巅峰领导力讲义

巅峰领导力1数字游戏一、您的幸运数字：A二、A*2

=B三、B

+5

=C

四、C*

50=D五、D+您的年龄=E

六、E+1011=F七、F–361=？2课程目标技巧一：领导者准确定位技巧二：诊断下属的发展层次技巧三：弹性运用四种领导方法技巧四：培育好下属技巧五：激励下属的方法技巧六：授权的步骤3领导者准确定位技巧一：4领导三要素领导者带领团队组织执行计划、实现目标。领导三要素：选对人做对事好方法注：农民卖草帽的故事。5员工心目中的领导根据企事业调查结果表明：无论到哪里、在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%—75%的员工认为工作中最糟糕和最大的压力来自上司。霍根提出：在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%—75%，德国人估计过去10年里至少50%的高级主管是失败的。6案例：通过对一家航空公司的调查发现：不称职的管理者占50%；报告指出，最普遍的抱怨分2类：

1、低层管理者不履行权威占20%；2、不愿面对问题和冲突，缺乏自信，管理者甚至欺压下属，其比例占60%。（例：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。）7领导的自我评价领导者普遍认为自己很优秀；领导者一般认为自己在下属面前很有权威；大多领导者认为自己的决策是正确的；很多领导者认为自己能带好团队组织；……领导者认为自己是合格的达93%！8组织究竟能活多久？贵族早期壮年期贵族期青少年期衰退期

