公司战略管理(一)

向中国民主建国会乐山市企业家联谊会的各位企业家及高管人员致以亲切的问候！企业多元化战略及其配套举措

四川大学

杨继瑞多元化战略理论回顾著名企业战略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)于1957年发表在《哈佛商业评论》上的论文《多元化战略》。在这篇论文中，安索夫根据美国1909~1948年间最大的100家企业的发展和变化，总结出他们成长的四种基本方向：1、在现有市场内增长；2、开发新市场；3、开发新产品；4、多元化。他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于世的“产品—市场矩阵图”的雏型。多元化战略理论回顾1962年，美国著名经济史学家钱德勒（A。D。Chandler,Jr.）发表专著《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》，在学术界及工业界引起极大反响。多元化战略理论回顾他认为美国企业的成长一般都经历了四个阶段，与每阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构。四个阶段的公司战略可简述为：1、数量扩大战略；2、地区扩展战略；3、垂直一体化战略；4、多元化经营战略。多元化战略理论回顾在第四个阶段，与多元化战略相适应，产生了总公司本部和事业部——简称“事业部制”的分权管理结构，即现代大型工商企业最合理的基本组织结构形式。多元化战略理论回顾关于多元化发展的原因，安索夫归纳为四类：1、企业凭借其扩张战略无法达成预定目标；2、目标能达成前提下，如果公司盈余太多，远超过扩张需要时，可能尝试多元化；3、公司遇到比扩张战略有更大获利性的新市场机会，也可能采取多元化；4、特定情况下，扩张与多元化前景都不明朗时，也可能多元化。多元化战略理论回顾安索夫在书中还提出“协同性”（Synergy）的概念，指两事物若有机结合则可超过简单相加的力量，即“2+2=5的效果”。他认为企业多元化发展时要最大限度利用协同性。多元化战略理论回顾安索夫在书中还提出关于多元化的类型：1、水平多元化，指针对与老顾客同类的顾客开发出新产品。2、垂直一体化。多元化战略略理论回顾顾3、同心（（Concentric）多多元化，指指以企业原原有能力为为基础的多多元化，又又可细分为为三类；销销售技术相相关型、销销售相关型型、技术相相关型。4、混合型型（Conglomerate）多元元化，指向向不相关的的多种行业业发展。安安索夫认为为，，同心心型比混合合型多元化化能有较大大的获利性性和较低的的风险性。。多元化战略略理论回顾顾1970年年，赖利（（L.Wrigley）在哈哈佛商学院院完成了他他的博士论论文《事业业部制与多多元化》，，在企业多多元化研究究中迈出重重要一步，，提出了多多元化程度度的测量方方法及类型型划分。多元化战略略理论回顾顾赖利提出，，以一个企企业的某一一产品占销销售的比重重大小，即即专业化率率（Specializationratio）来测测量该企业业的多元化化程度：①当某一一类产品所所占比重大大于或等于于95%时时，该企业业为单一产产品型；②当某一一类产品所所占比重在在95%与与70%之之间时，该该企业为主主导产品型型；多元化战略略理论回顾顾③当任何一一类产品所所占比重都都小于70%，但产产品相关时时，该企业业为相关产产品型；④条件同③③但产品无无关时，该该企业为无无关产品型型。显然，，后三种为为多元化类类型。多元化战略略的含义和和分类多元化是与与专业化相相对应的一一个概念，，从经营状状况来看，，二者区分分的标准是是“某类产产品销售额额占企业销销售总额的的比例”，，而某类产产品的产品品类别划分分依照《国国际标准产产业分类（（ISIC）中的四四位数行业业标准。我我国也有类类似的分类类标准以及及GB/T4754-94《《国民经济济行业分类类与代码》》，当上述述比例为95%~100%时时，我们称称其为专业化战略略，当比例小小于95%时，则称称为多元化。多元化战略略的含义和和分类对多元化企企业，西方方学者有进进一步的分分类，其中中尤为著名名的是美国国学者赖利利-鲁迈特特的分类。。它们的分分类是基于于两个指标标：专业化率（（SR）和相关率（RR）。专业化率率是指企业业最大经营营项目的销销售额占企企业销售总总额的比例例。相关率率是指企业业最大一组组以某种方方式相关联联的经营项项目的销售售额占企业业销售总额额的比例。。具体的分分类见下表表。鲁迈特的多多元化战略略分类类型特征专业化SR≥95％

