企业变革框架五

中国重点国有企业领导人员培训

企业变革框架安达信公司企业咨询部施能自二ＯＯ一年十月十九日安达信公司，成立于1913年，是世界上最大、最成功的全球专业服务公司之一安达信在84个国家拥有386处分支机构，超过8万职员,年营业收入近百亿美元，拥有超过10万客户安达信公司简介我们的目标帮助我们的客户和员工实现理想2我们的愿景成为企业“新经济’时代

成功的合作伙伴安达信公司有如下独特之处：一个公司全球资源共享灵活且迅速地满足客户不断变化的需求实现对客户的质量承诺美国伊利诺斯州St.Charles培训中心安达信公司简介3我们的使命与富有活力的人们和组织建立良好的合作关系、设计创新的方案，以帮助其创造和实现真正的价值目前在中国的人员已超过3800人1979年 业务开始1983年 设立安达信北京办事处1987年 设立安达信上海办事处1991年 设立安达信(上海)企业咨询有限公司1992年 设立安达信.华强会计师事务所1992年 设立安达信深圳办事处1997年 设立安达信广州办事处1998年 设立安达信重庆办事处2001年 设立安达信西安办事处安达信在中国4安达信在中国自一九八九年至今，安达信成功地协助上海市政府举办每年的“上海市市长国际企业家咨询会议”。

一九九八年八月，对由安达信负责中国国务院首批派往21家国有大中型企业的21名稽查特派员进行培训，并设计稽查方案和程序。

一九九九及二○○一年度，安达信成为“财富全球论坛”的主要赞助商之一，组织世界知名公司的首席行政官来中国和香港参加会议，这次活动获得各界人士好评。从一九九九年开始，安达信协助国家人事部，组织百大国有企业负责人进行为期一个月的培训，并为培训精心设计课程，让国内企业家了解世界一流企业的运作模式，使他们受益非浅。

在各地政府的招商引资活动中，安达信始终扮演活跃的参谋角色。5安达信公司服务范围我们的价值观 正直、廉洁； 尊重； 追求卓越； 全球一体化组织； 主人翁精神； 个人成长。安达信提供全方位的专业咨询服务包括: 会计审计 税务法律 企业咨询 全球融资咨询

6企业战略规划及具体化企业分析及总体战略规划战略调整及具体化分析战略经营与体系建立及实施管理及营运业务流程及组织架构重组财务及管理报告体系设计及推行作业成本法设计与系统的实施新产品开发管理绩效考评体系设计及推行人力资源系统设计及推行知识管理体系设计及推行转变促成企业资源计划系统实施ERP系统规划ERP系统需求分析ERP系统选件ERP系统应用实施

(包括ORACLE，SAP等)安达信公司企业咨询服务范围电子商务及供应链管理电子商务规划供应链管理务规划电子商务及供应链管理系统设计和实施

(包括i2及Ariba)物流管理客户及渠道管理客户服务流程的评估、发展及实施市场及客户的调研产品及服务的开发、销售销售渠道的管理呼叫中心的设计及实施客户关系管理系统设计及实施(包括Oracle，SAP，Seibel等)互联网及信息技术信息技术（IT）战略规划软件工程服务数据仓库管理服务网络规划网页设计71998－1999年度/2000-2001年度Emerson调查公司对五大财务和咨询公司所在的美国242/648家跨国大型企业客户进行了调查。安达信公司在调查中表现出色，获得了“五星”级荣誉。其客户服务标准已成为五大财务和咨询公司服务体系新的标准。公司 总体级别 1998－1999 2000-2001安达信 1 1安永 2 3毕马威 2 3德勤 4 2普华－永道 4 3安达信公司－在跨国企业客户中服务满意程度8内容目录世界新经济发展引起的企业变革中国企业目前面临的情况安达信企业变革的框架案例分析9课程目标协助学员了解安达信企业变革的框架包括企业变革的原因和概念企业变革需要考虑的关键因素企业变革关键因素的相关性10世界界新新经经济济发发展展引引起起的的企企业业变变革革1112迅速速的的逐步步的的改进进:改进进流流程程新的的管管理理软软件件重组组：：合并并、、分分立立战略略联联盟盟重新新定定位位:综合合成成本本管管理理综合合质质量量管管理理变革革:价值值链链重重新新设设计计企业业文文化化重重新新定定位位速度度战术术上上的的战略略上上的的程度度这些些动动力力激激发发了了哪哪些些转转变变13中国国企企业业目目前前面面临临的的情情况况14目前前公公司司化化改改制制状状况况上级级部部门门考考核核缺缺乏乏具具体体可可操操作作性性的的指指标标，，指指标标往往往往单单向向考考核核，，造造成成企企业业为为达达到到指指标标而而不不顾顾国国家家的的整整体体利利益益企企业业领领导导精精力力集集中中于于向向政政府府争争取取和和利利用用优优惠惠政政策策多多于于考考虑虑企企业业长长远远发发展展及及企企业业内内部部管管理理的的完完善善。。成功的企业领领导忙于应付付政府活动、、上级会议、、参观、经验验介绍等，而而真正花在企企业经营上的的时间越来越越少，结果几几年之后，企企业经济效益益严重滑坡。。企业内部管理理人员考虑权权力划分多于于考虑企业的的整体发展，，内部关系裙裙带风严重。。尽管企业内部部会议众多，，但部门之间间各自为政，，缺乏正常的的沟通环境，，经常会议结结束问题照旧旧。老总忙于解决决具体事务，，缺乏全方位位的考虑企业业发展。15战略定位不明明:企企业缺乏对产产业愿景的认认识和自身的的定位，无法法组织 和建建立未来竞争争所需的资源源和竞争力组织架构紊乱乱:组组织架构不能能配合企业战战略的实施，，难以整合提提升资 源业务流程松散散:业业务部门之间间联系松散，，职能重叠，，缺乏信息共共享机 制，，无法为企业业创造附加价价值激励机制不足足:缺缺乏全面完备备的绩效评估估制度等激励励机制，人才才的成 长落落后于企业的的发展信息技术缺乏乏:信信息系统较落落后，信息技技术运用程度度较低，难以以为企 业提提供决策支持持资金管理低效效:企企业缺乏成熟熟的资金运用用和投资管理理技能，造成成资金 运用用的低效率企业内部缺乏乏有效管理运运作16企业转型面临临的挑战员工观念落后后，难以接受受新的管理理理念大部分员工缺缺乏管理的专专业背景与技技能，难以接接受新的管理理体系和不适适应与国际接接轨的管理运运作方式企业性质决定定员工缺乏变变革的紧迫感感，并对于企企业变革存在在抵触员工习惯于在在平均主义的的环境中生存存，对打破现现有分配体制制有一定的顾顾虑企业缺乏集成成的信息系统统，内部条块块分割明显，，各自为政，，员工对打破破现有的运作作体系有疑虑虑管理层与员工工之间缺乏上上下交流的通通畅渠道，以以便于管理政政策的全面贯贯彻及实施情情况的及时和和准确反馈17企业的当务之之急－全方位位完善运作架架构如何拟定一个个企业经营战战略、组织架架构、业务流流程、信息系系统、绩效考考核等多方面面紧密配合的的整体方案如何根据企业业的战略来重重整业务流程程和组织架构构，以企业资资源系统为龙龙头来建立内内部信息共享享如何有效地运运用管理信息息系统来配合合绩效评估体体系的设立如何在转变员员工观念的基基础上提高其其素质及整个个团队的技能能，以求与国国际水平接轨轨18安达信企业变变革的框架19探索设计现状领导才能和股股东支持个人及团队队能力流程转变交流沟通绩效管理文化协调分析实施旧的结束新的开始人员转变组织转变期望转变