成长期组织灭亡一般机构40年，西欧企业12.5年、中国企业6-7年。（南方黑芝麻糊、黑五类、旭日升）9讨论：一流企业卖概念二流企业卖品牌奔驰、宝马、沃尔沃奥迪战略取舍、选择10一个企业的发发展靠什么？？推动力（组织织系统——基基因）影响力（企业业文化——活活力）领导力（事业业促进——大大脑）执行力（组织织行为——保保障）不在人上纠缠缠，而在事上上推进。（联想50层层大楼有44个会议室））企业规范：授授权、培训、、工作、达成成……11案例：麦当劳招聘：到二流流学校招一流流学生一流规范、二二流管理者、、三流员工联想想99%大学生生，专业，走走职业化道路路职业化规规范12领导者，你就就是问题所在在企业是一个生生命体，有自自己的生命周周期；世界500强强的平均寿命命为：40年年；中国企业平均均寿命仅仅：：7年；大部分企业死死于5岁之前前；主要问题：执行力和领导导力，领导者者应对企业的的过早夭折负负责。13销售管理MOTBIRD“七年之痒””VS14中层领导者欠欠缺什么？十年磨一剑中层领导者的的12项执行行武器：角色定位、时时间管理授权、沟沟通目标管理、绩绩效管理激励、教教练管理变革、主主持会议领导风格、团团队管理领导者最缺乏乏的：自信和勇气15领导是一个影影响的过程领导是一种影影响他人或群群体实现目标标的能力。管理者是控制制人管理者和领导导者是两类完完全不同的人人，在工作动动机和行为上上存在很多差差异……让管理者走开开16如何扩大领导导的影响力领导能力领导权力领导风格高管层中级管理层思思维基层主管人人际沟沟通一般员工技技术术17人际VS技能高层中级管理层基层主管一般员工人际技能18权力的关键：：信赖如果你掌握的的资源是重要要、稀缺且不不可替代的，，那么人们对对你的信赖将将会增加。重要性：同一一种资源在不不同的企业其其重要性是不不一样的。（稀缺的/不可替代代的）19权力的基础础强制性权力力奖赏性权力力法定性权力力专家性权力力参照性权力力20领导的“6P”特质领导远见purpose热情passion人才经营people流程优化procedure自我定位place领导权力power21领导者你的的绩效从哪哪来？领导者领导绩效跟随者环境22技巧二：诊断下属的的发展层次次23我们为何那那么忙？20%是企企业的中坚坚，带来80%的业业绩；一些事没人人做，一些些人没事做做；没事的人闹闹事，使得得做事的人人多了事；；结果：没事事变有事、、小事变大大事、简单单的事变复复杂的事！！！！24人才是资产产还是负债债人“财”人人“在”人人“灾”“看”部“干”部“砍”部25工作表现26下属能完成成任务吗？？经验技技能任务或目标标动机知知识信心士为知己者者死相对任务的的知识结构构27案例：海尔砸电冰箱鞋套、地垫垫、抹布品牌质量+服务务28赢家输家问题领导困难解决困难的的方法少多29人才识别的的2个尺度度工作能力：：知识、技技能、经验验…工作意识：：动机、信信心…规则一：客客户永远是是对的；规则二：假假如客户错错了，请参参照规则一一。30人员流失带带来的影响响经济损失形象影响人员士气低低落客户流失为竞争对手手免费培养养人才盒子/砂子子兵走一个，，将走一群群31人员工作状状态能力意愿D1D2D3D4注：员工发发展到第4阶段时还还会反复，，不满足。。32技巧三：弹性运用四四种领导方方法33领导与下属属的关系——指导性性行为指导不仅是是指挥，指指挥只是一一种单向沟沟通。明确告知下下属工作过过程及步骤骤（what/why/when/where/who/how)严格监督领导是决定定者，解决决问题的人人。对下属实行行指导34DirectiveBehaviorKeyWordsStructure建建立立结结构构Organize组组织织Teach教教Supervise监监督督35领导导与与下下属属的的关关系系———支支持持性性行行为为对下下属属的的努努力力表表示示支支持持下属属自自动动自自发发地地达达成成目目标标鼓励励和和赞赞美美下下属属，，提提高高其其自自信信心心扩展展下下属属思思维维，，鼓鼓励励冒冒险险36Ask问问Listen听听Encourage鼓鼓励励Explain解解释释SupportiveBehaviorKeyWords37领导导方方法法之之一一关系系行行为为低高支持持性性行行为为高：：关关系系低低：：工工作作高：：关关系系高高：：工工作作低：：关关系系低低：：工工作作高：：工工作作低低：：关关系系S4S1S2S3参与与式式授权权式式推销销式式告知知型型监控控鼓励励解释释引导导指示示解决决问问题题劝服服工作作行行为为高指导导性性行行为为38领导导风风格格———告知知式式领导导方方式式是是多多指指挥挥，，少少支支持持（（下下属属的的意意见见））；；领导导者者告告诉诉下下属属应应该该在在哪哪里里、、什什么么时时候候、、做做什什么么和和怎怎样样去去完完成成各各种种任任务务；；决策策有有领领导导者者自自己己决决定定；；交流流是是单单向向（（自自上上而而下下））的的；；监督督；；规划划和和纪纪律律约约束束。。39告知知型型领领导导如如何何做做？？