企业内部价值链

第五章企业内部价值链分析

内部价值链分析包括三个主要内容：企业的基本职能活动、企业的人力资源管理活动、企业的生产经营活动（又可分解为供应、生产、储运三个环节），由于人力资源管理将在后面论述，因而本章主要从另外两个方面入手探讨有关成本挖潜的问题。一、企业基本职能活动的成本挖潜

(一)我国目前企业管理的现状从企业管理费用占销售收入的比重来看，管理费用在销售收入中所占的比重总体上呈逐年增长的趋势；在亏损企业中甚至出现销售收入下降，管理费用反呈增长趋势的反常现象。这说明我国企业管理确实存在着一些问题，从而导致成本增加、竞争力下降：1、管理组织模式单一化

企业组织结构的基本类型只有两种，即直线职能制和事业部制。直线职能制的主要特点是按照职能的不同把企业组织划分为生产、销售、人事、财务等多个部门，每一部门之间是平行的关系，都由企业最高经营管理者直接领导。这是一种高度集权的组织结构，适合单一产品的生产管理。事业部制是一种分权式的组织结构，即在总公司之下按产品类型、细分市场，地域等标准划分出多个相对独立的事业部或分公司，总公司对事业部或分公司进行管理的一种形式。从目前看，我国仍有68.3%的企业不考虑自身的规模、产品、工艺、市场等情况，简单采用“直线职能制”的组织模式。2、分工过细，管理跨度较窄，导致分工成本过高企业内部的分工愈细，则要求协作程度愈高的组织管理，由此将导致企业管理的协调成本增加；另外过细的分工也导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而使企业产生相当多的低效率成本。低效率成本与协调成本之和构成了企业的分工成本，基于基本职能活动的内部价值链分析的目的就在于寻找分工效益大于分工成本的最优结合点。3、由于不必要的停留环节过多，使得信息传递时间过长，并在一定程度上导致信息的损耗和失真和信息反馈难度的增加。4、由于现行企业的管理缺乏必要的环境适应性，导致企业的管理对环境变化的反应滞后，从而增加了企业决策失误的可能性。管理中可以将这种由于对环境变化反映的滞后性而给企业带来的损失归入企业失误成本的范畴。5、人浮于事现象严重，造成许多资源浪费，也是企业管理费用增加的一个原因。这种对资源的无效使用而给企业带来的损失，可以将之纳入闲置成本的范畴。(二)降低管理成本的基本思考 我国企业进入WTO后面临着激烈的国际竞争，为在竞争中获胜，必须强化二个方面的工作：一是企业硬环境的改善，如产品、技术、质量等；二是企业软环境的改善，如企业管理的思想、方式和方法。比较起来，我国企业管理应对国际竞争所做的努力十分不足，更应引起企业的重视。在强化企业管理、降低管理成本中应强调以下几个方面的工作：1、改变企业的管理心智模式所谓心智模式是指人们长期从事某项工作而形成较为固定的思维方式、价值观念、行为习惯等。这种心智模式形成后具有一定的凝固性，容易导致思维惯性。从企业角度上讲，管理上的思维惯性如果不加以改变，那么企业的改制就仅仅是名字的更换，而不会有实质性的改变。“推倒围墙、走向市场、成本否决”的邯钢经验说到根本上是改变了企业的管理心智模式，从战略（而非传统战术）的角度、竞争（而非企业的愿望）的需要出发，釆用了适合自己的竞争战略（低成本战略），从而获得了成功。管理心智模式的改变往往带来新的思维方式、价值观念、行为习惯等，而新的未必一定是有用的，应结合企业自身的情况予以选择应用。2、结合企业自身的特点，进行企业组织结构模式的改造企业组织模式的选择由多个因素共同决定，一方面要考虑生产力发展水平和产品生产的结构性要求，另一方面也要考虑人的行为需要。