主导型70％≤SR≤95％主导集约型除具有主导型的一般特征外，各个项目均相关联，联系呈网状。主导扩散型除具有主导型的一般特征外，个项目只与组内某个或某几个项目相关联，联系呈线状。垂直统一型垂直统一率VR（VerticalRatio）>70％。相关型SR<70％RR≥70％关联集约型除具有关联型的一般特征外，各个项目均相关联，联系呈网状。关联扩散型除具有关联型的一般特征外，各项目只与组内某个或某几个项目相关联，联系呈线状。无关型SR<70％RR<70％各个项目没有联系。安索夫的多多元化战略略分类多元化经营营战略同心圆型水平型垂直一体化化混合型销售与技术术相关销售相关型型技术相关型型多元化战略略的含义和和分类企业多元化化战略是指指企业在原原主导产业业范围以外外的领域从从事生产经经营活动。。它是与专专业化经营营战略相对对的一种企企业发展战战略。企业多元化化经营意味味着企业将将组织新的的发展方向向，即企业业将从现有有的产品和和市场中分分出资源和和精力，投投入到企业业不太熟悉悉或毫不熟熟悉的产品品和市场上上，因此，，企业多元元化经营不不可避免地地会带来风风险。多元化战略略的含义和和分类多元化经营营是企业开开拓经营空空间，建立立新的增长长点的一种种有效战略略，然而不不少涉及多多元化的企企业都以失失败而告终终。多元化经营营作为一种种战略，本本身不存在在正确与错错误之分，，一种发展展战略的成成功还是失失败，关键键是对自身身资源和能能力的分析析和有效运运用以及适适应战略的的相关条件件。多元化战略略的目标、、风险和时时机一、多元化化战略目标标企业由于经经营环境、、拥有的资资源、自身身能力以及及所处的发发展阶段的的不同，因因而其多元元化的动机机就不同。。康荣平等等认为，多多元化战略略的目标分分为六种，，每种目标标及关键性性条件见下下页表多元化战略略目标与关关键性条件件战略目标关键性条件战略性行业转移战术性发展范围经济提高或获取核心能力分散风险追求成长现有行业逐步衰退新行业吸引力较大少量投入可进入新行业拥有核心能力技术/市场关联度高现有行业市场/技术变化大现有市场饱和/产品竞争力低（一）战略略性行业转转移当企业从事事的现有行行业处在衰衰退期阶段段，企业为为了避免““死亡”，，就必须进进行多元化化经营。这种情况下下的战略目目标是实现现战略性行行业转移，，即通过进进入新的行行业，企业业逐步从现现有行业中中撤出，并并将“生命命线”建立立在新行业业领域中。。这类行业业主要有采采掘企业、、烟草、白白酒、纺织织及钢铁企企业。（一）战略略性行业转转移实现战略性性行业转移移目标的多多元化经营营以现有行行业衰退为为充分条件件，其结果果有两种：：一是进入新新行业后，，企业同时时在原行业业和新行业业领域经营营，但原行行业比重逐逐渐下降，，而新行业业比重逐步步上升；二是进入新新行业后不不久，企业业彻底放弃弃原行业经经营，集中中资源来经经营新行业业。（二）战术术性发展这是与战略略性转移相相对的战略略目标，其其特征是：：（1）可选选择性。即即其战略目目标可为也也可不为：：而战略性性转移目标标大多是是是无选择性性的，必须须作为，否否则企业将将会进入““死亡期””。（2）局部部性。企业业为实现这这个目标的的资源投入入相对其总总量而言是是较少或很很小的；而而战略性转转移的多元元化经营则则是资源投投入较大和和很大，具具有全局性性。（二）战术术性发展（3）“不不以成败论论英雄”。。这类经营活活动成功最最好，但即即使失败了了，对企业业总体的影影响也不大大；但战略略性转移是是“只以成成败论英雄雄”，必须须成功而不不能失败，，一旦失败败将影响企企业总体的的命运。（三）范围围经济范围经济是是指企业同同时经营多多个行业时时，会产生生比单一行行业经营更更多、更大大的经济效效益，即通通常所说的的“2+2>4”的的效果。