公司战略管理及报告写作培训教材

公司战略制定及报告写作2023年1月25日培训日程休息–10分钟午餐公司战略培训 9:00am–10:30am 主讲人：张帆外部评估培训 10:40am–11:50am 主讲人：张帆内部评估培训 1:30pm–2:50pm 主讲人：周学惠报告写作培训 3:00pm–4:30pm 主讲人：周学惠休息–10分钟公司战略培训外部评估培训内部评估培训报告写作培训目录前言什么是战略如何制定公司战略目录前言——什么是战略战略——原意：指导战争全局的计划和策略远景战略目的战略方针战略计划愿景使命公司战略行动计划前言——如何制定公司战略“天时”“地利”“人和”政治关系经济环境科技发展等战场地形外界资源重要程度攻防难易等军队装备人心向背各方支援等宏观外部内部战略方针政策环境宏观经济环境科技发展等市场规模市场发展顾客特点竞争程度等市场份额核心竞争力可利用资源等公司战略前言什么是战略如何制定公司战略目录战略方向是按由上至下，多个层面组成的主要战略实施计划战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排衡量战略实施绩效企业经营理念我们使用以下框架确定战略方向愿景愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识愿景是我们未来要达到的图景愿景不是短期的期望，不是关于我们明年要成为怎样一个企业，而是企业的终极目标愿景在一定时间段内可以变化愿景的实例--摩托罗拉的愿景让产品更智能，让生活更美好Makingthingssmarterandlifebetter愿景的实例--索尼尼五十年代的的愿景成为最著名的的改变日本产产品在全世界界劣质形象的的公司Becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts使命使命是我们赖赖以生存的方方式使命是目前我我们所经营之之业务的描述述使命也是我们们未来想要经经营的业务的的描述使命--设设计使命应应考虑的项目目客户谁是公司的客客户？产品与服务公司主要提供供的产品或服服务是什么？？提供的价值公司对客户及及股东提供的的主要价值是是什么？市场公司在哪一个个行业或目标标市场中经营营？核心能力什么是公司自自豪的独特能能力？使命的实例--英国国航空公司飞飞机维修部门门的使命成为全球最佳佳和最成功的的波音747机型维修商商TobethebestandmostsuccessfulBoeing747majormaintenancebusinessintheworld价值观--价值观的的基本概念价值观是企业业文化的重要要组成部分价值观是我们们面临选择时时决定优先顺顺序的基本出出发点价值观的实例例摩托罗拉对质量的沉醉醉，不妥协的的道德准则和和对人的尊重重迪斯尼质量、想象力力和客户服务务通用电气无界限的行为为、速度和伸伸展性麦当劳质量、服务、、整洁、价值值和乐趣战略目标的实实例--一一个优质食食品生产厂家家成为新口味和和新产品开发发的领导者提高生产效率率，同时维持持产品的高质质量强化在美国及及海外的分销销渠道改善公司的财财务状况为提高员工和和我们工作的的社区的生活活质量作出贡贡献战略目标的实实例--一一家通信技技术厂商发展反应迅捷捷的服务能力力及时发运高质质量及创新的的产品扩展全球意识识和承诺提升在中国行行业在国际的领导导地位使命愿景价值观以公司的产品品、服务和健健康信息来源源来提高公司司顾客的生活活品质；以永永远求新为公公司发展的企企业核心创新团队以人为本追求卓越战略目标关键绩效指标加强政府关系管理健全零售及采采购体系透降低营运成本本与费用增强员工技能能并加强团队队精神销售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构员工流动率员工满意度营运收入利润销售费用占总总收入比例应收帐款周转转率建立客户关系系管理系统及及电子商务客户满意度内容贡献电子商务收入入实现国际化集集团公司投资收益率组织及协办政政府活动的次次数提供明确的目目标导向提供可衡量的的指标以保证证战略目标的的实现战略目标样本本根据SWOT分析及企业使使命，为2003年到2008年订订出以下6个个目标，使得得公司每一位位员工有明确确的工作方向向实现国际化集集团公司加强政府关系系管理加强销售网络络，加强市场场渗透透降低营运成本本与费用增强员工技能能并加强团队队精神建立电子商务务、客户关系系管理系统战略目标样本本战略目标样本本目标战略实施时间间表2003－2004年2005年2006年2007－2008年1.实现国际际化集团公司加强上层管理理阶层职责的功能能性精简和重组管管理机构和部门拉大岗位、技技能工资级差，鼓鼓励员工向高位技技能进步对总公司、门门店人员实行不同同的评估和奖励方方法成立股份有限限公司完成组织机构构向事业部过渡进一步改进企企业人事制度检讨整个企业业架构，主要加强强北京以外办事处处的组织管理重组和优化海海外常驻机构，包包括在国外成立子子公司，向国际化化集团公司过渡完善国际化集集团公司的组织架架构实施计划样本本目标行动负责人合作部门计划开始执行时间计划完成时间1.实现国际化集团公司1.加强上层管理阶层职责的功能性2.精简和重组管理机构和部门3.拉大岗位、技能工资级差，鼓励员