在以责任单位为核心的企业组织模式设置中可以考虑以项目小组为基础的事业部制。一般而言一个项目小组由一个项目经理，一个财务经理、一个市场经理、一个技术人员和若干位不同工种的工人所组成，有时根据特殊需要还可以吸收其他人员加入。这个项目小组的作用主要在于综合考虑各利害关系方面的意见，以使该项目能满足各方面不同的需要。项目小组结构模式克服了其责权不清和双重领导所产生的弊端，更容易适应企业在目前竞争环境下灵活的生产方式，并且可以获得正向的协同效应并使分工效益大于分工成本。据统计，一些公司实行项目小组改革以及其他相关改革后，生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客的满意度，产品质量和总收入均提高40%。可见，进行项目小组改革是一项能够提高我国企业竞争能力、降低管理成本的有力措施，应在企业改革中予以采用。3、进行有关工工作流程的整整合，减少不不必要的分工工工作流程是企企业的各项工工作在分工条条件下先后完完成的活动次次序，通常根根据工作的性性质、特点和和目标进行安安排，不同的的任务要求相相应不同的工工作流程与之之相适应。我我国企业原有有的工作流程程中既有适应应现代企业发发展的部分，，也有不适应应要求的部分分。企业必须须分析自身的的竞争优势，，确定企业的的核心任务，，撤消与此不不相关的环节节，减少不必必要的层级。。另外，随着着计算机等信信息产业的发发展，个人能能力有日趋扩扩大的趋势。。过去过细的的分工正逐渐渐为社会所淘淘汰，企业应应按照适度分分工和跨度原原则对相近的的工作环节和和部门重新整整合，做到减减人增效，逐逐步形成高效效的充满活力力的现代化企企业机制。4、充分利用现现代信息技术术，减少信息息失真的现象象系统论、控制制论、信息论论等系统科学学的蓬勃发展展为企业构建建高效的信息息渠道提供了了有力的技术术支持。企业业以此为基础础可以科学地地设计和建设设企业的信息息渠道，使其其在到达必要要的环节的同同时减少不必必要的停滞，，保证信息传传递的通畅和和有效性，同同时可以加强强对信息反馈馈的控制。5、充分利用激激励机制，提提高个人对组组织的贡献率率这部分分内容容将在在有关关方面进行初初步探探讨，，应强强调的的是任任何一一种激激励政政策其其有效效性总总是呈呈现递递减趋趋势，，所以以企业业应当当随着着环境境的变变化变变更企企业的的激励励政策策，以以保证证这种种刺激激的长长期性性和有有效性性，从从而充充分调调动员员工的的积极极性。。6、编制制零基基预算算，提提高管管理费费用支支出的的有效效性我国企企业预预算编编制往往往是是在以以往年年份（（基年年）实实际支支出的的基础础上，，根据据预测测年度度主要要影响响因素素的可可能变变化进进行调调整确确定。。于是是以往往年份份（基基年））实际际支出出的合合理性性和有有效性性是无无法充充分揭揭示的的，从从而导导致预预算的的软约约束和和管理理费用用的单单纯增增长。。编制制零基基预算算，可可以揭揭示管管理费费用支支出的的合理理性和和有效效性，，硬化化预算算控制制，抑抑制管管理费费用的的单纯纯增长长。二、生产成本本的挖潜(一)确定并分解生生产的价值链链企业产品的价价值创造过程程往往与其职职能结构不完完全吻合，企企业划分成本本、利润、投投资中心等可可能对于价值值生产过程的的识别帮助并并不大。企业业应深入进行行作业链分析析，注重产品品是怎样生产产的而不是生生产了什么，，从而识别企企业内部生产产的价值链。。这种企业内内部生产价值值链是由多种种相联系的价价值活动所组组成的，为了了识别每一价价值活动为企企业带来的成成本优势情况况，有必要对对该价值链进进行分解。