道带带来了消消费者购购买行为的变变化。©2009–––––––31目录瞬息万变变的市场场环境中中的渠道道挑战扁平化和和多渠道道是未来来渠道的的发展趋趋势通过渠道道转型获获得并拥拥有消费费者优化渠道道结构加强对渠渠道伙伴伴的管理理和协作作优化渠道道成本，，确保最最佳投资资回报打造适应应新渠道道模式的的供应链链强化多渠渠道消费费者体验验提升销售售能力打造信息息管理和和数据共共享平台台，提高高消费者者洞察©200932结构、控控制和成成本是打打造成功功渠道模模式的三三个关键键要素渠道模式式结构直接和间间接销售售渠道的的覆盖；经销商数数量；经销商层层级；多渠道的的关系控制经销商选选择与分分级；经销商权权责；业务流程程；定价；奖惩；绩效考核核体系经销商能能力培养养与管理理；成本每个渠道道的成本本分析；；每个渠道道的成本本削减与与结构优化；；制订高性性价比的的渠道组组合，确保保最佳投投资回报报；渠道转型型成本预预测与投投资回报建模模；财务风险险与帐期期直接销售售渠道在在零售端端的管理；与经销商商和零售售商的协协作©2009123433渠道转型型是涉及及多个关关键业务务领域的的系统工工程渠道转型型框架重新定义义渠道战战略1结构2控制3成本优化渠道道结构加强对渠渠道伙伴伴的管理和协协作优化渠道道成本，，确保最佳投投资回报报打造适应应新渠道道模式的的供应链链相关业务务领域优化化资料来源源：中国国分析强化多渠渠道消费费者体验验提升销售售能力打造信息息管理和和数据共共享平台台，提高高消费者者洞察©200934优化渠道道结构在确立渠渠道结构构时企业业必须针针对多种种因素进进行综合合分析企业的业业务目标标和财务务目标是是是什么？？比如市市场拓展展的速度，在不不同级别别城市的的拓展战战略？收入入，毛利利，净利利的目标标都是什么么？目标消费费者如何何细分？？他们的的渠道偏好好和消费费习惯怎怎样？渠渠道如何有有效的接接触到目目标消费费者？渠道是是否与与现有有的产产品组组合相相匹配？？产品品组合合是否否会进进行拓拓展？是是否针针对不不同渠渠道推推出不不同产品品？包括物物流，，销售售，服服务和和业务务流程等等内部部和外外部（（渠道道伙伴）的的能力力的成成熟程程度如如何？？是否与与渠道道发展展相适适应？？资料来来源：：中国国分析析目标消费者者产品能力成本现金流流品牌价格和和促销销各种渠渠道的的费用用是多多少？？包括括建设，，维护护和服服务渠渠道的的费用。各各种渠渠道都都处在在什么么样的的成熟程程度？？如如何实实现最最佳投投资回报的的渠道道组合合？每种渠渠道的的财务务风险险有多多高？？付款周周期多多长？？对现现金流流的压压力有多多大？？渠道是是否能能与产产品的的品牌牌战略略相适应应？是是否有有利于于树立立品牌牌形象？？每种渠渠道的的价格格和促促销战战略是是什么？？如何何保证证不同同渠道道之间间不产生生价格格冲突突，特特别是是线上上渠道不不会冲冲击线线下渠渠道的的价格格和促销销体系系？©200935优化渠渠道结结构确立正正确的的渠道道结构构是有有系统统有步步骤的的过程程现有渠渠道结结构的问题题和可可能出现的的问题题渠道结结构优优化后的理理想状状态影响达达到渠渠道结构构优化化的理想想状态态的因素素设计其其它备备选渠道优优化方方案分析渠渠道优优化的成本本和收收益来源:分分析©200936优化渠渠道结结构不同渠渠道在在不同同成熟熟度市市场的的策略略优先先级不不同低风险险高风险险高风险险直接销销售渠渠道现代零零售渠渠道打造““范本本”直直接销销售渠道模模式，，以便便快速速复制制与领先先的零零售商商全面系系统的的合作作仅在个个别地地区试试点，，着重建立立物流流配送送能力力在部分分地区区与领领先的的零售商开开展合合作减少渠渠道层层级和和经销销商数数量，，选选择合合适的的经销销商进进行合合作，，经销商商渠道道与重点点经销销商建建立帮助重重点经经销商商提高高战略合合作伙伙伴关关系销售能能力和和管理理水平平低风险险资料来来源：：中