协助助下下属属发发现现问问题题设定定下下属属的的角角色色，，提提供供明明确确的的职职责责和和目目标标明确确指指导导下下属属并并产产生生行行动动计计划划多数数情情况况下下单单向向沟沟通通来来解解决决问问题题和和控控制制决决策策明确确告告知知所所期期望望的的工工作作标标准准、、及及时时跟跟踪踪反反馈馈引导导、、指指示示40领导导方方法法之之二二关系系行行为为低高支持持性性行行为为高：：关关系系低低：：工工作作高：：关关系系高高：：工工作作低：：关关系系低低：：工工作作高：：工工作作低低：：关关系系S4S1S2S3参与式授权式推销式观察监控鼓励解释引导指示解决问题劝服工作行为高告知式指导性行为41领导风格——推销式领导行为方式式是指挥与支支持并重领导者仍给予予大量指示，，同时也试图图倾听下属对对决定的想法法决策的控制权权仍掌握在领领到手中对员工好的行行为给予赞赏赏提供工作展现现好坏的反馈馈42推销型领导如如何做？确认下属的问问题决定下属的目目标说明决策的理理由并征求下下属的建议，，倾听下属的的决策解释、劝服43领导方法法之三关系行为低高支持性行为高：关系低低：工作高：关系高高：工作低：关系低低：工作高：工作低低：关系S4S1S2S3参与式授权式观察监控鼓励解释引导指示解决问题劝服工作行为高告知式推销式指导性行为44领导风格——参与式领导方式是多多支持，少指指导决策时请下属属参与进来，，创造宽松气气氛鼓励下属属提问，与下下属共同作决决定经常举行团队队会议帮助下属制定定个人的职业业发展计划认可和主动倾倾听意见，并并提供解决问问题的便利条条件45参与型领导如如何做？让下属参与确确认问题与设设定目标多问少说，倾倾听和激励下下属主动解决决问题和完成成任务，并承承诺与下属共共担责任必要时领导须须提供资源、、意见和保证证领导与下属共共同参与决策策的制定，分分享决策权鼓励、解决问问题46领导方法法之四关系行为低高支持性行为高：关系低低：工作高：关系高高：工作低：关系低低：工作高：工作低低：关系S4S1S2S3参与式授权式推销式告知式观察监控鼓励解释引导指示解决问题劝服工作行为高指导性行为47领导风格——授权式领导方式是尽尽量支持下属属的决定在没有领导参参与的情况下下，下属决策策后，报领导导审批同意下属自己组织织团队讨论下属制定发展展计划倾听下属的意意见，主动提提供解决问题题所需的资源源48授权型领导如如何做？由下属找出问问题并设定目目标激励下属主动动解决问题和和完成任务，，并承诺承担担责任为下属提供资资源，对下属属的决策进行行审议由下属进行决决策的制定，，为下属提供供必要的资源源保障观察、监控4950领导力“弹性性运用”因人（不同的的人、不同的的阶段）因时（不同的的生命阶段））因事（轻重缓缓急、不同目目标）因地（地区差差异）因势（情况发发展）针对不同的人人用不同的方方式，“因材材施教”。①做领导不要要做先知先觉觉者，要表扬扬别人；②领导风格就就是自己评判判自己。51能力、意愿分分析能力意愿52过程的重要性性领导力的四种种形式：告知式、推销销式、参与式式、授权式关注过程，期期待结果最重要的是指指导，教、帮帮、带做一个好教练练53技巧四：培育好下属54为什么要培育育下属？主管的职责（（授人以鱼还还是授人以渔渔？）找人才不如留留人才，留人人才不如造人人才企业要学会：：材才才财财在人生上投资资总能得到最最高的回报55训练方法岗前培训岗位指导KFC的训练练课程见习经理BOC副经理BMC第一副经理IOC店长AOC督导OCC训练督导TCC营运经理DHC总经理?56教练是如何工工作的？教练的职责是是指支持和指指导，而非创创造高度情绪绪化的局面，，教练工作的的原始目标在在于开发队员员的技术和能能力，帮助队队员调整好个个人状态。新型领导者应应该成为出色色的教练，全全神贯注地开开发队员的能能力和意愿，，而不仅仅是是记录队员的的表现。米卢：①态度度决定一切，，②快乐足球球。57教练就是………引导人们做什什么——建议议职能辅导人们愿意意做——辅导导职能指导人们如何何做——训练练职能刺激人们敢于于做——挑战战职能58透过教练改变变行为知识态度技能行为习惯59案例安全气囊——职业人永永远职业小绳拴大象的的故事——习惯决定定命运60四种训练杀手手惧才型领导惧错型领导替代型领导（（大脑？手脚脚？）溺爱型领导（（善意的杀手手）61水落石出？水水涨船高？辅导下属成长长，是水涨船船高，是共赢赢；如果你不想独独自承担所有有的重任，就就需要开发人人才；成功领导的意意义是最大限限度利用下属属的能力；下属或成你、、或败你，最最接近你的人人决定你的成成功或失败程程度；我们都曾经得得到他人的培培育而成长。。例：没有人已已开始干什么么都会，第一一次…62教练有助于……创造一群训练练有素的员工工队伍改善绩效人才的保留持续保持竞争争优势收益成成本63学习环境的塑塑造企业企业学习环境各级主管员工刺激肯定正面支持持强化工作绩效反馈馈学习的意愿影响64我们的企业人人都是教练练学习型组织，，造血功能环境对人的影影响鲨鱼的例子，，大小环境的的影响65技巧五五：激励下下属的的方法法66激励什么是是激励励？激励是是指通通过一一定的的手段段使员员工的的需要要和愿愿望得得到满满足，，以调调动他他们的的积极极性，，使其其主动动而自自发地地把个个人的的潜能能发挥挥出来来，奉奉献给给组织织，从从而确确保组组织达达到既既定的的目标标。67需求满足目标动力68马斯洛洛需求求的5个层层次1、生生理需需求，，是个人人生存存的基基本需需求。。