分分解时要注意意以下的原则则：1、价值活动所所占成本比例例很大或比例例有上升的趋趋势时，应对对其分解出来来进行分析；；2、成本价值活活动具有不同同的经济性时时，应对其分分解出来进行行分析；3、价值活动具具有不同的成成本动因时，，应对其分解解出来进行分分析；在上述述价值值活动动的分分解中中有两两个问问题应应予以以注意意：第第一、、分析析时要要注意意价值值过程程与企企业职职能结结构之之间存存在的的非一一一对对应的的关系系；第第二、、分离离价值值活动动的最最终检检验标标准是是竞争争者的的行为为，对对于竞竞争对对手采采取与与企业业不同同的方方式进进行价价值活活动，，企业业应将将其分分解为为一项项单独独的价价值活活动进进行分分析。。(二)识别各各种价价值活活动的的成本本动因因判定每每种价价值活活动的的成本本动因因能够够使企企业对对其相相对成成本地地位的的成因因有一一个清清醒的的认识识，同同时也也可以以帮助助企业业改善善它的的相对对成本本地位位。所所谓成成本动动因是是指影影响成成本行行为的的各种种因素素，企企业在在一项项价值值活动动中的的相对对成本本地位位取决决于它它相对对于重重要成成本动动因的的地位位。据据调查查中国国企业业最广广泛采采用的的成本本动因因为产产量、、直接接人工工小时时、直直接材材料成成本。。成本本动因因或多多或少少能够够由企企业所所控制制，但但是没没有一一种成成本动动因会会成为为决定定企业业成本本地位位的唯唯一因因素。。企业业应充充分识识别各各种成成本动动因，，并据据此获获取更更有用用的成成本信信息。。(三)确定并且分分摊成本及及资产企业在识别别其生产价价值链并分分解为各种种价值活动动之后，就就应追溯或或分配成本本并确定为为该项价值值活动服务务的有关资资产的情况况。尽管企企业有许多多现成的会会计信息，，但如前所所述这些信信息的归集集和分配对对象可能与与价值生产产过程并不不一致，因因此企业必必须按一定定的精确度度要求用粗粗略估计的的方法来分分配各价值值活动的成成本。这种种成本分配配过程主要要是对企业业原有成本本会计信息息的再整理理过程，即即不论原有有成本归集集的对象如如何都调整整为按价值值活动进行行成本的归归集和分配配。企业在确定定和分摊各各价值活动动的有关成成本时，应应采用完全全成本法进进行计算。。这是因为为完全成本本法为鉴定定企业的价价值生产过过程的战略略成本优势势提供了最最好的标准准。这主要要体现在以以下几个方方面：1、完全成本本法可以避避免企业追追求短期利利润的行为为，更有利利于企业的的长期发展展；2、高度技术术密集型的的现代化生生产使得制制造费用在在企业成本本构成中的的比重日益益增加，同同时多技能能工人的雇雇佣使得直直接人工与与间接人工工的界限趋趋于模糊，，这一切都都使得变动动成本法无无法反映在在现代化的的生产条件件下产品耗耗费的真实实情况。完完全成本法法则可以弥弥补这一缺缺陷，所以以它必将重重新得到广广泛的应用用；3、期初、期期末存货数数量变动会会导致完全全成本法计计算失真，，但这一问问题随着““作业成本本法”、““适时生产产制”、““零存货””等内部成成本管理方方法在企业业中的运用用而逐步得得到解决。。这样完全全成本法不不再导致利利润的实现现与产品销销售实现的的严重脱节节，这从另另一方面促促使完全成成本法再次次登上成本本管理的舞舞台。(四)确定企业获获得成本优优势的来源源企业获取成成本优势的的方法主要要有两种，，其一是对对占总成本本比重较大大的价值活活动的成本本动因进行行控制，其其二就是重重构价值链链，企业可可以采用不不同的更有有效率的方方式重构价价值链以获获取成本优优势。