的愿景景组织转变准准备度安达信的转转变促成模模型通过这个简简明的框架架，我们能能够帮助我我们的客户户在环境的的不断变化化中把握企企业需要经经历的复杂杂变化。20个人问题企业组织问问题必须把企业业问题和个个人问题都都提出来21设计现状分析实施组织转变期望转变

的愿愿景组织转变准准备度企业的组织织转变组织转变是指企业为为了实现组组织的业务务愿景和战战略而在组组织结构、、业务流程程、系统和和科技等方方面所需实实现的转变变。22企业管理的的整体框架架企业未来的的转型策略略必须在确确认自身战战略目标的的基础上，，对组织架架构、业务务流程、以以及业绩评评估三个元元素进行整整合，并取取得信息技技术的充分分配合与支支持，才能能全面提升升管理水平平。经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行23经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行企业管理－－以经营战战略为先导导企业在面临临外部市场场环境和行行业竞争的的压力时，，首先需要要调整的是是其经营战战略，以适适应市场的的变迁。2425安达信价值值动态模型型有形资产土地建筑物机器设备存货财务资产现金应收帐款投资权益员工＆供应应商员工供应商合作伙伴客户资产顾客渠道关联企业组织资产领导能力创创新能力力经营战略知知识管理理组织架构信信息系统统企业文化业业务流程程品牌智智慧财产26价值动态模模型启示资产可以是是有形的也也可以是无无形的资产被定义义为一切可可以为企业业带来未来来价值的资资源资产可以同同时为所拥拥有的和不不为所拥有有的，可控控制的和非非可控制的的各类资产都都具备产出出的能力资产都具有有生命周期期资产管理应应体现在价价值的创造造，而不是是价值摧毁毁资产来自于于内部以及及外部的价价值27未来企业关关注点调查查客户满意度度员工保持度度收入增长利润边际净运营边际际技术投资品牌认知率率市场份额公司在股东东中的形象象资产回报股东投资回回报市盈率专利和新产产品开发020406080100％关键绩效指指标28国有企业的的战略目标标的基本要要求国有企业的的战略目标标的基本要要求是国有有资产的保保值增值缺乏有效的的企业内部部控制机制制，是影响响国有企业业战略贯彻彻到位的主主要因素29相互信任关系市场持续发展集集成性的产品与服务务高效的运作作机制电子商务客户关系管理战略性采购购国有企业的的战略方向向30战略一强强化高效效运营机制制明确集团/控股公司司与子公司司/下属公公司的责任任与权力关关系建立能够实实时提供管管理和财务务信息的ERP系统降低企业运运营成本31战略二建建立客户户关系管理理系统建立客户关关系管理系系统：建立企业客客户档案、、客户服务务中心建立客户信信息的反馈馈体系制定客户服服务的标准准模式32战略三策策略性采采购运用计算机机网络，与与供应商建建立虚拟化化企业，强强化与供应应商的合作作关系33战略四定定义核心心业务优化企业的的核心业务务企业的核心心业务不一一定局限于于某一单纯纯的行业企业的核心心业务应具具有发展潜潜力和扩充充的余地34战略五选选择目标标市场在选择目标标市场时，，首先要着着眼于国内内市场，侧侧重于国内内市场的需需求与发展展；同时兼兼顾国际市市场目标市场的的开发应着着重考虑中中等收入水水平消费者者的需求；；35战略六发发展集成成化的产品品集成化产品品着眼于满满足客户的的需求，而而不是企业业的生产能能力和技术术针对不同的的客户的需需求持续开开发与扩展展集成化的的产品36企业战略略经营架架构图战略形成成外部环境境分析客户满意意程度主要成功功因素风险评估估理想及使使命确定定战略定位位战略改进进评估和控控制特定战略略执行经营计划划内部因素素分析行业/市市场竞争争分析全球最佳佳借鉴诊断成文执行评估SWOT分析37企业战略略经营的的意义了解企业业内部优优劣剖析企业业外部环环境帮助企业业迎接未未来的挑挑战提供企业业未来明明确的目目标及方方向使企业每个成员员明白企业的目目标拥有完善善战略经经营体系系的企业业比没有有该体系系的企业业有更高高的成功功机率企业的战战略不是是固定不不变的，，应当随随着企业业内外部部环境的的改变而而有所调调整。企业的战战略计划划应当有有层次和和先后次次序，战战略实施施应做到到任务落落实到人人，并有有监控机机制。38战略方向向设定框框架主要战略略实施计划划战略目标标与衡量量指标价值观使命愿景企业未来来的境界界业务定义义与范围围决策纲领领具体行动动安排衡量战略略实施绩绩效企业经营营理念我们将用用以下框框架确定定战略方方向39以公司的的产品、、服务和和健康信信息来源源来提高高公司顾顾客的生生活品质质；以永永远求新新为公司司发展的的企业核核心愿景使命价值观提升在中中国行业业在国际的的领导地地位创新团队队以人为本本追求卓越越战略目目标关键绩效效指标加强政府府关系管理理健全零售售及采购购体系降低营运运成本与与费用增强员工工技能并并加强团团队精神神销售额市场份额额品牌知晓晓度存货周期期采购成本本商品结构构员工流动动率员工满意意度营运收入入利润销售费用用占总收收入比例例应收帐款款周转率率建立客户户关系管管理系统统及电子子商务客户满意意度内容贡献献电子商务务收入实现国际际化集团团公司投资收益益率组织及协协办政府府活动的的次数战略目标标样本提供明确确的目标标导向提供可衡衡量的指指标以保保证战略略目标的的实现40根据SWOT分析及企企业使命命，为2000年到2005年订出出以下6个目标标，使得得公司每每一位员员工有明明确的工工作方向向实现国际化集集团公司加强政府关系系管理加强销售网络络，加强市场场渗透降低营运成本本与费用增强员工技能能并加强团队队精神建立电子商务务、客户关系系管理系统战略目标样本本41战略目标样本本42目标战略实施时间间表2000－2001年2002年2003年2004－2005年1. 实现国国际化