工向高位技能进步4.对总公司、门店人员实行不

同的评估和奖励方法5.重整全资子公司、控股公司、参股公司的功能及数量

6.完善对下属企业的考核制度总经理人力资源部人力资源部人力资源部总经理总经理人力资源部党委党委发展管理部财务部2003.7200.72004.12003.102003.72003.12004.92004.122004.122004.32004.122004.12行动计划行动计划样本本国有企业的战战略目标的基基本要求国有企业的战战略目标的基基本要求是国国有资产的保保值增值缺乏有效的企企业内部控制制机制，是影影响国有企业业战略贯彻到到位的主要因因素前言什么是战略如何制定公司司战略目录对战略方向的的设定，核心心是确定公司司的主要战略略以及相关的的目标实施计划主要战略战略目标与衡量指标业务定义及范围公司在行业中所担任的角色业务构想及特有能力使命：增长目标：全面的按业务细分的收入市场份额利润成本构成资本投入在哪里竞争:优先的业务和细分市场有机会的业务和细分市场如何竞争:怎样形成区别化用什么产品/服务市场定位（品牌、价格……）产品周期计划产品选择原则研发战略核心能力主要战略战略目标与衡量指标行动安排：预期结果：项目1项目2项目3项目n财务结果长期预算价值观使命愿景通常来说，公公司的业务战战略是通过市市场吸引力评评估及其竞争争力定位来确确定的竞争力定位业务组合分析析市场吸引力411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展分析框架因此要对公司司的业务能力力及其所处市市场的吸引力力进行深入分分析竞争力矩阵关键成功要素的能力关键成功要素客户要求分销商要求成本状况某项业务的竞争力定位市场份额竞争力定位业务组合分析市场吸引力411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势市场吸引力我们主要通过过进行四方面面的分析和评评估，得出确确定战略所需需要的依据内部评估竞争对手分析FanZhang:先把四个步骤骤表示出来，，再每页一个个步骤说明，，后跟例子工工具使用方法法，最后回到到上页图，得得出战略，并并预测，最后后行动步骤客户分析行业分析首先进行行业业分析主要步骤通过桌面资料料收集及研究究，获取对市市场特征及趋趋势的了解通过访谈确认认市场潜力、、技术需求及及趋势、法规规要求、销售售渠道以及影影响市场的主主要因素行业和专门问问题专家外部行业专家家内部管理层将市场进行细细分，并确认认特定细分市市场的特征、、趋势以及主主要驱动因素素明确每个细分分市场的关键键成功因素确定市场增长长的潜力工具/最终结结果五力模型市场结构及趋趋势关键成功因素素清单市场综述行业分析在此将分析相相关市场容量量，并预测增增长前景XX市场容量单位：百万元元2004-2008XX市场规模预测测细分市场A： 25%细分市场B：25%细分市场C：21%细分市场D：26%细分市场E：19%细分市场F：20%细分市场G：21%CAGR(2004––2008)示例法规市场进入环境法规/开放宏观经济GDP汇率技术生产技术产品技术信息技术卖方力量买方力量新进入者威胁胁替代威胁竞争决定因素素行业增长固定成本/增增值间歇性供过于于求产品差异品牌变换成本集中和平衡信息复杂性竞争者多样性性退出障碍进入障碍规模经济所有权产品差差异品牌变换成本资本需求绝对成本优势势政府政策替代威胁决定定性因素替代的相对价价格表现变换成本对替代的买方方倾向买方力量的决决定性因素卖方力量的决决定因素行业中卖方和和公司的变换换成本卖方集中度量对卖方的重重要性行业中相对于于全部采购量量的成本行业中公司向向前整合的威威胁相对于向向后整合的威威胁议价工具买方集中度vs.公公司集中度买方量买方变变换成成本vs.公司变变换成成本买方信信息向后整整合的的能力力替代产产品价格敏敏感性性价格/全部部采购购量产品差差异性性品牌对质量量/表表现的的影响响决策者者动机机买方利利润行业内内部竞竞争同时，，运用用波特特五力力模型型分析析影响响相关关行业业盈利利状况况的关关键因因素分析框架最终客客户零售商商/分分销商商公司股股东（（成成本/利润润，业业务量量）其它利利益相相关者者：合伙人人雇员...公司成成功的的标准准是““令利利益相相关者者满意意”关键成成功功因素素分析框架还要根根据利利益相相关者者的需需求制制定出出该市市场或或细分分市场场的关关键成成功因因素第二步步是进进行客客户分分析主要步步骤确定当当前及及未来来的客客户群群对现有有客户户进行行访谈谈，确确定其其当前前及未未来的的需求求对非现现有客客户进进行访访谈，，了解解其未未来需需求范范围、、对各各细分分产品品的需需求程程度以以及对对竞争争对手手的评评价针对未未来市市场趋趋势及及特征征，评评估未未来客客户需需求工具/最终终结果果客户需需求细细分矩矩阵客户分分析客户细细分说说明确定市市场及及营销销机会会在针对对特定定的细细分市市场需需求提提供适适当的的产品品/服服务时时作为为基础础使有针针对性性的营营销更更有效效便于决决定将将市场场维持持在什什么位位置，，如何何进行行资源源分配配价格敏感程度高低低高对差异化重视程度追求品牌的顾客追求价值的顾客追求方便的顾客追求合算的顾客FanZhang:Thebrandpartcouldbeserviceorothers.Thepurposeistofindoutwhatcompetitivestrategyweshoulduse分析框架客户细细分的的目的的是对对需要要不同同产品品或营营销方方式的的顾客客区别别对待待，并并通过过不同同的竞竞争战战略反反映出出来确定最最具有有战略略重要要性的的客户户细分分变量量，也也就是是说，，在确确定客客户细细分时时采用用的变变量应应基于于所期期望的的战略略方向向将具有有紧密密关系系的客客户细细分变变量结结合起起来通过评评估客客户行行为和和动机机，确确定客客户特特征的的分类类通过