国国分析析成熟市市场新兴市市场©200937加强对对渠道道伙伴伴的管管理和和协作作为更好好的管管理经经销商商，企企业需需要采采取如如下应应对措措施经销商商管理理的主主要问问题经销商商管理理效率率低经销商商层级级多，，数量量大地理区区域覆覆盖和和权责责不明明奖惩措措施不不力没有足足够合合格的的经销销商制造商商和经经销商商在战战略共共识和和管理理水平平方面面存在在巨大大的差差距没有足足够数数量合合格的的经销销商拓拓展新新兴市市场缺乏标标准的的业务务流程程与经销销商之之间的的业务务流程程不明明确缺乏平平台支支持业业务流流程，，或支支持不不足数据共共享不不充分分没有或或缺乏乏数据据共享享机制制数据分分析效效率低低缺乏对对价格格的控控制缺乏对对价格格的控控制导导致不不同经经销商商之间间和不不同渠渠道之之间的的价格战应对的的举措措增强经经销商商管理理筛选并并留住住表现现优秀秀的经经销商商减少层层级，，明确确覆盖盖范围围和权权责注重能能力培培养对经销销商提提供更更好的的培训训开展协协作项项目经销商商支持持计划划业务流流程标标准化化确立高高效的的业务务流程程通过可可靠的的系统统确保保业务务流程程管理理的标标准化化数据共共享系系统化化制订系系统化化数据据共享享机制制凭借可可靠的的系统统支持持数据据收集集提高数数据分分析和和利用用确保公公平的的定价价体系系推出公公平的的定价价体系系与经销销商就就价格格达成成一致致利润损损失和和品牌牌形象象受损损严厉的的违规规处罚罚©200938加强对对渠道道伙伴伴的管管理和和协作作经销商商管理理是一一套系系统化化的体体系某消费费电子子制造造商的的经销销商渠渠道管管理框框架经销商商业务流流程渠道伙伙伴渠渠道道客户户价价格体体系权责甄甄选选渠道伙伙伴与与合作作关系系档案案大型/超级级市场场百货商商店制造商商品牌牌直营营店示例目标循环预预测客户向向经销商商订货货渠道库库存奖励管管理网络直销其它渠渠道渠道违违规处处罚措措施交易数数据管管理（（发货货、批批发、、进货货、出出货、、库存存、市市场份份额））资料来来源：：经销销商管管理业业务务模式式与运运作原原则分分析框框架，，©200939加强对对渠道道伙伴伴的管管理和和协作作与经销销商和和零售售商加加强协协作从从战略略上讲讲比控控制更更为重重要与零售售商和和经销销商的的战略略协作作（基于于共同同利益益建立立战略略伙伴伴关系系）与经销销商协协作数量大大，管管理能能力和和成熟熟度和和远远落后后于制制造商商注重能能力培培养与与销售售支持持提供更更好的的培训训和销销售支支持；；在供应应链、、数据据共享享和分分析等等方面开展展协作作与零售售商协协作更高的的管理理能力力和成成熟度度与消费费者的的良好好互动动注重对对消费费者的的了解解、宣宣传和和服务务在供应应链、、品类类管理理、产产品安安全与质量量、品品牌和和促销销以及及新渠渠道等方面面开展展协作作销售团团队能能力培培养©200940案例研研究：：宝洁洁的渠渠道转转型宝洁的的渠道道转型型：从从多层层经销销商销销售转转型为为组合合渠道道营销销1999年年之前前销售部部.1999年年之后后客户生生意发发展部部（））.华南（（广州州）华华北北（北北京））华华东东（上上海））西西南南（成成都））经销商商/批批发商商主要零零售商商大型连连锁商商沃尔玛玛区域分分销中中心人人力资资源营销部部财务部部行政部部后勤部部核心生生意渠渠道分销商商1分销商商2分销商商3四个分分销区区域，，每个个区域域都有有分销销中心心和物物流、、财务、、人力力资源源和营营销等等职能能部门门；全国有有多达达300多多个经经销商商，负负责销销售、、应收收账款和物物流（（向零零售店店、批批发商商和小小型店店铺销销售））批发市市场农村市市场中小零零售商商建立客客户生生意发发展部部()将经销销商数数量从从超过过300多多个削削减到到100多多个，，推动与他他们的的战略略协作作，包包括提提供培培训和和业务务发展展基金；向主要要的大大型连连锁超超市和和主要要零售售商直直供建立中中国第第一个个经销销商管管理系系统()，作作为整整合的经销销商管管理系系统和和高效效经销销商补补库系系统的的基础础。