企业的变革和变革的管理二

企业的变革和变革的管理主要内容企业变革理论企业技术变革企业制度变革（产权制度、组织制度、文化制度等）企业管理变革企业变革管理单元一、企业变革概论IntroductiontoBusinessTransformation企业变革概论企业变革定义企业变革的模型企业变革的类型一、企业变革的定义1企业变革的定义变革是企业为适应外部和内部环境变化而进行的自身改变。这些改变既包括企业战略、组织、技术和程序等一类显在因素的改变，也包括企业制度、员工价值观、经营理念和行为等内在因素的改变。对战略从根本上进行重新思考对组织（制度)、技术、流程彻底翻新以使产品的成本、品质、服务和速度等获得革命性的改善2企业变革的缘由世界是在不断变化中发展的，人类社会的发展史就是一部变革史。变革正在影响人类生活的方方面面，无论是个人，还是组织。无论是大公司还是小公司，成功的公司还是处于危机中的公司，都在努力地进行变革，像结构重组、规模合理化、业务流程重组、文化重塑等等。其目的在于改进企业经营方式，使企业更好地适应变化的市场环境，增强竞争力。2企业变革的缘由(外部）企业变革反映了更大范围内政治、社会、经济和技术的变革。政府政策的改变、社会事业发展要求企业承担更多的就业和环境保护责任，经济全球化和市场竞争加剧对企业的冲击，客户需求的多样化和个性化，技术变迁尤其是信息技术的飞速发展，对企业经营的各个方面，如采购、制造、销售、服务等产生深刻的影响，都会引发企业的变革。2企业变革革的缘由（（内部）企业的发展展自身也需需要改革。一方面，，当企业快快速成长到到一定极限限时，公司司发展趋于于稳定而停停滞，只有有变革才能能为企业增增添活力，，延长企业业的生命周周期，或将将它导入新新的周期。。另一方面面，企业能能够预见它它所面临的的新机遇与与挑战，发发现自身问问题，从而而有计划地地进行变革革，主动地地实现组织织的目标。。（创造市市场）企业遭遇困困境更需要要进行变革革。3变革的的两种形式式适应性变革革创新性变革革创新性变革革：熊彼特特创新理论论技术创新制度创新管理创新4企业变变革需要管管理客观地说，，不少企业业是敢于进进行管理变变革的，但但在管理变变革实践中中的盲目性性，将使他他们付出沉沉重的代价价。大量实实践告诉我我们，管理理变革是一一把双刃剑剑：一方面面，成功的的变革会使使企业上一一个台阶；；另一方面面，失败的的变革则完完全有可能能葬送企业业的前程。。对企业而而言，仅仅仅知道要变变革还不够够，更重要要的是知道道怎样变。。哈佛商学院院曾对93个发生重重大变革的的组织进行行调查研究究，结果发发现：有74%的变变革案例在在实施过程程中遇到了了意想不到到的问题，，从而使变变革受到挫挫折。这说说明变革的的失败或未未能达到预预期目标的的情况相当当多，企业业变革需要要管理。企业变革的的艰巨性，，是与变革革的特征分分不开的。。A变革的系系统性一项变革，常常常因牵一发发而动全身，，需要通过系系统思考，在在抓住关键因因素变革的同同时，进行配配套改革才能能奏效。B变革的复复杂性由于未来变化化的不确定性性，增加了变变革的难度和和风险。C变革的的创新性变革必须以创创新的精神，，用新的观念念和思想、新新的方式和方方法代替传统统的东西并付付诸实施，但但会遇到形形形色色的阻力力与抵抗。D变革的群群众性变革不是少数数领导层或管管理层可以包包办代替的，，因为真正的的变革必须最最终落实到操操作层次，为为全体员工所所认同和执行行。E变革的持持久性变革的成果必必须贯彻到日日常经营活动动中去，不能能中断和夭折折。5管理变革革的任务识别企业变革革的需求与时时机，确定变变革的取向和和目标，提出出变革的具体体任务；（时时机）制定变革的总总体计划，确确定变革的具具体内容与切切入点，安排排变革各项内内容的具体进进度与指标，，并将它落实实到各部门、、各单位，配配置必要的资资源以保证计计划的实施；；（计划）组织全体员工工，共同完成成变革的计划划，其中包括括成立变革管管理的机构，，配备人员，，发动员工参参与；（组织织）5管理变革革的任务进行变革进程程的控制，通通过不断检查查变革的实施施情况与计划划目标进行比比较，一旦发发现偏差即采采取措施加以以纠正；（控控制）评估和考核变变革的实绩，，对于尚未达达到绩效标准准的，设法纠纠正与补救；；对于已达到到绩效标准的的，给有关人人员以激励，，并确定下一一步变革的任任务。