这类经济效效益产生的的原因在于于诸行业间间资源的依依存性所决决定的“相相乘”（或或称为“协协同”）效效应以及企企业内部具具有未利用用资源的客客观性。（三）范围围经济范围经济作作为多元化化经营的战战略目标，，往往是由由许多子目目标所组成成的：（1）充分分发挥企业业技术装备备能力；（2）充分分利用原材材料和副产产品；（3）共享享技术，以以节约研究究与开发费费用；（4）利用用企业已建建立的品牌牌形象和销销售网络，，降低新产产品进入市市场的费用用。（三）范围围经济这类多元化化经营活动动的典型行行业是石油油化工、普普通化工、、冶金工业业等。这些些行业的企企业一体化化程度较高高，垂直链链较为完整整，由此决决定这类行行业的企业业较为容易易通过多元元化经营来来实现范围围经济的战战略目标。。（四）提高高或获取核核心能力以提高核心心能力为目目标的多元元化经营通通常有两种种形式：一是通过现现有核心能能力在新行行业领域的的运用来提提高核心能能力水平；；二是从新的的行业领域域获取新的的核心能力力，再将现现有的和新新的融合为为一个整体体来提高核核心能力。。（四）提高高或获取核核心能力日本佳能公公司于1960年进进入电子计计算器行业业，虽未取取得成功，，但佳能公公司由此获获得了微电电子技术方方面的能力力。这种能能力与佳能能公司原拥拥有的精密密机械技术术和光学技技术方面的的核心能力力相互结合合，不仅提提高了佳能能核心能力力的水平，，而且在后后来企业成成长中，佳佳能利用上上述核心能能力成功地地进入复印印机等办公公设备行业业，使这些些能力得以以充分利用用并提高。。（四）提高高或获取核核心能力当企业尚未未拥有核心心能力，但但明确自己己的核心能能力范围时时，企业也也可将获取取核心能力力作为多元元化经营的的目标。这个目标的的设定及经经营活动的的展开应该该考虑到企企业现在经经营行业与与新行业的的关联程度度。（四）提高高或获取核核心能力一般而言，，关联程度度越高，其其获取核心心能力的目目标实现的的成功率就就越大。同时，新行行业的选择择不应超出出设定的核核心能力存存在的行业业领域，否否则，获取取核心能力力的目标将将难以实现现。（五）分散散风险当企业现经经营的行业业由于市场场、技术等等变化导致致经营风险险加大时，，企业通常常采取多元元化经营来来实现分散散风险的目目标。如何通过多多元化经营营来分散风风险呢？其其中一个至至关重要的的问题是新新行业的选选择。但是是我们要注注意行业间间的关联性性。（五）分散散风险很多研究证证明，多元元化经营与与风险的降降低没有直直接关系。。把鸡蛋放放在多个篮篮子里造成成的安全感感往往会引引起心理疏疏忽，同样样会使鸡蛋蛋全部被打打破，有时时还不如全全部放在一一只蓝子里里再全力以以赴看住蓝蓝子的效果果好。认为为“多元化化经营一定定可以分散散风险”是是不正确的的，问题的的关键在于于：如何从事和和从事什么么样的多元元化经营？？（六）追求求成长当企业现有有市场容量量达到饱和和或产品竞竞争力不强强时，企业业只有通过过多元化经经营方可实实现其成长长的目标。。而在其他他条件下，，实现企业业成长目标标的方式是是多种多样样的，例如如国际化、、专业化、、垂直一体体化、多元元化等。（六）追求求成长四川长虹集集团为实现现“进入世世界500强”的成成长目标，，于1997年开始始进行多元元化经营，，进入VCD、空调调及电脑行行业。长虹虹的彩电产产品自1995年以以来一直居居中国市场场占有率首首位，全国国彩电市场场容量虽没没有达到饱饱和状态，，但长虹仅仅依靠彩电电产品是不不可能实现现其成长目目标的。虽虽然可以搞搞国际化战战略，但由由于长虹集集团在这方方面缺乏经经验和基础础，其国际际化战略成成效尚有待待于进一步步观察。二、多元元化战略略风险虽然多元元化战略略具有上上述的种种种好处处，但它它也可能能给企业业带来一一些风险险。多元元化经营营主要面面临五个个方面的的风险：：（一）削削弱原有有产业；；（二））市场整整体风险险；（三）行行业进入入风险；；（四））行业退退出风险险；（五）内内部经营营管理整整合风险险。