企业在确定定其成本优优势时还应应注意整体体效益和非非财务效益益。由于价价值活动之之间存在各各种联系，，有时有意意提高一项项价值活动动的成本不不仅可能降降低另一项项价值活动动的成本，，而且也可可能降低企企业的总成成本，从而而提高整体体效益；有有时企业的的一些单位位和部门可可能单纯追追求自身的的成本降低低，忽视了了及时交货货等非财务务方面的问问题，可能能引起顾客客的不满，，使企业的的信誉等受受损，这是是一种非财财务效益的的损失。三、储存成本本的挖潜从本质上讲讲储存成本本是存货在在生产经营营过程中停停留和转移移时所耗资资源的货币币表现。传传统管理会会计认为储储存成本是是价值转移移过程的必必要耗费，，应通过最最优经济批批量的计算算进行有效效控制。随随着新的生生产系统（（适时制生生产系统））和新的管管理理论（（零库存管管理）的产产生，传统统存货管理理的观念受受到了挑战战。（一）适时时制生产系系统与传统统生产系统统对存货的的不同看法法在管理会计计中，存货货管理一直直是其重要要的组成部部分。但是是，适时制制生产系统统与传统生生产系统对对存货却有有不同的看看法：传统统生产系统统承认存货货存在的合合理性；适适时制生产产系统要求求企业按需需求引入存存货，而不不是按照各各种模型制制订的计划划引入存货货。在适时时制下，企企业为降低低成本，就就应通过不不懈的努力力以达到减减少存货的的目的。存存货管理中中每一个步步骤都应是是为了满足足生产经营营所必需的的，材料或或部件应刚刚好在生产产经营需要要时送达。。由此可见，适适时制存货管管理与传统的的存货管理在在理念上是相相冲突的。传传统存货管理理方法提倡持持有一定水平平的存货，达达到成本最低低；而适时制制存货管理法法的最终目的的是消灭存货货，以达到成成本最低。适时制认为存存货的存在对对企业的经营营有负面影响响：（1）企业持有有存货，占占压流动资资金。企业业的流动资资金是有限限的，当企企业持有大大量存货时时，相应数数额的资金金就暂时沉沉淀下来，，直到产成成品销售出出去才能重重新参加周周转。如果果企业存货货严重积压压，为了获获得流动资资金支付工工资等必要要的开支，，企业可能能被迫增加加举债，支支付额外的的利息；反反之，如果果企业能够够大量减少少存货，甚甚至是零存存货，将这这部分资金金运用到其其它方面，，如投资于于证券等，，则可以取取得投资收收益。可见见，企业持持有存货是是存在机会会成本的。。（2）企业持有有存货，会会发生仓储储成本。大大量存货必必然要占用用仓储空间间，要耗费费企业人工工进行管理理，存货本本身在仓储储过程中也也可能发生生损耗。这这种仓储成成本和管理理成本都将将提高企业业的成本水水平。（3）企业持有有存货，可可能掩盖生生产质量问问题，掩盖盖了生产的的低效率，，增加企业业信息系统统的复杂性性。例如当当企业后一一道工序进进行加工过过程中，如如果发现从从在制品库库中取出的的在制品中中有次品，，则可以再再去在制品品库中取用用合格品，，这时次品品的出现不不会导致严严重的后果果，不会立立即引起管管理人员的的重视，不不利于企业业寻找次品品出现原因因，不断提提高产品质质量。再如如，假设企企业生产效效率低，当当市场需要要大量成品品时，有库库存成品起起缓冲的作作用，不利利于督促企企业提高生生产效率。。（二）适时时制的实施施要想顺利实实施适时制制，达到适适时制管理理的理想效效果，必须须先解决两两个问题：：第一，如何何能够实现现很低的存存货水平，，甚至是零零存货?如果企业不不能有效地地降低存货货水平，实实施适时制制就失去了了它的意义义。