审审视客客户特特征以以及客客户反反应，，确定定客户户细分分简言之之，在在对客客户进进行细细分时时主要要有四四个步步骤第三步是是进行竞竞争对手手分析主要步骤骤确定主要要竞争对对手对竞争对对手进行行访谈，，明确行行业问题题，确定定竞争对对手能力力进行桌面面资料研研究，获获取对竞竞争对手手的产品品、服务务、定价价及能力力的了解解评估竞争争对手的的战略明确竞争争对手的的优势及及劣势确定当前前及未来来潜在的的市场竞竞争定位位工具/最最终结果果竞争定位位竞争对手手概况竞争对手手分析竞争对手手分析框框架经营单位位策略资源分配配竞争价值值定位强项/弱弱项核心竞争争力销售利润股东回报报率,资资产回回报率目标市场场产品组合合组织架构构主要流程程业务价值值链价值策略略购并/撤撤资供应链合合作持久的竞竞争优势势市场份额额操作效率率财务资金金能力地理覆盖盖研发/新新产品市场营销销与广告告生产与分分销高层次的的成本结结构策略意图产品系列列竞争强项项绩效表现现业务系统统对目标竞竞争对手手的逐一一系统分分析，有有助于深深层次剖剖析竞争争者的强强项、弱弱项、策策略意图图和核心心技能，，为下一一步我方方与竞争争者的类类比和竞竞争定位位奠定基基础分析框架最后要对对自身进进行内部部评估主要步骤骤评估公司司的战略略（计划划）以及及财务表表现（计计划）通过访谈谈，评估估公司管管理层对对公司在在价值链链中优势势与劣势势的认知知，并明明确主要要的业务务问题通过对客客户和竞竞争对手手的访谈谈，了解解市场对对公司优优势和劣劣势的认认知进行SWOT分析，确确定可以以利用的的技能确定公司司当前市市场定位位在阶段性性会议上上将前期期的发现现与项目目指导委委员会及及公司管管理层进进行交流流工具/最最终结果果业务体系系/价值值链分析析SWOT分析能力评估估内部评估估销售收入入单位：万万元-3.54%单位：万万元21.85%31.93%13.53%22.96%26.72%单位：万万元0.44%17.59%33.22%销售毛利利营业利润润示例首先分析析公司各各业务的的财务表表现，发发现存在在的问题题，并初初步分析析可能原原因对公司价价值链中中的优势势和劣势势进行定定位，同同时分析析价值链链中的成成本结构构基础架构构人力资源源研发采购利润利润业务支持持性活动动基本业务务活动（（服务务型组织织）设计提供营销交付支持分析框架通过内部部诊断对对公司在在战略管管理、财财务能力力、业务务水平、、资源水水平等关关键能力力进行评评估，并并确定弥弥补这些些差距的的难易程程度差距性分析能力建立“借用”的能力(联盟)“购买”的能力方案易于整合利用自有能力价值创造较慢战略性的优势较为灵活速度快低风险易于抽身难以控制能力的建立安全、可靠通过整合新思想引发创新难以整合能力的建立时间实施前实施成长差异化能力建立计划能力需求内部评估内部能力力评估内部评估估图能力平均估值值现有水平平平均估值值业务的重重要性差值(重要性-能力)组织模式式组合计划划产品/服服务创新新市场/品品牌定价客户关系系管理分销/配配送系统统绩效管理理技术2.11.72.22.72.42.62.23.22.54.43.84.14.54.24.43.94.33.5(2.3)(2.1)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.1)(1.0)可获取的的资源业务的衡衡量战略财务分析析组织的有有效性1234示例需改进平均领先规模成本控制制能力资金实力力资本项目目管理稳定的直直接客户户群客户服务务质量信息系统统公司321公司321公司321公司321公司321公司312公司321透过对竞竞争者档档案的分分析比较较，描绘绘出公司司与主要要竞争者者的力量量比较示例在此基础础上便可可以明确确业务组组合战略略，并具具体规定定各项业业务在资资源投入入上的相相对重要要性定位位关键成功功要素的的能力竞争力矩矩阵规模和成成熟度市场规模模市场成长长率技术水平平替代产品品竞争程度度竞争对手手数量潜在的竞竞争对手手供应商能能力客户能力力竞争对手手竞争力力优势市场吸引引力用于:业务发展目标:目标业务目标领域业务规模差异化主要行动需发展的能力，需弥补的弱点经济收益联盟关键成功功要素客户要求求分销商要要求成本状况况某项业务务的竞争力定定位市场份额额竞争力定定位业务组合分析市场吸引力411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展根据评估估结果可可以对各各业务的的进一步步举措给给出初步步思路保持成本本优势发现和投投资新的的增长机机会改变行业业结构继续扩张张威慑新的的竞争者者投资建立立防止新新的竞争争者进入入市场的的障碍撤出发现新的的成长机机会加盟市场场领先企企业提高质量量和服务务寻找合作作伙伴发现市场场特殊需需求低低高高市场增长长市场份额额市场和增增长的策策略各项业务务的排序序和策略略定位组织重整整分析框架在哪里竞竞争？如何竞争争？机会优势威胁/挑挑战弱点上海地区区货运吞吞吐量平平均年增增长率在在15%左右，，而集团团的业务务尚未全全面开展展上海作为为中国以以及华东东经济圈圈的门户户，越来来越多国国际企业业通过上上海进入入中国集团可以以得到外外经贸委委的相关关优惠措措施集团可以以利用自自身其它它业务的的联合与与带动发发展自己己的物流流业务集团在物物流领域域的进展展落后于于其他公公司集团下属属的物流流公司目目前尚未未具备大大型客户户其它集团团公司所所组成的的物流公公司其它第三三方物流流公司加入WTO后国外竞竞争对手手进入关键战略略集团重点点开展物物流业务务结合公司司所处的的环境以以及自身身优劣势势的具体体分析，，初步确确定公司司的战略略方向示例在此基础础上，为为公司制制定竞争争战略，，并保证证其体现现在价值值链的各各个环节节中均与与公司战战略方向向一致以某手表表生产企企业为例例最终用户户服务包装市场营销销组装制造原材料/零部件件设计低成本如：塑料料