（一）削削弱原有有产业企业资源源总是有有限的，，多元化化经营的的投入往往往意味味着原有有产业要要受到削削弱。这这种削弱弱不仅是是资金方方面的，，管理层层注间力力的分散散也是一一个方面面，它所所带来的的后果往往往是严严重的。。然而，，原有产产业却是是多元化化经营的的基础，，新产业业在初期期需要原原产业的的支持，，若原产产业的受受到迅速速的削弱弱，公司司的多元元化经营营就会面面临危机机。（二）市市场整体体风险支持多元元化经营营的一个个流行的的说法是是，多元元化经营营通过““把鸡蛋蛋放在不不同的篮篮子里””去化解解经营风风险———正所谓谓“东方方不亮西西方亮””。然而，市市场经济济中的广广泛关联联性决定定了多元元化经营营的各产产业仍面面临共同同的风险险。也就就是说，，“鸡蛋蛋”仍放放在一个个篮子里里，只不不过是篮篮子稍微微大了一一些罢了了。（二）市市场整体体风险在宏观力力量的冲冲击之下下，企业业多元化化经营的的资源分分散反而而加大了了风险。。一家产品品出品公公司可通通过多元元化经营营扩大业业务规模模，然而而在面临临金融危危机冲击击的条件件下，这这家公司司却难以以在各个个经营业业务中与与最强硬硬的对手手展开竞竞争，最最终落得得被各个个击破的的下场。。（三）行行业进入入风险行业进入入不是一一个简单单的“买买入”过过程。企企业在进进入新产产业之后后还必须须不断地地注入后后续资源源，去学学习这个个行业并并培养自自己的员员工队伍伍，塑造造企业品品牌。另另一方面面，行业业的竞争争态势是是不断变变化的，，竞争者者的策略略也是一一个未知知数，企企业必须须相应地地不断调调整自己己经营策策略。所所以，进进入某一一行业是是一个长长期、动动态的过过程，很很难用通通常的投投资额等等静态指指标来衡衡量行业业的进入入风险。。（四）行行业退出出风险企业在多多元化投投资前往往往很少少考虑到到退出的的问题。。然而，，如果企企业深陷陷一个错错误的投投资项目目却无法法做到全全身而退退，那么么很可能能导致企企业全军军覆没。。一个设计计良好的的经营退退出渠道道能有效效地降低低多元化化经营风风险。（四）行行业退出出风险摩托罗拉拉当初看看好卫星星通信业业务而发发起了““铱星””计划，，当最后后“铱星星”负债债数十亿亿而陨落落时，摩摩托罗拉拉却因一一开始就就将“铱铱星”项项目注册册为独立立的实体体而只承承受了有有限的责责任和损损失。（五）内内部经营营管理整整合风险险新投资的的产业会会通过财财务流、、物流、、决策流流、人事事流给企企业以及及企业的的既有产产业经营营带来全全面的影影响。不不同的行行业有不不同的业业务流程程和不同同的市场场模式，，因而对对企业的的管理机机制有不不同的要要求。企企业作为为一个整整体，必必须把不不同行业业对其管管理机制制的要求求以某种种形式融融合在一一起。（五）内内部经营营管理整整合风险险多元化经经营多重重目标和和企业有有限资源源之间的的冲突，，使这种种管理机机制上的的融合更更为困难难，使企企业多元元化经营营的战略略目标最最终趋于于内部冲冲突的妥妥协。（五）内内部经营营管理整整合风险险百事可乐乐的“快快餐+可可乐”多多元化经经营就面面临着两两个产业业在资金金、人力力资源等等方面的的冲突，，最终只只好成立立两个公公司独立立经营。。当企业通通过兼并并他人进进行多元元化经营营的时候候还会面面临一种种风险，，那就是是不同企企业文化化是否能能够成功功融合的的风险。。企业文化的冲冲突对企业经经营往往是致致命的。三、多元化战战略时机专业化经营也也有其重要的的组织、管理理和战略优势势，许多企业业多年来持续续集中于一项项经营而不依依靠多元化同同样取得了成成功，如麦当当劳、可口可可乐、沃玛特特等。三、多元化战战略时机多元化时机到到来的五个标标志：1、现在行业业的增长潜力力已达不到公公司的期望；；2、公司现有有核心能力和和资源转移到到新行业的吸吸引很高；3、进行相关关多元化时，，业务共享能能节约大量成成本；4、拥有多元元化经营所需需的资源；5、具备多元元化战略所要要求的管理技技能。三、多元化战战略时机以上几条，概概括起来，正正如一位企业业家说，可称称之为“森林林战略”。即即企业的目标标是营造一片片多元化的壮壮美森林。怎怎么造呢？