第二，在存存货水平很很低，甚至至是零存货货的情况下下，如何能能保持生产产的连续性性?这是实施适适时制的前前提条件。。如果在生生产需要时时不能保证证供应足够够的原材料料、在制品品，或不能能按销售合合同规定的的时间交付付合格的产产成品，将将致企业于于很不利的的境地，企企业实施适适时制就会会得不偿失失了。1、采用拉动动式生产系系统(1)推动式式生产产系统统。即首先先由计计划部部门按按零件件计算算出需需要量量和各各个生生产阶阶段的的生产产提前前量，，确定定每个个零件件的投投人产产出计计划，，并按按计划划发出出生产产和订订货的的指令令。每每一生生产车车间和和每一一工作作都按按计划划制造造零件件，并并将加加工完完的零零件送送到后后续生生产车车间和和后一一道工工序，，而不不管后后续车车间和和工序序当时时是否否需要要。这这种生生产方方式称称为推推动式式生产产系统统。在推动动式系系统下下，生生产控控制就就是要要保证证按生生产作作业计计划的的要求求按时时、按按质、、按量量完成成任务务，每每一工工序的的员工工注重重的是是自己己所在在工序序的生生产效效率。。在推推动式式系统统中，，各个个工序序之间间相互互独立立，在在制品品存货货量较较大。。传统统上企企业一一般采采用的的都是是推动动式生生产系系统。。(2)拉动式式生产产系统统。即首首先从从产品品装配配出发发，每每道工工序和和每个个车间间按照照当时时的需需要向向前一一道工工序和和车间间提出出要求求，发发出工工作指指令，，前面面的工工序和和车间间完全全按这这些指指令进进行生生产。。这种种方式式称为为拉动动式。。实行行拉动动式的的生产产系统统称为为拉动动式系系统。。为使拉拉动式式系统统运作作起来来，管管理者者必须须接受受这样样一个个观念念，即即宁可可让员员工闲闲着，，也不不要让让他们们生产产出超超出限限额的的存货货。在在工人人的生生产间间歇，，工人人可以以对操操作的的机器器设备备进行行保养养，防防止在在生产产进行行进程程中出出现由由于机机器故故障而而停产产的现现象。。拉动动式系系统还还需要要管理理者周周密地地计划划、员员工积积极地地参与与决策策以及及由注注重每每个工工序的的绩效效到注注重整整个过过程的的绩效效的转转变。。2、改变变材料料采购购策略略在适时时制下下，既既要求求企业业持有有尽可可能低低水平平的存存货，，只在在需要要的时时间购购进需需要的的材料料；又又不允允许企企业因因原材材料供供应中中断的的原因因影响响到生生产正正常进进行。。为了解决这这一问题，，适时制为为企业和供供货商之间间建立了一一种全新的的“利益伙伙伴”关系系。建立这这种关系的的原则为：：在原材料采采购上，只只与有限数数量的比较较了解的供供应商发展展长期合作作关系；在选择供货货商时既要要考虑其供供货的价格格，同时也也应考虑其其服务质量量和材料质质量；建立生产员员工直接向向经批准的的供货商订订购生产所所需原材料料的流程；；将供货商的的供货直接接送至生产产场所；；为达到缩减减原材料存存货的理想想效果，企企业和供货货商都需要要付出很多多努力。3、建立无库库存生产的的制造单元元为了减少库库存，提高高工作效率率，需要对对车间进行行重新布置置与整理。。对车间进进行重新布布置的一个个重要内容容是建立制制造单元，，制造单元元是按产品品对象布置置的。一个个制造单位位配备有各各种不同的的机床，可可以完成一一组相似零零件的加工工。制造单元有有两个明显显的特征：：一是在该该制造单元元内，工人人随着零件件走，从零零件进入单单元到加工工完毕离开开单元，是是一个工人人操作。工工人不是固固定在某一一台机器上上，而是逐逐次操作多多台不同的的机器，这这与一般的的多机床操操作不同。。