集团团公司加强上层管理理阶层职责的功能能性精简和重组管管理机构和部门拉大岗位、技技能工资级差，鼓鼓励员工向高位技技能进步对总公司、门门店人员实行不同同的评估和奖励方方法成立股份有限限公司完成组织机构构向事业部过渡进一步改进企企业人事制度检讨整个企业业架构，主要加强强北京以外办事处处的组织管理重组和优化海海外常驻机构，包包括在国外成立子子公司，向国际化化集团公司过渡完善国际化集集团公司的组织架架构实施计划样本本43目标行动负责人合作部门计划开始执行时间计划完成时间1.实现国际化集团公司1.加强上层管理理阶层职责的的功能性2.精简和重组管管理机构和部部门3.拉大岗位、技技能工资级差差，鼓励员员工向高位技技能进步4.对总公司、门门店人员实行行不同的评估和奖奖励方法5.重整全资子公公司、控股公公司、参股公司的功功能及数量6.完善对下属企企业的考核制制度总经理人力资源部人力资源部人力资源部总经理总经理人力资源部党委党委发展管理部财务部2001.72001.72002.12001.102001.72002.12002.92002.122002.122002.32002.122002.12行动计划行动计划样本本44行动计划执行执行控制表每季/每月检讨会议工作要点责任时间计划和实际结结果差异分析建议解决/补补救行动反馈量度及控制执执行进度机制制45行动项目计划结果实际结果差异原因分析解决方法执行控制表加强上层管理理阶层职责的的功能性精简和重组管管理机构和部部门拉大岗位、技技能工资级差差，鼓励员员工向高位技技能进步6月份完成8月份完成12月份完成成已经完成9月份已经完完成正在进行中由于多个部门门经理缺乏合合适人员延迟迟一一个个月月外聘聘46企业业管管理理－－通通过过流流程程运运作作实实现现经经营营战战略略经营营战战略略信息息技技术术业绩绩评评估估业务务流流程程组织织架架构构环环市场境境业行经营营战战略略和和战战略略目目标标的的调调整整需需要要业业务务流流程程的的配配合合；；当当然然在在考考虑虑流流程程优优化化时时，，也也需需要要考考虑虑控控制制流流程程风风险险，，使使我我们们既既进进可可攻攻，，退退亦亦可可守守47业务务流流程程重重组组的的警警号号企业业对对业业务务流流程程重重组组需需求求的的诊诊断断信信息息，，其其中中一一些些已已成成为为某某些些机机构构的的典典型型““警警告告信信号号””：：损失失市市场场份份额额交货货期期延延长长竞争争能能力力下下降降生产产率率降降低低客户户满满意意程程度度降降低低新近近的的政政府府改改革革／／立立法法行业业趋趋势势正正在在发发生生改改变变陈旧旧的的信信息息技技术术方方法法48业务务流流程程的的设设计计直直接接影影响响企企业业竞竞争争力力业务务流流程程需需要要以以客客户户为为导导向向，，提提高高企企业业的的核核心心竞竞争争优优势势，，确确保保主主要要业业务务流流程程协协调调一一致致:达到到更更高高的的效效率率(时时间间上上)提供供更更好好的的质质量量(质质量量上上)增强强成成本本竞竞争争力力(成成本本上上)防范范企企业业风风险险过去去。。。。。。。。。。现在在49竞争争者者敏敏感感性性股股东东关关系系资资金金充充足足性性金金融融市市场场灾难性性损失失独独立／／政治治法法律行行政政管理理行行业环境风风险信息技技术风风险使用权权完完整整性相相关关性可可得到到性基基础设设施财务风风险货币利利率流动性性结结算再投资资信信用双边关关系现金转转移或或流速速改变变廉政风风险管理欺欺诈雇雇员欺欺诈非法行行为无无授权权使用用商誉誉授权风风险领导力力权权力限制表表现现激励沟通营运风险险客户满意意 人力力资源产品开发发 效率率能力表表现差差异循环时间间 资源源商品定价价 过失失或损失失符合性业业务务中断健康和安安全环环境产品或服服务失败败商标或产产品名侵侵蚀流程风险险营运价格合合同投入入衡量结盟完完整性和和精确性性管理报告告决策信息息风险财务预算和计计划完完整性和和精确性性会计信息息财财务报告告评价税收养养老基基金投资评估估管管理报告告战略环境检视视业业务组合合价值衡量量组组织结构构资源分配配计计划生命周期期安达信企企业风险险模型企业需要要按照以以下的““安达信信企业风风险模型型”设计计企业内内部管理理及风险险控制体体系来全全面减少少企业的的经营风风险50精简机构构，明确确职责风险管理理和控制制质量持续续改进降低成本本消灭官僚僚主义业务流程程重组的的利益51业务流程程重组步步骤52业务流程程的最佳佳实践营