不不能采取飞机机播种方式，，而应采取种种一棵活一棵棵的方式。这这样，种活一一棵树，便有有了成材之““木”；再种种活一棵，双双木变成“林林”；于是，，又种一棵，，三木组成““森”。这就就是说，只有有一步一个脚脚印地扎扎实实实搞多元化化，才能最终终实现企业的的远大追求。。多元化战略方方法一、购并一个个已经存在的的公司购并是多元化化进入另一行行业时最通行行的一种方式式，这不仅因因为与从头开开始一项全新新动作相比，，它是一条进进入目标市场场的捷径，而而且因为它提提供了跨越进进入壁垒的有有效方法。二、内部创业业内部开发是指指主要依靠企企业所拥有的的资源和能力力进入新的行行业领域来开开展多元化经经营。三、战略联盟盟战略联盟是指指两个或多个个企业为了实实现特定的战战略目标而采采取的任何股股权或非股权权形式的共担担风险、共享享利益的联合合行动。四、剥离清算算（含业务转转变、收缩和和重组战略））剥离可以采用用以下两种形形式中的任一一种：母公司司可以从一项项经营中抽离离股本，使之之成为财务和和管理独立的的公司；母公公司可以在其其中部分保留留或不保留所所有权，或者者母公司可以以将其业务单单元彻底卖掉掉，这种情况况需要寻求一一个购买者。。多元化战略的的评估一、新入行业业的吸引力分分析评价的过程主主要是完成如如下三个检验验的过程：·行业业吸引力检验验·进入入成本检验·状况况改善检验二、战略业务务单元竞争分分析可以采用竞争争力分析矩阵阵，如下页表表所示。对每每个竞争力衡衡量标准要设设置一个权数数以表明其相相对重要性（（在衡量标准准的重要性时时，使用不同同的权数更合合理一些），，权数的总和和必须为1.0，然后采采用1-5或或1-10的的尺度对每一一个业务单元元按每一个标标准进行评估估（高的评估估值表明有更更强的竞争力力，低的评估估值代表低的的竞争力）。。二、战略业务务单元竞争分分析通过将每一标标准下的业务务单元的评估估值与设定权权数相乘得到到加权的力量量评估值，例例如，竞争力力量评估的分分值6乘以权权数0.25得到加权的的评估力量评评估值1.50，所有标标准的加权评评估值相加的的总和就是对对业务单元的的整体竞争力力力量的数量量度量。竞争力分析矩矩阵竞争力衡量标标准权权重评评估值值加加权评估值值相对市场份额相对竞争对手关键产品属性性上与竞争者者抗衡的能力与供应商/顾顾客的侃价能技术革新能力公司资源与行行业KSF的品牌信誉/形面对竞争对手手的获利能力权重加总1.00竞争力评估值值5.75三、战略匹配配分析通过把公司划划分为产品市市场组合、资资源组合、客客户组合和技技术组合四类类进行分析，，战略相关的的本质特征就就会彰显出来来。（一）产品市市场组合（二）资源组组合（三）客户组组合如果在分析中中同时考虑客客户组合，我我们的认识水平就会会进一步提高高。四、资源匹配配分析一家多元化经经或的公司业业务间不仅需需要很好的战战略匹配（即即相关）关系系，而且还必必须具备良好好的资源匹配配关系。好的战略相关关只是提供了了一种可能，，惟有良好的的资源匹配才才能使之从蓝蓝图变为现实实。五、多元化机机会比较对一家多元化化经营的公司司评估完其行行业吸引力、、业务竞争力力、战略相关关和资源匹配配后，我们就就应判断公司司现有业务中中哪些有着良良好的业绩前前景，哪些的的业绩前景很很差，公司欲欲多元化进入入的行业中哪哪些行业的整整体前景较好好，并对它们们进行排名。。最后根据排排名决定公司司资源配置的的优先次序和和发展方向。。中国企业的多多元化战略实实践

－－海海尔集团（一）多元化化战略的阶段段（1）高度相相关多元化时时期（1992-1996年）。1992年海海尔进入的冰冰柜和空调行行业与之前经经营的电冰箱箱行业存在高高度的相关性性。1995年海海尔进入洗衣衣机行业，这这与以前的制制冷家电行业业存在较高的的相关性：1）技术方面面有中度的相相关，但洗衣衣机生产技术术低于制冷家家电，因此，，技术协同作作用较明显；；2）市场方面面，品牌、销销售网络等资资源可以完全全共事，是高度度相关的。（一）多元化化战略的阶段段（2）中度相相关多元化时时期（1997年）1997年海海尔进入的黑黑色家电行业业与以前经营营的白色家电电行业存在中中度的相关性性：1）技术方面面，由于白色色家电的关键键技术是设计计，而黑色家家电大多是以以电子技术为为核心，两者者之间技术相相关性是低度度的；2）市场方面面，品牌及销销售资源是高高度相关的。。