一般的多多机床操作作是由一个个工人操作作多台相同同的机器。。二是无库库存生产的的制造单元元具有很大大的柔性，，它可以通通过制造单单元内的工工人数量使使单元的生生产率与整整个系统保保持一致。。4、减少不不附加价价值成本本，缩短短生产周周期企业所有有的经营营活动多多种多样样，从总总体上可可分为两两种：一一种经营营活动是是在生产产过程中中使物料料实体发发生改变变，增加加了产品品价值，，如制造造加工和和包装，，与这种种经营活活动相对对应的成成本即为为增加价价值成本本；另一一种经营营活动不不改变物物料的实实体，只只是使物物料的地地理位置置等发生生改变，，不增加加产品的的价值，，如检验验和仓储储，与这这种经营营活动相相对应的的成本是是不增加加价值成成本。适适时制肯肯定增加加价值成成本，因因为它增增加产品品价值，，认为它它所对应应的经营营活动的的进行是是合理的的；而后后者由于于不增加加产品价价值，因因而是一一种浪费费，企业业应致力力于不断断减少和和消除这这种成本本所对应应的经营营活动的的发生。。5、快速速满足足客户户需求求在适时时制下下，客客户定定单是是整个个企业业开始始生产产的最最原始始动力力和指指令。。收到到了客客户定定单，，按照照拉动动式生生产方方式，，生产产的最最后一一道工工序开开始生生产，，并通通过看看板制制使生生产按按工序序向前前道工工序展展开，，直至至原材材料和和零部部件的的采购购环节节。6、保证证生产产顺利利进行行，实实施全全面质质量管管理质量是是实行行适时时制的的基本本保证证。全面质质量管管理强强调事事前预预防不不合格格品的的产生生，要要从操操作者者、机机器、、工具具、材材料和和工艺艺过程程等方方面保保证不不出现现不合合格品品。其其原则则是：：开始始就把把必要要的工工作做做正确确，强强调从从根源源上保保证质质量。。（三））零存存货条条件下下可能能存在在的问问题及及适时时制管管理对对策满足客客户需需求问问题。。在过过去，，企业业一般般都是是通过过建立立产成成品存存货来来保证证按时时交货货以及及客户户的意意外订订货。。适时时制下下解决决这一一问题题的方方法不不是建建立存存货，，而是是大幅幅度缩缩减从从接到到定单单到交交货之之间的的时间间，增增强企企业在在交货货日交交货以以及对对市场场需求求作出出快速速反应应的能能力，，提高高企业业在市市场上上的竞竞争能能力。。具体体措施施有发发展柔柔性生生产，，缩减减生产产准备备时间间、建建立制制造单单元、、提高高产品品质量量、直直接由由工厂厂而非非产成成品仓仓库提提货，，缩短短搬运运距离离等。。大多多数公公司的的经验验表明明，使使用适适时制制至少少可以以使从从接到到定单单到交交货的的时间间缩减减90％。避免停停工问问题。。大多多数停停工是是由于于以下下三方方面的的原因因：机机器故故障、、材料料次品品的出出现等等。支支持适适时制制意见见认为为存货货并没没有真真正解解决这这些问问题，，而只只是掩掩盖和和隐蔽蔽了这这些问问题。。通过过将存存货缩缩减至至零，，问题题暴露露出来来，才才能引引起管管理人人员的的重视视。适适时制制法通通过全全面的的预防防性维维护和和全面面质量量控制制，及及和供供货商商建立立良好好的关关系，，保证证供货货质量量，实实行看看板制制等措措施解解决了了问题题。折扣和和价格格上涨涨问题题。按按传统统观点点，应应持有有存货货以取取得折折扣，，并预预防未未来的的价格格上涨涨，目目的是是降低低存货货成本本。而而在适适时制制下即即使不不持有有存货货也能能达到到同样样的目目的，，解决决方法法是和和少数数几个个选定定的与与生产产地点点尽可可能接接近的的供货货