运流流程程管

理支支持持

流程程13.绩绩效效评估管管理10.财财务务管理11.环环境境、员工工健康和和安全管管理12.公公共共关系管管理9.无无形资产产管理8.人人力资资源管理理2.制制定愿愿景和战战略1.了了解市市场和客客户3.设设计产品品和服务务4.市市场营营销5.生产产和配送送产品及及提供服服务6.服务性机机构提供服服务7.向客客户开票票收款及及提供服服务53市场营销销管理从：单纯纯的销售售支持发展至：：具备全全面的市市场营销销功能注重：市场统一一规划和和导向1.了解解市场和和客户541.了解解市场和和客户市场营销销规划及及调整根据公司司战略规规划和发发展方向向进行市市场营销销规划的的制定针对客户户的需求求设计不不同的销销售渠道道是市场场战略制制定中的的重要的的部分建立能满满足产品品需求及及其最终终用户需需求的渠渠道市场调研研进行市场场调研查查明客户户的期望望将公司内内部进行行的市场场研究与与外包市市场研究究相结合合由来自相相关部门门的人员员共同进进行市场场调研及时并以以简明易易懂的方方式将市市场调研研结果送送到决策策制定者者手中与员工、、调研参参与者和和客户共共同分享享市场调调研的结结果信息收集与与共享收集内部和和外部的数数据,并为为信息的收收集和分享享建立综合合性的决策策支持系统统要求销售人人员报告顾顾客满意度度和期望利用公告牌牌来传递信信息55战略规划管管理从：理论化化的战略规规划管理发展至：与与公司整体体运营密切切结合、实实时跟踪注注重重：战略规划管管理的可操操作性2.制定愿愿景和战略略56内外部信息息收集和分分析任命专职人人员具体负负责内、外外部信息的的收集和分分析工作使用综合有有序的研究究方法了解解客户掌握竞争者者行为，使使公司保持持领先地位位参与经营环环境法规的的制定掌握技术信信息，明确确技术进步步所提供的的竞争优势势制定内部信信息收集的的规范企业战略的的制定和改改进通过不断创创新，制定定有效战略略适时变化公公司战略，，重新定位位公司目标标市场战略实施促进公司员员工对实施施战略的理理解和掌握握需要充分的的人力准备备战略联盟和和合作为战略联盟盟设定明晰晰的目标选择有实力力的、起平平衡作用的的、并能为为联盟补充充所需技能能的合作伙伙伴评估联盟的的风险和成成本改善管理风风格，保证证强大的信信任关系和和有效的沟沟通2.制定愿愿景和战略略57新产品开发发管理从：封闭的的新产品开开发管理发展至：以以市场为为导向，组组建跨部门门的联合团团队队，加快新新产品开发发和研究注重：客户需求3.设计产产品和服务务583.设计产产品和服务务新产品设想想的筛选和和确立整合产品创创新流程、、改善质量量管理，制制定相应的的产品开发发战略构建支持创创新的企业业文化将顾客需求求和要求转转化为新产品新产品立项项管理规划成本和和质量目标标产品开发前前，进行完完整的产品品定义新产品设计计与开发管管理建立多阶段段研发体系系，组建跨跨职能部门门的开发队队伍，并在在每个阶段段进行严格格的评审在新产品开开发进程中中，同步考考虑生产问问题新产品验证证管理对产品进行行测试，确确保市场适适用性并能能满足客户户的需求，，达到客户户的期望通过周密的的计划和监监控来协助助新产品上上市新产品开发发项目整体体管理建立有效的的沟通渠道道促进新产产品开发进进程完善监控体体系和制度度，增强新新产品开发发团队预测测和解决问问题的能力力59营销管理从：销售员员单兵作战战模式发展至：销销售团队模模式注重：前方销售和和后端支持持部门的的整整体配合4.市场营营销60产品线规划划产品线的规规划的源头头来自客户户的需求让客户参与与产品设计计以达到产产品多样性性制定鼓励员员工投入的的开发政策策新产品市场场导入与产产品推广确定市场和和销售目标标制定市场计计划考虑建立新新产品入市市指导手册册与外部专业业公司共同同合作收集客户的的反馈以备备将来产品品发展之用用对新产品导导入工作进进行回顾4.市场营营销61销售计划管管理将销售计划划的制订与与公司战略略和市场营营销计划相相结合销售计划的的制订过程程有明确的的时间安排排，销售和和其他部门门进行良好好沟通，及及时调整销售计划的的编制建立立在数据和和分析的基基础上对销售和生生产制定统统一的预测测需求指派专人作作为销售预预测负责人人,并且明明确预测责责任销售政策管管理建立有高度度的盈利能能力分析的的会计模型型，进行盈盈利能力分分析根据分销商商情况为其其提供不同同的产品和和服务，并并对付款方方式进行分分析建立跨职能能部门的合合作机制，，制定和完完善销售政政策销售价格管管理对可能影响响公司定价价政策和计计算方法的的公司内外外部变化及及时做出反反应研究公司运运作的外部部市场和经经济环境理解公司内内部流程和和定价的重重要性调查产品的的市场价值值确定产品或或服务的实实际单位成成本严格执行定定价政策削减成本和和改善市场场策略以减减轻价格压压力4.市场营营销62合同和订单单管理指定个人或或整个团队队对合同进进行管理进行专业化化合同管理理需求定义和和汇报流程程标准化设计简单的的表格记录录客户的订订单，对订订单进行优优先级分析析在授权范围围内对订立立的合同做做出决定消除制约信信息流通的的瓶颈合同、订单单执行和跟跟踪管理销售、生产产和物流部部门进行正正式和非正正式的沟通通，创建一个全全公司范围围内使用的的灵活的，，有丰富信信息的系统统与所有运输输人员保持持及时联系系进行销售退退货管理注重销售利利润4.