如吃吃、喝喝、住住…2、安安全需需求，，包括心心理上上与物物质上上的安安全保保障，，如不不受盗盗窃和和威胁胁，预预防危危险事事故，，职业业有保保障，，有社社会保保险和和退休休基金金等。。3、社社交需需求，，人是社社会的的一员员，需需要友友谊和和群体体的归归属感感，人人际交交往需需要彼彼此同同情互互助和和赞许许。4、尊尊重需需求，，包括要要求受受到别别人的的尊重重和自自己具具有内内在的的自尊尊心。。5、自自我实实现需需求，，指通过过自己己的努努力，，实现现自己己对生生活的的期望望，从从而对对生活活和工工作真真正感感到很很有意意义。。69影响动动力··加减减并用用威胁激激励经济萧萧条合合格格员工工＞工工作机机会奖励激激励平常几几种激激励方方法？？个人发发展激激励可以最最大限限度的的激励励员工工将员工工追求求自我我发展展的本本能溶溶于其其中70谁是最最厉害害的人人什么样样的人人最厉厉害？？魄力71工作中中最重重要的的因素素—工工作动动机不同阶阶段有有不同同的动动机工作保保障、、高薪薪、福福利并并不是是员工工工作作动机机的全全部挖掘隐隐藏其其后的的深层层心理理作用用工作环环境、、培训训、发发展的的机会会，工工作兴兴趣等等72赫茨伯伯格的的双因因素理理论激励因因素保健因因素成就感感认可工作本本身责任感感晋升和和个人人发展展公司政政策监督工作条条件薪金工作安安全感感73士兵为为何视视死如如归？？他很在在乎别别人的的评价价他信任任将领领的正正确指指挥他不愿愿受军军法处处置他知道道后退退是懦懦弱的的，成成为落落伍之之雁他坚信信服从从命令令是军军人的的天职职他期望望在战战争中中立功功他知道道以攻攻为守守才是是最好好的出出路他不愿愿对不不起国国家也也对不不起自自己他渴望望展现现男子子汉的的阳刚刚之气气，证证明战战士的的价值值他觉得得战争争很带带劲，，能够够激发发一种种生存存状态态他已形形成条条件反反射的的往前前冲74需求排排序高层主主管成就感感工作兴兴趣薪水进步责任职务成成长薪水与上司司的关关系地位安全感感公司政政策进步基层主主管75激励方方法———竞竞赛活跃工工作气气氛，，提升升标准准对业绩绩不佳佳者有有压力力竞赛方方式：：每月月销售售排名名，质质量比比赛等等竞赛规规则：：简单单可操操作奖励：：及时时兑现现76激励方方法———旅旅游85%很很好的的奖赏特点：高高层次的的昂贵奖奖励，且且脱离岗岗位类似的奖奖励---听听音乐会会---看看球赛---参参观优秀秀公司---参参加经理理年会77激励方法法——股股权分配配股份奖励励员工持股股计划每个员工工有分红红的权利利内部股员工自己己的公司司为自己的的事业而而工作股权变得得更为敏敏感，有时代价价很高操作难度度大做法特点78激励方法法——增增强责任任和地位位做法：调动、升升职、加加大管辖辖…特点：调整后带带来责任任的增减减、受尊尊重的程程度度不一样样、薪资资待遇的的变化……79激励策略略员工的需需求不断断变化有些需求求得不到到满足抗药性因人而异异及时性原原则80技巧六：：授权的步步骤81授权是什什么？上级委托托给下属属适当的的权利以以完成特特定任务务的过程程。下属在一一定的监监督下，，有相当当的自主主权和行行动权。。82反对授权权的种种种理由担心下属属把事情情办糟这种事只只有我最最拿手下属不会会明白我我想要什什么教下属如如何做的的时间里里自己早早就做好好了担心失去去CAP下属中没没有合适适的人选选下属会逃逃避责任任缺乏授权权的环境境83授权的心心理误区区权利主义义倾向（（权利才才是一切切）担心丧失失对下属属的控制制84授权的益益处使主管有有机会学学习新技技能促进下属属的成长长提升下属属的士气气和信心心帮助建立立有效的的人际关关系有益于信信息传递递有助于建建立分权权的领导导体制85授权范围围高层60-85%中层50-75%低层35-55%86授权四步步骤明确目标标选择人员员明确沟通通追踪87一、明确确目标日常和必必须要做做的事专业性强强的工作作授权“职职业喜好好”授权———发展机机会只做自己己该做的的事，绝绝不做下下属的事事“把大事事交给我我来办，，常识性性的不不要报告告，干得得好的只只报告百百分之十十就够了了，有困困难干干不了的的工作报报告给我我。该由由我干的的工作我我来干干，确实实难而费费力的工工作由我我去解决决。”---（韩））李秉哲哲88不能授权权的工作作人事或机机密事务务关于制定定决策的的事务危机问题题直接下属属的培养养上司让你你亲自做做的事情情89天下第一一要务，，找替手手——曾国国藩90要不要授授权？别人授权权给你的的工作，，你可以以授权下下属去做做吗？机密性、、政策性性、敏感感性的工工作可以以授权吗吗？例行公事事和程序序化的工工作，我我对他十十分在行行，还有有必要授授权吗？？有机会展展现自己己的才能能的工作作是否会会让下属属办糟了了？91二、选择择受权人人考虑下属属的能力力（知识识、技能能、经验验），状状态、兴兴趣、信信心、发发展目标标等等。。考虑下属属目前的的工作量量考虑下属属目前正正在从事事的工作作类型92三、明确确沟通解释授权权给某人人的原因因清楚地描描述工作作，让下下属准备备工作计计划，预预测工作作阻碍，，及避免免阻碍的的方法。。讨论下属属制定的的行动