时装装表差异化如：传统统

高质质量手手表低成本的的

流行行设计多型号特特有设设计标准部件件、塑塑料外壳壳/表带带手工制作作、高高质量高度自动动化、大大批量量小批量生生产自动化部分手工工自动化手工，使使用独独特外包包装大规模广广告大量低利利润零售售店在高级刊刊物做广广告严格认证证的零售售点通过保修修期内无无故障设设计控制制服务成成本单独返送送工厂产品定位位的不统统一是公公司业务务受挫的的最主要要原因之之一。但但是请注注意，低低成本和和差异化化这两种种竞争方方式并不不一定是是相互排排斥的，，如SWATCH目前成本ASBUCDB成本将来BDCSBUA方法：1.评估竞争争对手当当前的战战略2.评估子业业务单元元战略对对竞争对对手业务务的影响响3.制定竞争争对手对对变化反反应的假假想场景景差异化差异化竞争对手手的战略略姿态进攻性中性防御性同时也要要密切关关注竞争争对手的的战略举举措，及及时对竞竞争战略略作出相相应的调调整战略选择结果具体战略战略方向向竞争战略略行动计划划量化指标标确定：市场环境境与竞争争下子业业务单元元的整体体方向和和外部定定位确定：-通过战略略将子业业务单元元的能力力与战略略方向要要求统一一起来详细说明明主要举措措责任目标及里里程时间限制制明确下述述方面的的影响：：盈利/亏亏损项目目资产负债债表项目目在确定了了相关的的战略方方向之后后，应将将其转化化为具体体的行动动计划，，同时要要制定量量化目标标战略方向向竞争战略略措施责任期限要达到的的结果通过对塑塑料注件件进行特特别的时时尚化设设计来达达到产品品差异化化建立时尚尚设计能能力开始并持持续进行行关于时时尚趋势势的研究究项目每六个月推推出三种新新产品设计计确定适于收收购的小型型时装设计计室实施收购，，并与当前前公司整合合聘用更多人人员A先生B先生C先生C先生D先生六个月内持续进行六个月内十二个月内内十八个月内内建立塑料手手表时尚领领导者的特特定形象建立有能力力每六个月月推出三项项新设计的的高质量设设计团队（在24个月月内实现完完全正常运运作）要将所选择择的业务组组合战略以以及业务单单元战略转转化成统一一的项目行行动，明确确要做的事事情、要得得到的结果果，以及相相关的责任任和期限以某手表生生产企业为为例根据目的措措施分类预期收益的的量化行动成本的的量化目的：提高销量提高效率面向销量提提高的举措措按业务细分分将预期销销量增长量量化面向效率提提高的举措措按成本领域域/业务细细分将成本本节约量化化面向销量提提高的举措措与提高销量量相关的成成本/投资资面向效率提提高的举措措与提高效率率相关的成成本/投资资根据各项目目的成本及及对实现公公司目标的的贡献，确确定战略方方案最终的的财务效果果包括各产业业板块未来来的发展规规模预测控股2-3家投资银银行，在全全国综合类类证券公司司中进入前前五名收入X个亿平均投资回回报率X%通信基础架架构服务（（宽带服务务、卫星通通信等）占占据上海市市场X%生物医药占占据全国市市场X%收入X个亿平均投资回回报率X%新开发国内内3A及以上旅游游点x个，选择性性控股国内内4A级旅游点x个收入X个亿平均投资回回报率X%控股出版公公司及音像像公司分别别进入全国国同类公司司前五名收入X个亿平均投资回回报率x%积极开拓全全国市场完成X个项目，收收入X个亿平均投资回回报率X%未来五年的的业务目标标示例并量化各业业务增长的的目标2008年经营收入入构成示例和作初步的的投入产出出分析-运营现金流流量和所需需资金-具体投资内内容XX项目YY项目单位：百万万美元示例最后，还要要分场景预预测几种情情况的现金金流和净现现值净现值预测测–时间：2003年1月1日单位：百万万元-价值创造（（EVA）预计-单位：百万万元年份公司战略培培训外部评估培培训内部评估培培训报告写作培培训目录概述行业定义及及细分市场评估关键成功要要素及外部部竞争对手手分析目录服务水平及及质量形象及声誉誉联盟网络客户关系业务和细分分市场的盈盈利性竞争对手的的差异化战战略竞争定位产品-市场场细分技术内部关系及及协同作用用子业务单元元当前使命、、目标及战战略客户要求及及满意度市场规模市场增长细分市场及及产品成熟熟度竞争密集程程度市场吸引力力关键成功要要素1行业定定义和细分分3外部竞竞争对手分分析2市场评评估外部评估业务PEST分析产品/服务务定位PEST指政治/规规范(P)、经济(E)、社会/人口口(S)、技术(T)环境外部评估包包括以下几几个方面：：内部评估竞争定位在此基础上上便可以明明确业务组组合战略，，并具体规规定各项业业务在资源源投入上的的相对重要要性定位关键成功要要素的能力力竞争力矩阵阵规模和成熟熟度市场规模市场成长率率技术水平替代产品竞争程度竞争对手数数量潜在的竞争争对手供应商能力力客户能力竞争对手竞竞争力优势势市场吸引力力用于:业务发展目标:目标业务目标领域业务规模差异化主要行动需发展的能力，需弥补的弱点经济收益联盟关键成功要要素客户要求分销商要求求成本状况某项业务的的竞争力定位位市场份额竞争力定位位业务组合分析市场吸引力411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展概述行业定义及及细分市场评估关键成功要要素及外部部竞争对手手分析目录行业定义及及细分是战战略分析的的基本组成成，有创造造性地进行行业务定义义及细分是是获取竞争争优势的第第一步子业务单元元定义XYZ公司子业务单元元1子业务单元元2子业务单元元3行业范围评评估行业细分输出：公司活动的的“独立””领域（子子业务单元元）子业务单元元竞争的界界线产生战略的的“战争前前线”进行外部评评估的前提提，是要对对公司所处处的行业进进行明确的的定义和划划分VERYLOWLOWMEDIUMHIGH层级定义战略独立性性程度战略启示I板块II行业III战略性细分分市场IV子细分市场场具有某些共共同特征的的行业组子业务单元元竞争所在在的市场范范围竞争领域内内不同的竞竞争焦点顾客要求不不同的产品品/市场组组合板块间协同同性极低在同一板块块内的行业业具有一定定的协同性性在战略性细细分市场间间具有协同同性（如共共享价值链链等）与其它的子子细分市场场的市场及及竞争态势势具有高度度的相互影影响可能根据板板块来探求求板块内子子业务单元元的协同效效应非常低低中高可以单独制制定战略的的领域可以制定差差异化战略略的领域可以采取行行动来开拓拓市场机会会的子领域域在行业定义义和细分的的同时，也也要注意不不同层面间间的相互联联系IV.子细分市场场（产品/市场）价格/性能能客户类型等等III.运动型车辆辆战略细分分市场II.客用车辆行行业I.汽车板块II.商用车辆行行业进行市场细细分后，就就可以结合合行业及竞竞争情况，，对市场机机会进行评评估示例业务