市场营营销63销售结算管管理整合收付款款流程根据信用评评估采取收收款政策日常销售管管理对销售员进进行有关公公司历史和和公司目标标尤其是销销售目标及销售员职职责的培训对销售员进进行产品和和服务的培培训销售员应成成为公司的的顾客服务务代表销售佣金管管理量化销售员员佣金确定定的指标制定奖励优优秀员工计计划销售统计分分析管理及时向管理理层提供提提高收入的的关键因素素分析报告告和数据4.市场营营销64采购管理从：简单的的物料需求求响应和订订单处理发展至：参参与产品开开发和市场场决策注重：前端研发阶阶段的参与与和供应商商管理理来进行行事前成本本和质量的的控制5.生产和和配送产品品及提供服服务655.生生产产和和配配送送产产品品及及提提供供服服务务供应应商商的的选选择择和和管管理理建立立便便于于进进行行供供应应商商管管理理的的采采购购架架构构和和职职能能优优先先级级合并并供供应应商商数数据据库库，，使使供供应应商商最最大大化化地地提提供供优优质质服服务务成为为供供应应商商的的业业务务合合作作伙伙伴伴从从而而提提高高采采购购物物料料的的质质量量并并降降低低成成本本建立立最最简简明明的的标标准准考考核核供供应应商商并并始始终终如如一一地地遵遵循循该该标标准准采购购的的组组织织结结构构及及功功能能将采采购购整整合合进进公公司司的的整整个个工工作作流流程程集中中化化的的采采购购组组织织建立立跨跨部部门门的的采采购购小小组组实实现现采采购购目目标标使采采购购人人员员成成为为知知识识专专家家办公公用用品品的的采采购购同一一家家杂杂项项物物料料的的供供应应商商签签订订购购买买合合约约66客户户服服务务管管理理从：：以以为为销销售售提提供供售售后后支支持持为为主主发展展至至：：以以盈盈利利为为目目标标，，开开拓拓服服务务市市场场注重重：：服务务效效益益的的最最大大化化7.向向客客户户开开票票收收款款及及提提供供服服务务677.向向客客户户开开票票收收款款及及提提供供服服务务客户户服服务务管管理理计计划划管管理理制定定集集成成和和明明晰晰的的客客户户服服务务管管理理计计划划，，规规范范完完善善程程序序综合全全面地地考虑虑影响响客户户服务务管理理的因因素在系统统的数数据分分析基基础上上，制制订客客户服服务计计划投诉和和投诉诉跟踪踪管理理在客户户投诉诉过程程中改改善客客户满满意度度运用关关键的的业绩绩指标标持续续地改改善投投诉处处理过过程简化投投诉处处理流流程使顾客客能够够方便便，灵灵活，，通过过标准准渠道道进行行投诉诉客户咨咨询服服务和和需求求调查查管理理建立以以客户户为中中心的的服务务体系系重视与与顾客客的每每一次次沟通通，将将其视视为增增加收收入的的重要要机会会使客户户服务务代表表成为为客户户关系系管理理的专专家使服务务质量量符合合客户户的需需求维修网网点管管理强化维维修网网点管管理建立维维修网网点管管理体体制688.人人力资资源管管理人力资资源管管理从：单单纯的的人事事手续续操作作处理理发展至至：管管理和和服务务双重重职能能注重：：人力资资源开开发对对公司司战略略规划划的推推进698.人人力资资源管管理创建和和管理理人力力资源源战略略建立一一个集集不同同企业业功能能领域域人员员的团团队以以发展展人力力资源源战略略人力资资源部部门需需要支支持战战略目目标的的实现现并对对组织织绩效效产生生影响响鼓励员员工自自我管管理，，分散散数据据录入入并增增加信信息的的共享享度，，促成人人力资资源战战略在在公司司全员员范围围的共共识设计岗岗位职职责和和能力力素质质模型型对具有有高潜潜质的的员工工给予予与高高层管管理者者相互互影响响和影影响公公司未未来发发展方方向的的机会会为员工工建立立能力力素质质模型型人员招招聘预测与与计划划人员员需求求并基基于企企业核核心技技能制制定人人力资资源招招聘计计划在制定定招聘聘计划划时，，基于于人力力资源源部建建立的的招聘聘渠道道选择择最有有效的的招聘聘方式式将候选者者的能力力与岗位位要求匹匹配发展招聘聘方式，，吸引合合适的员员工尽早删除除不适合合的应聘聘者，关关注适合合的应聘聘者708.人力力资源管管理发展和培培训员工工优化内外外部培训训资源，，使用合合适的培培训媒介介，提高高培训的的有效性性培训的目目的是为为了短时时间内提提高员工工的工作作绩效，，给员工工实践的的机会运运用培训训中的知知识，迅迅速转化化为自己己的技能能激励和保保留员工工保证员工工留存率率提高福利利以吸引引和保留留关键的的员工跟踪员工工变动情情况建立基于于绩效考考评体系系的薪酬酬体系建立具有有公平性性、竞争争力的薪薪酬体系系建立管理理层与员员工公开开交流的的沟通渠渠道7110.财财务管管理财务、预预算管理理从：以事事后核算算管理和和财务监监控为主主发展至：：事前预预算指导导和提供供管理支支持服务务注重：提供管理理支持，，控制公公司风险险7210.