（一）多元化化战略的阶段段1997年海海尔进入的家家居设备行业业与家电行业业存在中度的的相关性：1）技术方面面除利用家电电技术外，还还需要一些其其他技术，因因此是低度相相关的；2）市场方方面可利用用家电的销销售服务网网络，再增增加安装服服务，因此此是高度相相关的。（一）多元元化战略的的阶段（3）非相相关多元化化时期（1997年年--）1997年年海尔谨慎慎地尝试进进入医药行行业，一个个与家电行行业在技术术和市场方方面均是无无相关的行行业。这也也许是海尔尔集团未来来进军生物物工程领域域的战略准准备行为。。（一）多元元化战略的的阶段1998年年海尔进入入的知识产产业与家电电行业是垂垂直一体化化关系：海尔各行业业中的技术术难题是这这类企业的的研究课题题，这类企企业将新技技术和新产产品直接转转让给海尔尔集团使用用并推向市市场。（二）多元元化经营的的动机海尔从家电电行业发展展壮大，其其主导产品品在行业中中处于优势势地位，这这为发展多多元化战略略提供了基基础。当企企业处于其其生命周期期的盛年期期，为了开开拓发展空空间，企业业倾向于选选择多元化化发展战略略。（二）多元元化经营的的动机海尔选择多多元化发展展是由市场场占有率驱驱动的。海海尔集团总总裁张瑞敏敏认为：任任何产品的的市场容量量都是有限限的。随着着企业经营营规模的扩扩大，当市市场占有率率达到一定定的水平时时，再要求求进一步提提高就要付付出很大的的代价。在在这种情况况下，企业业适时地转转向另一个个竞争不太太激烈的市市场，是一一种合乎理理性的选择择。海尔从市场场的角度来来看待产品品，不同的的产品意味味着不同的的市场。当当企业在这这一市场上上的占有率率处于领先先地位，并并将近趋于于饱和状态态，这时市市场上竞争争激烈，企企业若想进一步步扩大份额额喷气发动动机付出的的成本将很很大。这样样，企业进进入另一个个更有潜力力的市场相相比之下将将更为有利利。（二）多元元化经营的的动机海尔集团在在电冰箱市市场占有率率处于领先先地位之后后，逐渐进进入了空调调、洗衣机机市场，并并且迅速占占据了市场场，接着进进入彩电市市场，取得得了惊人的的成绩。海海尔集团对对产品的要要求是市场场占有率必必须在国内内行业前三三名，这就就意味着企企业在每一一个市场中中都具竞争争优势。海尔追求市市场占有率率的动机驱驱使企业进进行多元化化发展战略略，依靠““东方亮了了再亮西方方”的模式式，企业规规模不断扩扩大。（三）多元元化经营的的类型海尔1997年以前前采取的是是相关多元元化发展战战略。海尔尔集团的多多元化经营营所选择进进入的市场场都是家电电、电子行行业，生产产的是与企企业原主导导产品相关关的产品。。海尔从生生产电冰箱箱开始发展展，逐渐生生产空调器器、洗衣机机和彩电等等，并且在在市场上占占据了一定定的优势。。海尔的产品品在技术上上、工艺上上相近，市市场比较接接近，因而而可以共享享广告、销销售系统和和售后服务务等资源，，企业的商商标和信誉誉可以转移移到新产品品上。（三）多元元化经营的的类型1997年年4年，海海尔控股青青岛第三制制药厂80%的股份份。1998年年，海尔的的扩张目标标投向了国国家级科研研机构；继继该年1月月对工程塑塑料国家工工程研究中中心实行控控股经营后后，4月又又与广播电电视电影总总局广播科科学研究院院合资成立立了海尔广广科数字技技术开发有有限公司，，旨在以数数字技术占占领未来数数字化家电电制高点。。此外，海尔尔还向生物物工程、食食品行业、、金融保险险等行业进进行了扩展展。这样，，海尔的多多元化战略略就由相关关多元变为了非非相关多元元化。（四）多元元化发展的的途径海尔的一个个突出特点点是针对不不同情况采采取不同的的进入方式式。进入新行业业一般有三三种不同的的方式：一是内部发发展，主要要依靠企业业自身的经经营资源进进入新行业业；二是外部并并购，通过过合并收购购其他企业业进入新行行业；三是以合资资合作为主主的战略联联盟，通过过与其他企企业建立合合资合作等等形式的战战略联盟进进入新行业业。