消费类电器

商用电器半导体家用电器客户消费者商业单位机构OEM商消费者竞争对手SonySharpPhilipsMatsushita...IBMDellCompaq...ToshibaMotorola…GEToshibaCarrierHitachi...产品消费类电器消费类通信产品办公设备商业通信设备各种存储器洗衣机微波炉吸尘器空调示例同时，在具具体的细分分市场中，，就可以明明确的对各各自的客户户、竞争对对手和产品品的比较进进行定位概述行业定义及及细分市场评估关键成功要要素及外部部竞争对手手分析目录远景分析市场趋势及及增长竞争密集程程度竞争对手数数量潜在的新进进入者供应商力量量客户力量生产商竞争争行业成熟度度增长率行业潜力产品线竞争对手数数量市场份额的的可变性竞争特点进入难易度度技术行业吸引力力市场评估的的重点是将将来的市场场趋势，以以及各细分分市场的市市场吸引力力通过头脑风风暴产生可可能的场景景列表将场景根据据相同的特特征组合起起来根据所列的的因素对行行业所受到到的影响进进行快速评评估选择对行业业产生较大大影响的场场景针对产品组组合，对最最重要的场场景进行深深入分析根据客户细细分进行深深入分析PEST(政治、经济济、社会人人口、技术术）远景分分析步骤在进行PEST远景分析时时通常由如如下的步骤骤组成政治/规范范社会/人口口技术P1.跨国界化P2.环境问题E1.信息经济S1.信息需求S2.健康/休闲闲习惯S3.女性比例S4.年轻一代S5.个人化S6.社会安全S7.教育水平S8.工作灵活性性T1.信息高速公公路T2.数字化广播播T3.移动通信T4.家庭自动化化经济例如，远景景分析可以以从这些方方面进行示例资料来源：：国家统计计局、毕博博咨询分析析--进入WTO对中国贸易易的影响--美国国际贸贸易委员会会则预测，，一旦中国国完全履行行削减关税税的承诺，，每年的总总出口量增增长率将达达10.1％，如果果考虑联动动效应，出出口的实际际增长率将将达12.1％我国关税每每降低一个个百分点，，将会使国国际贸易额额增加83.5亿美美元-降低关税对对贸易额的的影响-单位：元单位：元要对各方面面的相关影影响进行具具体详细的的分析示例在此之后将将分析相关关市场容量量，并预测测增长前景景XX市场容量单位：百万万元2004-2008XX市场规模预预测细分市场A： 25%细分市场B：25%细分市场C：21%细分市场D：26%细分市场E：19%细分市场F：20%细分市场G：21%CAGR(2004–2008)示例小慢大快业务4业务8业务3业务5业务7业务1业务2市场规模市场成长性性速度由此对各细细分市场自自身的吸引引力进行比比较业务6示例法规市场进入环境法规/开放放宏观经济GDP汇率技术生产技术产品技术信息技术卖方力量买方力量新进入者威威胁替代威胁竞争决定因因素行业增长固定成本/增值间歇性供过过于求产品差异品牌变换成本集中和平衡衡信息复杂性性竞争者多样样性退出障碍进入障碍规模经济所有权产品品差异品牌变换成本资本需求绝对成本优优势政府政策替代威胁决决定性因素素替代的相对对价格表现现变换成本对替代的买买方倾向买方力量的的决定性因因素卖方力量的的决定因素素行业中卖方方和公司的的变换成本本卖方集中度度量对卖方的的重要性行业中相对对于全部采采购量的成成本行业中公司司向前整合合的威胁相相对于向后后整合的威威胁议价工具买方集中度度vs.公司集集中度买方量买方变换成成本vs.公司变换成成本买方信息向后整合的的能力替代产品价格敏感性性价格/全部部采购量产品差异性性品牌对质量/表表现的影响响决策者动机机买方利润行业内部竞竞争要对每一个个细分市场场运用波特特五力模型型分析影响响相关行业业盈利状况况的关键因因素分析框架承运，物流流企业压力客户压力新兴对手挑战战当前货代竞争争货代行业可以提供的差差异化服务很很少国内外网络能能力较差难以提供目的的港端服务行业集中度不不高，行业内内部无序竞争争价格战使整个个行业的利润润率下降进入壁垒低、、竞争者总体体竞争力不高高客户对货运价价格日益敏感感客户对货运服服务的要求越越来越复杂化化和多样化客户使用第三三方物流公司司的趋势的增增加大客户自建物物流部门，提提供各类物流流服务大客户的谈判判能力很强（（货量、前向向整合能力））承运商的寡头头垄断旺季订舱的压压力承运利润越来来越薄承运商利用自自身运输优势势，向后整合合，威胁货代代的地位拥有全球网络络、雄厚资金金、先进的信信息技术能力力的国际货代代企业正进入入中国直接掌握国际际客户货源中国成为他们们全球战略的的重要部分基础设施建设设国家正在大力力加强基础设设施建设。包包括机场、港港口、码头、、公路等内部部物流设施的的建设为货运运行业发展提提供了物质基基础法规政策国家政策和规规定推动了货货代的发展空空间宏观经济国际贸易关税税将大大地降降低，政府管管制逐渐放松松，地区与地地区之间的贸贸易将成倍地地增长，进出出口贸易量都都将大幅度增增加,全球制制造中心的转转移等奖给货货运行业带来来了巨大的商商机波特五力模型型分析举例示例行业成熟度萌芽期增长期成熟期老化期描述因素增长率行业潜力产品线竞争者数量市场份额可变变程度竞争特点进入难易程度度技术份额极少变动动。具有主要要市场份额的的公司地位得得到确立。专专业化的竞争争十分强烈。。未获得主要要市场份额的的公司不易于于获得主要市市场份额供应商为大家家所熟知。建建立了成熟的的购买特点。。客户通常对对一定数量的的获得接受的的供应商具有有忠诚性。价价格敏感程度度提高实力强大的竞竞争者地位得得到确立。增增长率较低流程及材料改改进。技术在在外围发展，，行业通过技技术寻求效率率的改进通常稳定或轻轻微下降产品线全面，，但宽度极少少变化。产品品常指向狭窄窄的行业细分分市场行业潜力得到到公认。基本本市场趋于饱饱和以等于或低于于国家生产总总值的速度增增长。较易出出现周期性比国家生产总总值快很多，，行业销售收收入显著增长长需求超过当前前行业总量，，但易受不可可预见的变化化影响产品线迅速繁繁衍。某些产产品向多个行行业细分市场场发展数量及类型不不稳定。增长长到峰值，而而随后产生震震荡及整合市场排名经常常变化，但少少数公司占据据主要市场客户具有一定定忠诚性，购购买力量强大大，但有重复复购买现象。。具有一定的的价格敏感性性通常容易。竞竞争对手的存存在被强势的的增长所抵消消更少的竞争技技术。可能出出现显著的产产品线改进或或扩展。性能能提高十分重重要对于满足市场场需要来说很很重要。行业业产生于技术术突破或者应应用。存在多多种互相竞争争的技术通常容易进入入，但机会可可能不明显变化较大。某某些客户忠诚诚性较强；某某些客户没有有忠诚性极不稳定，份份额难以衡量量最初极少竞争争者，但竞争争者数量迅速速增加产品线通常很很窄，且需要要经常调整以以满足客户需需要正在加速，由由于基数过小小，无法获得得有意义的增增长率通常难以判断断行业总量下降降达到饱和。供供应能力超出出长期需求产品线收缩，，但为主要客客户的需求定定制下降，或者行行业可能分解解为多个小型型的地区供应应商由于市场总量量下降，边缘缘公司退出而而带来一定变变化。总的来来说市场份额额变得更加集集中随着可选择范范围减小，客客户忠诚度强强大。客户与与供应商可能能相互捆绑推动极小在当前产品中中地位很小。。新技术的目目的是寻求进进一步的增长长在此之后对细细分行业的成成熟度作出判判断低吸引力中等吸引力高吸引力低中高萌芽增长成熟老化成熟度注：这三个区域的的形状仅为示示意竞争集中程度度通过综合考虑虑竞争集中程程度以及行业业成熟度，确确定细分市场场的吸引力示例示例通过一些工具具，可以比较较精确地确定定市场吸引力力对以上几方面面结合，得出出市场吸引力力定位关键成功要素素的能力竞争力矩阵规模和成熟度度市场规模市场成长率技术水平替代产品竞争程度竞争对手数量量潜在的竞争对对手供应商能力客户能力竞争对手竞争争力优势市场吸引力用于:业务发展目标:目标业务目标领域业务规模差异化主要行动需发展的能力，需弥补的弱点经济收益联盟关键成功要素素客户要求分销商要求成本状况某项业务的竞争力定位市场份额竞争力定位业务组合分析市场吸引力411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展概述行业定义及细细分市场评估关键成功要素素及外部竞争争对手分析目录最终客户零售商/分销销商公司股东（（成本/利润润，业务量））其它利益相关关者：合伙人雇员...公司成功的标标准是“令利利益相关者满满意”关键