财财务管理理预算管理理将预算制制定同公公司战略略相联系系设计战略略性分配配资源的的程序将预算目目标完成成情况和和预算负负责人绩绩效考评评相联系系明确预算算编制周周期现金流管管理建立精确确的现金金预测模模型定期检查查现金管管理系统统应收帐款款管理财务部门门保持对对收入，，收现和和其他会会计调整整的跟踪踪分析收集相关关的客户户会计信信息提供内部部财务信信息提供主要要绩效考考核指标标的管理理报告内审管理理与管理者者协商共共同确定定整个企企业的风风险控制制系统73业务流程程借鉴-付款管管理举例例相关流程程应用付款管理理流程（（C-21-002-002））规定了付付款申请请审批单单需经由由部门总总经理结结合合同同和预算算审批，，然后经经过财务务部结合合合同、、预算和和应付帐帐款帐龄龄分析审审批同意意后方才才会支付付，以加加强风险险控制最佳实践基本原理实施严格、深深入的政策以以防止支付欺欺诈和超额支支付。应付帐款支付付欺诈和超额额支付现象较较为普遍且其其数额很大。。一些进行诈骗骗的常用方法法是伪造支票票或伪造帐户户间的电子资资金的转移，，并创建未经经认可的应付付帐款以达到到表面上的合合法。公司可可以采取很多多种方法来阻阻止支付欺诈诈和超额支付付行为的发生生，但根据一一些令人不愉愉快的事实，，最有效的治治愈方法是在在问题产生的的第一阶段就就阻止它，那那就是，实施施严格、深入入的政策以阻阻止这些支付付欺诈和超额额支付的发生生74业务流程图举举例右图是业务流流程图的样本本，明确了业业务流程的部部门和步骤，，其主要要素素是：业务流程涉及及的部门工作内容及步步骤部门间的相互互关系业务文件工作步骤业务部门业务文件工作内容75业务流程图-操作手册举举例右图是操作手手册的样本，，明确了各部部门职责，减减少了部门间间的扯皮，其其主要要素是是：业务流程范围围控制目标涉及部门特定政策流程说明表格填制方法法职责分工时间要求系统操作说明明7677企业管理－信信息技术支持持和提高流程程效率经营战略略信息技术术业绩评估估业务流程程组织架构构环环市场境境业行激烈的竞争，，手工核算已已不能满足商商情瞬息万变变的需要，因因此需要依靠靠信息技术来来支持业务流流程的“自动动化”及“信信息化”，使使企业能够对对业务更有效效实时的反映映。78信息技术应用用要素根据经营战略略及流程重组组的需要，订订立合适的信信息技术方案案，配合电脑脑化的进程，，彻底改善企企业的内部运运作以助将来来企业的战略略发展绩效评估系统策略计划和执行监督和评估激励和反馈建立目标和评评估体系关键绩效指标标绩效评估数据筛选和转转换数据库(客户户中枢系统)决策支持系系统数据采集管理信息查询询系统在线分析流程程OLAP知识管理系统统销售和分销跟踪系统客户服服务系统企业资资源规规划系系统交易中中枢系统79各管理理系统统的关关系数据仓仓库DW供应链链管理理系统统SCM供应商商管理理物流库库存管管理结算支支付管管理客户关关系管管理系系统CRM客户界界面(呼叫叫中心心等)客户销销售渠渠道管管理客户市市场销销售分分析办公自自动化化知识管管理系系统OA/KM文件流流转发发布协同工工作知识经经验共共享发发布数据挖挖掘、、在线线分析析和决策策支持持系统统DM/OLAP/DSS企业资资源计计划系系统ERP人力资资源财务制造分销系统管管理企业信信息平平台EnterpriseInformationPlatform企业信信息总总线EnterpriseInformationBus80在商业业链上上保持持现有有角色色或创创造新新角色色在数字字经济济中创创造高高增值值价值值为现有有客户户提高高服务务水平平利用当当前信信息和和客户户顺畅畅买买方方和和卖卖方方的的商商业业流流程程创造造商商业业服服务务的的分分享享网网络络为客客户户提提供供的的营营销销和和分分销销渠渠道道通过过在在线线交交流流提提供供更更佳佳客客户户服服务务实行行订订货货和和交交易易完完成成过过程程的的自自动动化化降低低整整体体运运营营成成本本-与销销售售相相关关的的成成本本和和订订货货管管理理流流程程的的成成本本接触触新新客客户户从从而而产产生生新新收收益益流流降低低前前期期成成本本和和风风险险减少少采采购购流流程程成成本本减少少采采购购中中的的欺欺诈诈行行为为更多多的的选选择择和和更更优优的的价价格格提供供更更多多接接触触信信息息和和供供应应商商的的途途径径参与二二手货货或过过剩库库存拍拍卖供应链链管理理系统统（SCM）供应商商市场宿宿主购买者者81生产日日程安安排物料管管理生产能能力管管理商务伙伙伴合合作销售方方式选选择销售渠渠道设设置订单处处理完成订订单票据处处理需求预预测生产计计划供应计计划分销计划订单物流搬运管管理运输管管理库存政政策库存控控制仓储管管理支付管管理供应商商供应链链管理理采购选择供供应商商供应商商管理理能力规规划采购电子采采购物料输输入制造顾客实物流流信息流流资金流流供应链链管理理—实实物流流、信信息流流和资资金流流的协协同与与集成成对于一个企业来说，，供应链链的管理中包括六个环节：：计划、、采购、、制造、、分销、、物流和定单处理，，而这六个环节涉及企业和外部的的直接联系：：顾客和供应商。供应链管理的基本内容是实现企业外部的顾客、供应应商和企业内部六个环节之间的实物物流、信息流和物流的协同与集成成。供应链管理理关注的焦焦点82企业资源计计划系统ERP是EnterpriseResourcesPlanning（企业资源计计划）的缩缩写，最初初是由美国国的GartnerGroup公司在90年代初提提出的。根根据GartnerGroup的定义，ERP系统是“一一套将财会会、分销、、制造和其其他业务功功能合理集集成的应用用软件系统统”。采购车间控制销售定单分销库存数据计划执行总帐应收帐,应付帐财务管理固定资产业绩考核报表生成物料计划生产计划销售