这三种种方式各有不不同的适用用范围、条条件，各有有不同的优优点和不足足，对经营营资源差距距的缩小各各有不同的的作用。（四）多元元化发展的的途径海尔集团进进入新行业业的方式是是综合运用用的，即根根据不同的的具体情况况选择较为为合适的方方式。例如：海尔尔采取内部部发展方式式进入的新新行业主要要有家居设设备行业，，因为这个个行业技术术是综合性性的，海尔尔集团在其其组成技术术上均有相相当的积累累，而且销销售资源可可以共享，，所以内部部发展较为为合适。（四）多元元化发展的的途径海尔采取外外部并购方方式进入的的新行业主主要有空调调、冰柜、、洗衣机、、微波炉等等，这方面面有一定的的行政因素素起作用，，但由于海海尔自身拥拥有较高的的管理能力力、品牌价价值和良好好的销售服服务网络，，并购后企企业经营也也获得成功功。海尔采取合合资方式进进入的新行行业主要有有小家电、、彩电、知知识产业等等，这种方方式利用了了合资方的的经营资源源优势，缩缩小了进入入新行业的的经营资源源差距。（四）多元元化发展的的途径海尔集团把把兼并活动动形象地比比喻成吃““休克鱼””。什么叫叫“休克鱼鱼”呢？张瑞敏的解解释是：鱼鱼的肌休没没有腐烂，，比喻企业业的硬件很很好，而鱼鱼处于休克克状态，比比喻企业的的思想、观观念有问题题，导致企企业停滞不不前。这种种企业一旦旦注入新的的管理思想想，有一整整套行之有有效的管理理方法，很很快就能够够被激活起起来。（四）多元元化发展的的途径吃“休克鱼鱼”的理论论为海尔选选择兼并对对象提供了了现实依据据。海尔尔看看重重的的并并不不是是兼兼并并对对象象现现有有的的资资产产，，而而是是潜潜在在的的市市场场、、潜潜在在的的活活力力、、潜潜在在的的效效益益。。海海尔尔之之所所以以选选择择硬硬件件不不错错、、软软件件不不好好的的企企业业作作兼兼并并对对象象，，主主要要是是因因为为在在中中国国现现实实条条件件下下，，“好好鱼鱼吃吃不不到到，，坏坏鱼鱼不不能能吃吃，，只只能能吃吃半半死死不不活活的的休休克克鱼鱼””。（四四））多多元元化化发发展展的的途途经经海尔尔首首创创了了依依靠靠注注入入企企业业文文化化激激活活被被兼兼并并企企业业的的模模式式。。海尔尔兼兼并并原原青青岛岛红红星星电电器器厂厂就就是是通通过过注注入入企企业业文文化化和和管管理理模模式式激激活活““休休克克鱼鱼””，，统统一一企企业业文文化化，，用用无无形形盘盘活活有有形形，，实实现现低低成成本本的的扩扩张张，，使使企企业业兼兼并并有有效效率率，，提提高高企企业业总总体体的的竞竞争争优优势势。。1997年年海海尔尔用用其其企企业业文文化化又又盘盘活活了了广广东东顺顺德德洗衣衣机机厂厂。。（五五））多多元元化化战战略略的的运运行行效效果果海尔尔基基本本上上采采取取的的是是相相关关多多元元化化为为主主的的道道路路，，其其相相关关多多元元化化也也是是依依次次进进入入高高度度相相关关、、中中度度相相关关和和低低度度相相关关的的行行业业，，等等到到企企业业能能力力有有显显著著提提高高时时才才考考虑虑谨谨慎慎地地开开展展非非相相关关多多元元化化经经营营。。海海尔尔集集团团坚坚持持相相关关多多元元化化发发展展，，沿沿着着电电气气、、电电子子技技术术方方向向发发展展，，是是在在主主导导产产业业领领域域稳稳定定的的基基础础上上发发展展的的，，是是发发挥挥专专业业领领域域优优势势的的多多元元化化经经营营。。（五五））多多元元化化战战略略的的运运行行效效果果实践践证证明明，，海海尔尔的的多多元元化化战战略略取取得得了了成成功功，，企企业业的的规规模模和和实实力力迅迅速速扩扩大大，，已已逐逐渐渐成成为为亚亚洲洲甚甚至至全全球球较较有有声声望望的的企企业业（（1998年年被被评评为为亚亚洲洲十十大大最最具具声声望望的的企企业业之之一一））。。海海尔尔的的多多元元化化经经营营是是拿拿利利润润换换市市场场占占有有率率，，以以便便将将来来获获取取更更大大的的利利益益。。1997年年海海尔尔的的营营业业额额为为108.76亿亿元元，，利利税税为为6.82亿亿元元。。（五五））多多元元化化战战略略的的运运行行效效果果但是是，，也也有有人人对对海海尔尔的的多多元元化化策策略略提提出出了了质质疑疑。。