成功因因素分析框架根据利益相关关者的需求，，制定出每个个市场或细分分市场的关键键成功因素最终用户要求高端市场批量市场零售商要求高端市场批量市场公司要求高端市场批量市场质量IIIIII消费者广告IIII成本领先IIIII低价IIII财务状况III销售能力III新颖IIII服务IIIIII设计/颜色III产品范围II产品性能III形象IIII认知度III重要程度示例关键成功因素素可以根据各各相关因素的的重要程度确确定下来竞争对手分析析框架经营单位策略略资源分配竞争价值定位位强项/弱项核心竞争力销售利润股东回报率,资产回报报率目标市场产品组合组织架构主要流程业务价值链价值策略购并/撤资供应链合作持久的竞争优优势市场份额操作效率财务资金能力力地理覆盖研发/新产品品市场营销与广广告生产与分销高层次的成本本结构策略意图产品系列竞争优势绩效表现业务系统对目标竞争对对手的逐一系系统分析，有有助于深层次次剖析竞争者者的强项、弱弱项、策略意意图和核心技技能，为下一一步我方与竞竞争者的类比比和竞争定位位奠定基础分析框架子公司2医药公司电力公司子公司1诊断成像设备备欧洲、中东、、东南亚、日日本$39038%$17775%46%140034%处方药、普通通药、医疗设设备，保健设设备以欧洲为主$49248%$3414%7%240056%水电设备主要在国内$11011%$4218%38%3007%诊断成像设备备美洲、澳洲––––11%––竞争对对手1业务描描述：：运作区区域：去年净净销售售收入入：所占比比例去年营营运利利润：：所占比比例去年营营运毛毛利：：雇员数数所占比比例经营状状况：：净销售售额营运利利润雇员数数财政年年度最近新新闻背景信信息：：分布地地点所有权权关系系高层管管理人人员公司历历史业务概概览竞争对对手1示例要对主主要的的竞争争对手手建立立起档档案，，了解解其基基本背背景信信息及及运营营状况况战略意意图重点强强调革革新积极开开发新新产品品，以以替代代现有有产品品正下下降的的收入入纵向整整合建立/收购购了美美国/欧洲洲的销销售渠渠道，，保证证新产产品发发布的的平台台公司整整体集集中在在制药药业务务撤销了了几乎乎所有有在非非制药药业务务的投投资（（金属属、工工程、、船运运等））战略合合作伙伙伴进行五五项联联合开开发/产品品证明明项目目，为为x光、磁磁共振振成像像以及及超声声波服服务在日本本及欧欧洲具具有额额外的的许可可协议议优势强大的的研发发实力力强大的的美国国全球球客户户能力力共同合合作的的文化化，不不强调调等级级的文文化，，所有有员工工共同同参加加部门门决策策的形形成劣势过去两两年内内股价价剧烈烈下降降对一个个产品品的依依赖性性过高高对所收收购公公司的的整合合可能能影响响公司司的业业务重重点战略意意图、、合作作伙伴伴、优优势及及劣势势竞争对对手1:子子公公司1&2示例并了解解和分分析其其战略略意图图、合合作伙伙伴和和优劣劣势公司战战略培培训外部评评估培培训内部评评估培培训报告写写作培培训目录概述财务及及竞争争能力力评估估公司能能力定定位目录利润分分析成本分分析价值分分析关键成成功要要素对对标关键流流程关键流流程竞竞争能能力主要资资源1财财务评评估2竞竞争能能力评评估内部评评估公司财财务数数据关键成成功要要素优先发发展的的业务务及细细分市市场关键优优势及及劣势势关键改改善方方法能力定定位能力定定位业务吸吸引力力与与能力力定位位外部评评估在外部部评估估的基基础上上，要要通过过内部部评估估对公公司的的能力力进行行竞争争定位位这是形形成公公司业业务组组合战战略的的一个个重要要部分分关键成成功要要素的的能力力竞争力力矩阵阵规模和和成熟熟度市场规规模市场成成长率率技术水水平替代产产品竞争程程度竞争对对手数数量潜在的的竞争争对手手供应商商能力力客户能能力竞争对对手竞竞争力力优势势市场吸吸引力力用于:业务发展目标:目标业务目标领域业务规模差异化主要行动需发展的能力，需弥补的弱点经济收益联盟关键成成功要要素客户要要求分销商商要求求成本状状况某项业业务的的竞争力力定位位市场份份额竞争力力定位位业务组合分析市场吸引力411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展概述财务及及竞争争能力力评估估公司能能力定定位目录在内部部评估估中，，财务务评估估是进进行竞竞争能能力评评估的的前提提，通通过财财务评评估可可以进进一步步了解解到：：公司的的优势势与劣劣势（（能力力评估估、SWOT分析））通过审审视公公司的的财务务报告告，了了解公公司价价值链链的财财务结结构，，进而而对公公司的的业务务状况况作出出相关关分析析，如如：公公司在在原材材料采采购中中是否否进一一步控控制了了成本本？公公司是是否在在产品品营销销方面面采取取了更更大的的投入入？公公司在在人员员成本本上是是否控控制良良好？？公司的的竞争争定位位通过将将公司司的整整体财财务表表现以以及价价值链链的财财务结结构与与竞争争对手手比较较，了了解公公司在在行业业中相相对其其它公公司的的定位位是怎怎样的的，比比如，，公司司是低低成本本竞争争者，，或特特定市市场竞竞争者者等。