市场预测分销

管理人力资源管理合并报表成本核算人力资源规划薪资管理83客户关系管理营运模式安达信客户户关系管理理框架84客户关系管管理系统（（CRM）客户关系管管理是企业业范围的经经营战略之之一，它通通过联系企企业与客户户的关系，，激发使客客户满意的的行为和借借助供应商商连接与客客户的流程程达到优化化利润、提提高收益和和增加客户户满意度的的目的。客客户关系管管理系统整整合了传统统环境中销销售、服务务和营销过过程，并与与电子商务务应用紧密密结合。

集成的市场、销售和服务系统外勤销售外勤服务组织情报营销/机会管理失误管理电子商务平台帐单/收集客户服务中心管理客户档案85NotesR5/Browser/MicrosoftNetMeeting办公自动化化和知识管管理系统Lotus知识管理产产品DominoDomino.DocDomino.Workflow文档和工作流管理K-stationDiscoveryServer知识管理QuickPlace协同工作LearningSpace企业培训DominoDesignerEnterpriseSolutionBuilder开发工具Sametime无线接入DominoEveryplaceBrowserIE/NetscapeOutlook98/2000NotesR5iNotesWebAccessiNotesAccessForOutlookMobileNotes客户端服务器端86K=(P+I)S人People信息Information分享Share科技(+)Technology知识Knowledge知识管理87知识管理案案例知识网主要可以存存放以下的的知识及资讯讯：知识资源业务方面成功项目案案例、项目目管理重要要文档、项项目成果文文档、行业业参考资料料、行业标标准、指导导建议书、、项目情况况调研的文文字报告等等；积累的经验验世界各国项项目实施经经验、在世世界各国进进行成功项项目实施的的经验谈等等；企业内部电电子化培训训资料企业内部进进行培训所所使用的电电子教材（（可实现员员工的远程程学习需要要）等；人员资料公司人员的的介绍，各各领域专家家的介绍、、联系方式式等；企业管理用用的电子文文档样式项目预算编编制表、竣竣工工程概概况表、财财务决算表表、项目建建设成本本表、交付付资产明细细表、未完完工工程明明细表样式式等；新闻公告社群联系类类、讨论专专栏88电子商务的的功能电子平台作作为对内、、对外的一一个交流的的媒体。对对内考虑员员工、股东东，对外考考虑供应商商、客户，，目的是希希望能够通通过电子平平台将现有有的和未来来的信息、、交易和知知识等进行行互动的交交换，达到到以下的目目的：能够快速反应应和交流该种反应和交交流是实时的的和网上的能够降低相关关的操作成本本或维护费用用降低内部管理理风险，如销销售员、采购购员的信息共共享强化和巩固和和各方面的关关系89电子商务的功功能具体操作上：：首先以市场、、销售和售后后服务为出发发点，把团队队内每一部门门的信息进行行分享将研发产品和和客户、供应应商和技术人人员有效结合合，实现实时时共同交流通过供应链整整合，降低库库存，并和客客户需求进行行互动，如价价格沟通通过过虚拟方式进进行和现有的ERP系统进行整合合，包括实现现：向公司管管理者实时传传送财务报告告等知识管理电子子化，如实现现档案管理的的电子化，知知识分享等90数据仓库/决决策支持系统统的组成部门系统数据集市在线分析(OLAP)数据挖掘(DataMining)报表即时查询(Ad-HocQuery)元数据(MetaData)制定计划营运系统外部信息统计分析工具核心抽取转换装载91数据仓库/决决策支持系统统的数据信息息流92企业最高领导导对企业管理系统要有科学学的预期，企业管理系统是体现现现代管理思想想的管理工具具。