©200941优化化渠渠道道成成本本，，确确保保最最佳佳投投资资回回报报注重重削削减减每每个个渠渠道道的的成成本本单个个渠渠道道的的成成本本结结构构举举例例直接接向向零零售售商商销销售售毛利利润润上架架费费与与其其它它费费用用促销销商品品成成本本促销销占占成成本本结结构构的的很大大部部分分；；通过过更更好好地地促促销销管管理()削削减减成成本。。制造造商商品品牌牌直直营营店店毛利利润润营销销店铺铺运运营营店铺铺租租金金商品品成成本本租金金和和店店铺铺运运营营成成本占占成成本本结结构构的的很很大部部分分；；通过优化店铺铺选址和提高店铺运运营效电子渠道毛利润网络营销网络运营商品成本网络营销占成成本结构的很大部分分；通过提高网络络营销效率而削减成成本。率而削减成本本。©2009优化渠道成本本，确保最佳佳投资回报除了削减每个个渠道的成本本外，企业还还需要采取系系统化的方法法确定最优的的渠道成本模型通过分析削减减和优化每个渠道的成成本考虑所有相关关因素，确定多个备选选的渠道成本模型型每个渠道成本本确定最佳的渠渠道组合，并预测渠道转转型成本相关考虑因素素建立维护服务财务风险现金回款周期期其它通过经销商销销售直接向零售商商销售零售商电子商商务第三方电子商商务制造商品牌直直营店制造商电子商商务直销低图例：高示例42短长©200943打造适应新渠渠道模式的供供应链供应链可视度度低和缺乏与与渠道伙伴的的协作是多数数与渠道相关关的供应链问问题的根本原因与渠道相关的的主要供应链链问题分销网络覆盖盖效率低分销网络覆盖盖不充分，效效率低。尤其是是缺乏对低级级别城市的支持持；并购后出现的的供应链设施施和服务冗余或或缺失问题；；设施/和设备备不标准或缺缺乏库存积压多层分销体系系导致大量库库存积压整个供应链的的可视度低整个供应链的的库存管理能能力低交货不准确和和不及时需求预测不准准确和补库不及时预测能力不足足以及与供应应链合作伙伴的的协作不够影影响了预测的准准确性。需求预测未用用于推动整合合的供需计划。。制造商品牌直直营店选址和和规划的困难供应链可视度度低和缺乏与与渠道伙伴的的协作供应链可视度度低和缺乏与与渠道合作伙伙伴的协作阻阻碍了价值链链中的产品和和信息的通畅流动，导导致不准确的的预测和规划划、较高的库库存和利润损损失。©200944打造适应新渠渠道模式的供供应链因此，增强供供应链可视性性和与渠道合合作伙伴的协协作对于实现现直接销售和和多渠道销售具有战略略意义供应链的战略略举措–旨旨在实现更更好的覆盖、、更少的库存存、更高的效率和和利润！优化渠道网络络通过对渠道网网点建模分析析降低供应链链网络复杂度；最大限度减少少设施和服务务冗余或缺失失的问题；以更低的成本本建立最优的的渠道网络，，创造最大的利润润；优化制造商直直营店网络。。增强可视性和和协作能力，，以提高预测测准确度并降低库存建立或改进整整个供应链的的可视性以及及与渠道合作伙伴的协协作，以提高高信息流的透透明度；优化供应商管管理的库存()，更好好地控制和管理渠道库库存协同计划、预预测和补库()，以提提高效率，并推动与与渠道合作伙伙伴间的信信息共享先进的分析工工具支持战略略库存规划每个的最优批批次大小每个的最优优安全库存存每个类别的的最优补库库政策等产品细分（（如按生命命周期、成成本、数量量、可变性进行细细分）实现现有针对性性的库存战战略©200945强化多渠道道消费者体体验建立多渠道道分销结构构，并利用用电子渠道道作为未来来的增长引引擎产品认知产品识别寻找和比较购买决策交易售后服务电子渠道不不仅仅是开开通网站并并提供在线线销售它是：–通过数数字技术实实现与消费费者的多渠渠道互动–为员工工和客户提提供跨渠道道的整合–客户独独立完成跨跨渠道体验验–为客户户和员工提提供跨渠道道的可视性性–优化最最终