财务评评估竞争能能力评评估估进行内内部评评估时时，首首先从从财务务评估估入手手，根根据其其结果果来分分析公公司的的竞争争能力力财务评评估利润分析成本分析价值分析在进行行财务务评估估时，，通常常从三三个方方面着着手分分析客户盈利性公司在为该（类）客户提供服务的过程中是否盈利？该客户对公司的长期价值是什么？从长期来说，公司可以从该客户身上获得多少利润？对公司来说，还有什么其它客户可以带来利润？若要赢得/维持这些客户，公司付出的代价是多少？产品盈利性该产品是否为公司带来利润？与公司其它产品相比，该产品为公司带来了多大的利润？与竞争对手的同类产品相比，该产品为公司带来了多大的利润？每获得一个市场占有率百分点，公司产生多少利润/亏损？公司盈利性/股东价值公司是否在盈利？公司是否在长期盈利/亏损？若以总销售额的百分比计，公司盈利状况如何？公司人均盈利情况如何？若以总资本投入的百分比计，公司盈利状况如何？与业内其它公司相比，公司的盈利状况如何？为什么会有这些结果？是公司价值链中什么环节的差别导致的？利润性性可以以从几几个不不同方方面来来考察察Profitanalysis股东权权益回回报率率(ROE)总资产产回报报率(ROA)毛利率率(ROS-Gross)净利率率(ROS-net）投入资资本的的效率率，即即：在在公司司所投投入的的资金金/资资源前前提下下，产产生了了多少少利润润？资源分分配以以及管管理的的效率率，即即：在在公司司拥有有的资资产里里，平平均每每单位位资产产带来来多少少利润润？销售售收收入入中中固固定定成成本本和和净净利利润润所所占占比比例例单位位销销售售额额的的盈盈利利程程度度我们们通通常常通通过过对对几几个个指指标标的的考考察察来来判判断断公公司司的的总总体体盈盈利利状状况况产品品利利润润率率举举例例产品品A单位位成成本本单位位价价格格单位位销销售售总收收入入总成成本本利润润产品品利利润润率率$35200$1,00060040040%产品品B公司司可可能能改改变变产产品品比比重重，，通通过过销销售售更更多多的的A产品品来来提提高高其其盈盈利利性性，，因因为为A产品品的的利利润润贡贡献献率率要要显显著著高高于于B产品品战略略思思考考$56150$90075015017%总计计350$1,9001,35055029%除了了公公司司的的整整体体盈盈利利性性，，还还需需要要关关注注产产品品利利润润程程度度……客户户利利润润率率举举例例细分分客客户户A年度度销销售售额额年度度成成本本年度度利利润润利润润率率$1,00020080080%细分客户户B$2,0006001,40070%公司可能能通过争争取更多多A类客户来来提高其其盈利性性，因为为A类客户的的利润率率比B类客户更更高（原原因可能能是在为为B类客户提提供服务务时需要要更高的的市场营营销、销销售或分分销成本本）战略思考考…以及客客户利润润程度A公司的利利润率在在过去的的四年中中不断下下降，这这可能是是什么原原因导致致的呢？？收入成本利润率销售量价格研发费用用销售费用用财务费用用总部费用用人员费用用场所费用用设施费用用其它固定成成本变动成成本原材料产品组合合客户基础础劳动力收入在下下降（为为什么？？）客户需求求降低（（为什什么？））产品生命命周期末末期市场营销销不力分销存在在问题定价不合合理竞争集中中程度提提高（为为什么？？）高利润引引来了新新进入竞竞争对手手原有竞争争对手的的更有效效市场营营销举措措改进的替替代产品品（或低低价的替替代产品品）成本在增增加（为为什么？？）固定成本本在增加加（为什什么？））设施费用用在增加加分销费用用在增加加销售及市市场营销销费用在在增加变动成本本在增加加（为什什么？））原材料成成本在增增加劳动力成成本在增增加可能原因因通过对利利润性的的分析，，寻求其其背后的的战略启启示生产费用用会怎样？什么时候？为什么？对于行业业中公司司通常会会发生怎怎样的成成本支出出以及这这些成本本将如何何变化等等问题获获得深入入了解与竞争对对手比较较，公司司的成本本结构和和水平怎怎样？在在此基础础上可以以更好地地预知可可能的竞竞争举措措和反应应提高对当当前业务务现实的的紧迫感感，尽快快采取相相应措施施在潜在问问题发生生之前先先将其找找到在业务发发展中必必须提高高竞争意意识，及及时做好好变革的的准备成本分析析的作用用Costanalysis成本结构构分析可可以从更更深一层层次揭示示利润状状况背后后的原因因在成本分分析之前前，首先先要确定定公司的的价值链链结构基础架构构人力资源源研发采购利润利润业务支持持性活动动基本业务务活动（（服务务型组织织）设计提供营销交付支持分析框架进行价值值链分析析的主要要步骤：：确认主要要价值活活动及其其之间关关系分析价值值链的：：价值活动动的实际际执行情情况活动间的的联系，，并通过过优化和和协调建建立竞争争优势组织的利利润状况况确定竞争争中各环环节的优优势与劣劣势考虑在建建立竞争争优势的的过程中中，哪个个环节最最重要———低价价，差异异化，还还是重点点化？然后区分分价值链链各环节节中存在在的成本本驱动因因素分析框架制度因素素（政府府法规等等）地域与供应商商联系供应时间间性学习过程程政策选择择规模经济济订单规模模互相关系系区域规模模广告规模模购买者集集中程度度区域规模模（相关关服务））与其它服服务线之之间的关关系全球化人力资源源管理研发采购人力资源政策策工会