企业管理系统对企业的的所发挥作用受企业管理系统统软件及企业内外部部因素的影响响，而不是万能的的企业管理系统只是一种种工具，而不不是万能的93企业管理系统的实施是是对企业管理理观念的根本本转变信息技术人员只是系统统的技术支持持；企业最高决策者与与管理人员才是实施工作的的领导与主要要参与者企业最高决策策层对企业信息系统要有深入入的了解，对对企业存在的的问题有客观观的认识，对对新的系统的的期望有清晰晰的描述，对对管理的转变变要有合理的的预期企业管理系统项目是管理项项目而非纯IT项目94企业管理－绩绩效评估推动动经营战略和和业务流程的的实现经营战略略信息技术术业绩评估估业务流程程组织架构构环环市场境境业行根据管理信息息系统所提供供的有效及快快速的业绩考考核数据对经经营业务、部部门及员工业业绩进行评估估，以推动员员工不断提升升行为表现。。将绩效指标标再与企业的的战略目标及及流程目标相相比较，以进进一步完善公公司管理并确确保战略目标标的实现95企业战略人力资源发展展战略能力素质模型型设计人员配置人员培训薪酬及激励机机制人力资源管理理信息系统组织架构及部部门职责业务流程人力资源管理理框架经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理96应在组织的每每一个级别应应用平衡分数数卡:第一级:企业整体业绩绩第二级:部部门业绩第三级:个个人业绩每一个分数卡卡不应是孤立立的，应与其其他分数卡相相联系，分数数卡所包含的的考核内容应应与企业的战战略相一致。第一级企业整体业绩绩第二级分(子)公司司业绩第三级车间/小组业业绩企业战略业务流程企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企业管理最佳佳实践－设定定目标和评估估体系平衡分数卡97设定绩效目标标短期长期克服绩效障碍碍奖励与指导我们如何设定定方向？我们鼓励了正正确的行为吗吗？我们进步了多多少？什么是我们的的障碍？我们想要达到到什么？战略声明客户营运服服务需要采取什么么行动？监控与评估表现表表扬承认认平衡分数卡异常报告行动计划确认绩效障碍碍人员技术企业流流程绩效管理流程程持续的学习工作设计/职职业道路规划划缺乏知识分享享缺乏必要的技技术，态度，，行为职责的明确度度愿景使命人员技术企业流程绩效管理循环环通过建立绩效效评估体系及及相应的激励励机制，引导导员工积极努努力地实现企企业战略目标标98绩效指标(案案例)Y：满足此特性N：不满足此特性性制定人力资源源规划完善人力资源源组织体系规范各项管理理制度与流程程完成人才储备备的网络设立立推行绩效管理理优化薪酬体系系提供发展所需需的人力配置置人力资源现状状分析、盘活活现有资源筹建人力资源源委员会建立共享的信信息资源网络络初点素质模型型、进行职位位分析高、精、尖人人才的吸引与与培养费用支出控制制在财务预算算内备注绩效评价指标标与战

略目标标的

联系系可

控

性可实施性简

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量性性指标分类人力资源部围绕公司年度度生产经营目目标的主要工工作本年度重大专专项工作YYYYYYNYYYNNYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化99通过KPI的设计和执行行把部门的利益益捆绑在一起起，从而促进进部门间的合合作最大程度地发发挥各相关部部门的监控职职能提高管理支持持部门的服务务意识推动部门改善善经营和日常常业务上所面面对的问题鼓励部门节省省开支引导所有部门门关注管理方方面的基本问问题KPI体系的设计目目标100KPI体系的设计方方法设计的KPI需经过以下的的筛选过程８个特性测试，，以确保KPI与战略目标的的一致性可衡量性可信性可实施性可控性可理解性整合性管理成本的合合理性CQT平衡测试，以以确保KPI在成本、质量量及时间方面面的平衡性相互性关系测测试101战略目标提升升市市场场营营销销平平台台销售售预预测测准准确确率率市场场对对ABC品牌牌的的认认知知度度客户户满满意意度度净销销售售收收入入销售售利利润润销售售利利润润率率应收收帐帐款款周周转转率率销售售部部门门市场场部部KPI体系系的的设设计计方方法法关键键流流程程－市市场场营营销销规规划划流流程程－市市场场调调研研流流程程－广广告告活活动动流流程程－公公关关活活动动流流程程－产产品品路路演演活活动动流流程程－新新产产品品定定价价流流程程－．．．．．．销售部门门市场部部102战略目标标增强员工工素质和和团队精精神人均培训训时间员工满意