2002年年3月月，，陈陈毅毅聪聪（（笔笔名名成成一一虫虫））撰撰写写了了一一篇篇名名为为《《海海尔尔的的真真相相：：居居危危思思进进》》的的文文章章，，此此文文章章先先后后被被国国内内多多家家网网站站发发表表转转载载。。后来来，，英英国国《《金金融融时时报报》》的的文文章章《《中中国国韦韦尔尔奇奇遭遭到到媒媒体体围围攻攻》》又又大大量量引引用用该该文文章章的的内内容容，，在在文文中中称称海海尔尔的的品品牌牌很很有有知知名名度度，，市市场场运运作作能能力力也也强强，，企企业业管管理理水水平平较较高高，，但但靠靠这这些些就就能能保保证证其其多多元元化化策策略略成成功功么么？？海海尔尔早早期期能能够够顺顺利利地地将将产产品品线线从从电电冰冰箱箱扩扩展展到到洗洗衣衣机机、、空空调调，，很很大程程度度上上是是因因为为当当时时中中国国家家电电业业利利润润率率高高，，竞竞争争不不甚甚激激烈烈，，市市场场有有空空白白。。（五五））多多元元化化战战略略的的运运行行效效果果20世世纪纪90年年代代后后期期至至今今，，电电视视机机、、电电脑脑、、手手机机等等产产品品面面临临着着激激烈烈的的市市场场竞竞争争，，海海尔尔依依着着扩扩张张冲冲动动盲盲目目杀杀入入这这些些领领域域，，立立马马就就碰碰到到麻麻烦烦。。它它的的能能力力没没有有想想像像中中强强，，它它没没有有机机会会做做到到市市场场前前三三强强。。按按照照海海尔尔所所崇崇尚尚的的通通用用电电气气公公司司（（GE））韦韦尔尔奇奇的的理理论论，，做做不不到到前前三三强强，，就就得得关关停停、、弃弃子子。。可可海海尔尔没没有有这这个个勇勇气气。。这一一方方面面是是为为了了维维护护形形象象的的需需要要，，另另一一方方面面也也是是因因为为海海尔尔的的““全全球球五五百百大大””情情绪绪在在作作怪怪。。（五五））多多元元化化战战略略的的运运行行效效果果海尔尔真真正正优优于于同同行行的的包包括括品品牌牌在在内内的的销销售售和和服服务务，，这这也也是是海海尔尔多多元元化化战战略略顺顺利利进进行行的的一一个个关关键键因因素素。。海海尔尔的的多多元元化化经经营营是是围围绕绕海海尔尔品品牌牌做做文文章章的的。。海尔尔的的战战略略是是把把海海尔尔的的品品牌牌延延伸伸到到其其他他相相关关领领域域，，如如电电视视机机、、计计算算机机。。但但这这些些领领域域竞竞争争的的残残酷酷程程度度并并不不比比白白色色家家电电领领域域低低。。很很难难想想像像，，海海尔尔在在这这些些领领域域都都能能成成为为市市场场前前三三名名，，而而且且，，海海尔尔在在这这些些新新领领域域要要有有很很大大的的投投入入。。联联想想到到最最近近有有关关海海尔尔的的种种种种新新闻闻，，资资源源能能否否得得到到有有效效地地保保证证还还将将是是一一个个谜谜。。（六）多多元化战战略的配配套举措措1、少赔赔就是多多赚：盘盘活资产产2、产品品与资本本一个都都不能少少（六）多多元化战战略的配配套举措措3、市场第一一：新兴兴、成熟熟、老市市场———以变制胜胜、出其其不意、、以快制制胜、后后发制机机、重点点突破、、扬长避避短、迂迂缓取胜胜、积少少成多、、退中取取胜、以以廉制胜胜4、占领领技术制制高点5、不要要追求一一夜成百百万富翁翁（六）多多元化战战略的配配套举措措6、企业要要有自己己的不动动产7、好酒酒也怕巷巷子深8、网上上好风光光9、别跟跟法律过过不去（六）多多元化战战略的配配套举措措10、系系统化地地运作人人力资本本（1）人力资本本的产权权运作（（2）人力力资本的的契约运运作（3）人人力资本本的管理理运作（（4）人力力资本的的工资运运作（5）人人力资本本的年薪薪运作（（6）人力力资本的的职务运运作（7）人人力资本本的期权权运作（（8）人力力资本的的文化运运作谢谢大家家！THANKS!9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。13:37:4813:37:4813:371/6/20231:37:48PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1