-招招聘政策采购政策与供应商联系系全球规模采购购内向物流业务操作外向物流市场营销及及销售服务某国际航空公公司的成本驱驱动因素基础架构在此基础上分分析价值链中中的成本结构构分析框架公司基础架构-2.6%人力资源管理-5.6%研发-4.9%采购-2.8%箱包处理7%登机系统操作

28%时刻维护5%登机闸操作8%验票柜台操作10%系统维护15%内向物流-4.8%市场营销及销售-7.4%利润服务-1.8%外向物流-3%业务操作某国际航空公公司的成本结结构进行成本分析析的主要步骤骤：确认主要价值值活动将产生主要成成本或增长迅迅速的成本分分离出来整合占少量或或固定成本比比例的活动将原材料及劳劳动力成本分分配至相关活活动计算与每个活活动相关的总总成本比例66420共计公司竞争对手A竞争对手B16651836320$185,00014723474113$181,000内向物流业务操作市场营销及销销售服务支持性活动外向物流187022$200,000寻找问题要确定价值链链中的优势和和劣势，还要要将公司的成成本结构与竞竞争对手相比比较更进一步，基基于提高股东东价值的目的的，寻求可能能优化的业务务领域股东价值销售额直接成本销售及管理费费用库存应收帐款固定资产短期债务降低

采购成成本降低销售及管管理费用降低应收帐款款天数提高销售提高平均客户户消费人均收入库存周转资金周转期市场份额员工保持率收入增长率毛利率变化资本投资增长长率销售及管理费费用

比例投资/资产回回报率利润率市盈率适用税率平均交易额收入增长2%直接成本降低低2%，降低循环周期期库存周转次数数增加2.0将销售及管理理费用将低1.24%息税前利润提提高2%-5%公司的公开报报表按职能分组衡量影响的主主要指标可能优化领域域受到影响的次次要指标潜在价值损益表资产负债表定性/无形资资产

及市场场评估净利润US$XXX,YYY,000无无建议销售额价值改善战略略机遇库存水平降低低

2千3百百万美元销售及管理费费用降低4.76亿美元元使用先进需求求计划工具使用共享服务务以及流程优优化毛利增加1.94亿美元元通过与供应商商流程及系统统合作来降低低相关成本库存运输成本本销售及管理费费用直接成本损益表无应收帐款下降降

2.63亿美元无建议销售商合理化化、销售及客客户合作、自自动交易系统统库存周转改善善，带来2.57亿美元元效益使用现金需求求计划工具无无建议固定资产库存短期债务应收帐款财务报表资产负债表6.93亿美元5.20亿美元股东价值以某医药公司司为例考察其销售及及管理费用将销售及管理理费用从49.1%降低到44.2%可以带来约4.76亿亿美元的成本本节省销售及管理费费用对标：当前水平：49.1%行业最佳水平平：39.3%平均水平：48.7%当前水平与最最佳水平中点点：44.2%销售及管理费用股东价值资产负债表损益表将库存周转次次数由1.95提高到2.62次约可