的业务务模式––依据客客户体验和和洞察、运运作成本和和市场准入入–明确地地持续管理理和优化这这个渠道©200946强化多渠道道消费者体体验当今消费者者更有可能能跨渠道购购买，然而而，多渠道道购买体验验在中国仍仍比较混乱乱且不连贯示例产品研发产品认知产品识别寻找和比较购买决定交易售后服务零售商店联络中心网络终端设备其他消费者体验验在多渠道道中不一致致，包括产产品、品牌牌、促销和和服务等方方面；多个渠道中中数据收集集与分析不不足或缺失失，导致跨跨渠道目标标营销与服服务难以实实现；没有跨渠道道的忠诚度度计划©200947强化多渠道道消费者体体验打造跨渠道道客户体验验应注重多多渠道的一一致性、数数据整合和和制定跨渠渠道的忠诚诚度计划跨渠道一致致性在以下方面面建立跨渠渠道的统一体验：：产品品牌形象购物环境促销数据整合与与分析依靠强大的的平台和工工具建立跨渠道道的整合数数据收集流程；以整合的方方式分析不不同渠道的消费者者数据；与渠道合作作伙伴一同同进行数据收集与与分析。跨渠道忠诚诚度计划基于跨渠道道数据分析析结果制订跨渠道的的消费者忠忠诚度计划；制订目标营营销计划，，提高客户忠诚度。。确保跨不同同渠道的顺顺利交易；为不同的渠渠道提供一一致的售后服务。。©200948提升销售能能力渠道转型与与销售和营营销密切关关联营销•客户细细分•产品与与价格管理理•整合市市场传播品牌销售•销售计计划与预测测•经销商商和客户销销售•销售队队伍管理•品牌战战略•品牌宣宣传•品牌管管理渠道•渠道战战略•渠道开开发•经销商商管理©200949提升销售能能力提高销售效效率对渠道道转型成功功尤为重要要问题销售人员人人数众多；；大部分销售售人员的时时间用于日常业务，，例如产品品规划、预测和补库库；销售人员没没有能力提提供更有价值的服务务，例如与与渠道伙伴的联合生生意计划，，提高经销商的销售售效率，与与零售商共同进行品品类管理等等。举措减少销售人人员的数量量；通过提供适适当的培训训提高销售售效率；提高销售能能力，并在在联合生意意计划、供应链链优化、品品类管理等等方面确保与经经销商和零零售商更密密切的协作；销售人员能能够为经销销商和零售售商提供培训，，以提高他他们的销售售效率和管理水水平。©200950打造信息管管理和数据据共享平台台，提高消消费者洞察察与渠道伙伴伴协作，在在整个价值值链中建立立整合的数数据收集与与分析系统统传统的数据据分析消费品公司司整合的数据据分析洞察力与应应用市场供应链销售消费者研究究财务零售商/经销商分析数据管理数据处理与与整合生产研发采购零售/经销商数据联合数据促销数据内部数据竞争数据领先指标数据其它结构化数据其它非结构化数据孤立数据源源和应用导导致有限的的分析和洞察基于手动流流程，分析析不一致针对数据洞洞察不充分分且滞后，，原因是缺乏及时的的信息或具具备相应知知识和高技能的人才才资料来源：：:,整合的内部部和外部数数据源与应应用嵌入式和自自动化分析析，作为业业务流程的一部分，，以辅助正正确的决策策实时的洞察察力，依靠靠实时数据据和分析支持及时有有效的决策策©200951打造信息管管理和数据据共享平台台，提高消消费者洞察察通过建立对对消费者行行为和市场场变化的响响应机制持持续优化渠渠道战略消费者行为为建立整合、、嵌入式和和实时的数数据收消费者数据分析整合嵌入实时集与分析系系统；应对消费者者行为的变变化；应对竞争对对手和市场场变化；交互式、单单一客户视视图渠道战略市场响应持续优化过过程©200952在中国不断断变化的市市场环境中中，企业应应该具备如如下适应新新型渠道模模式的能力力与经销商和和零售商密密切而深入入的协作整个个价价值值链链中中的的信信息息可可见见性性（（从从产产品品生生产产到到上上架架））实时时信信息息流流系统统化化的的数数据据收收集集机机制制、、强强化化数数据据分分析析与与洞洞察察通过过电电子子商商务务与与消消费费者者建建立立直直接接联联系系通过过渠渠道道成成本本建建模模选选择择