（评估）5管理变革革的内容管理变革的内内容视变革目目标而定，其其覆盖面可能能只涉及部分分过程或职能能的局部变革革，也可以是是公司的整体体变革，以及及合作企业之之间的整个供供应链的变革革；可以只涉涉及管理的变变革，也可以以涉及技术与与管理的同步步变革。6管理变革革的目标管理变革的目目标是使企业业更具竞争力力，超越竞争争对手而在市市场竞争中获获胜。提升竞竞争力的最终终目的在于实实现股东、职职工、用户与与社会价值的的最大化，实实现企业的使使命和目标。。7管理变变革类型渐进式变革激进式变革二、企业变革革的模型企业变革周期期格雷纳（Greines）五阶段增增长模型创造力推动企企业增长，后后期出现企业业领导权的危危机；指导推动企业业的增长，随随之出现自主主权的危机；；授权推动企业业增长，但又又出现了控制制权的危机；；协调推动企业业增长，接着着出现官僚作作风的危机；；配合推动企业业的增长，同同时必然酝酿酿着新的其他他危机。企业发展的五五个阶段创业阶段在在企业创业的的初期有个非非常明显的特特点，就是更更多地依靠创创业者的个人人创造性和英英雄主义。由由于此时的重重点是强调研研发，重视市市场，第一重重要是怎么把把新产品迅速速销售出去，，因此不需要要太复杂的管管理，透过创创业者本人就就可以控制整整个团队。经过1-3年年的发展，可可能进入一个个危险期，企企业会出现剧剧烈振荡，振振荡的原因是是因为随着员员工日益增加加，更需要一一个职业化的的领导来进行行科学的指导导和管理控制制，所以这个个时候要么是是创业者成长长为职业化的的领导，要么么他委派代表表进行控制，，找到一个更更职业化的经经理人。这时时比较困难的的是，需要我我们的创业者者自我变革、、有足够勇气气放弃很多东东西。同时他他会发现，要要继续监控这这个企业还需需要掌握更多多的信息。集体化阶段第第二个阶段是是集体化阶段段。所谓集体体化，是指企企业透过很多多专业化的经经理人去管理理若干部门，，建立一个管管理团队去指指导员工工作作,引导员工工执行决策层层的决定。企企业发展到一一定程度，又又会出现一次次振荡，主要要原因是员工工需要获得自自主权，中、、基层经理希希望增加自主主权。由于指导作用用和员工的具具体实践使其其工作经验和和水平不断提提升，企业规规模扩大、管管理层次增加加，都会刺激激员工对自主主权的渴求，，从而导致企企业发展出现现新的鸿沟，，此时就需要要授权，并建建立一个更为为规范的管理理体系，那么么企业就能进进入发展的第第三个阶段，，即规范化阶阶段。规范化阶段第第三个阶阶段的重点就就是授权，通通过授权使企企业跨越了第第二个发展鸿鸿沟。这时大大多数企业高高速成长，产产品由过去的的利基市场，，转向更为广广泛的主流市市场。随着员员工人数迅速速膨胀，部门门快速分拆，，销售地域和和网络越来越越分散，此时时需要更多的的授权。但企业经过1-3年的高高速发展后，，同样又会遇遇到新的问题题，被新的危危机所困扰，，这个危机需需要通过加强强控制来解决决，但依靠过过去传统的控控制手段不能能解决危机，，那用什么样样的方法呢？？授权过多就就会导致自作作主张，出现现本位主义，，控制过多就就会出现不协协调、合作困困难的现象，，因此协调是是跨越第三个个发展鸿沟的的主要手段。。精细化阶段跨跨越第三个鸿鸿沟后，马上上进入了企业业发展的第四四阶段，即精精细化阶段，，企业需要通通过更规范、、更全面的管管理体系和管管理流程，或或者说是更多多、更先进的的管理信息系系统来支撑。。但官僚主义义的出现又会会引发新的危危机，管理层层次过多，决决策周期拉长长，人员冗余余，因此企业业在面对新的的鸿沟时，需需要加强合作作，这时要更更多采用项目目管理的手段段，建立很多多团队，通过过按产品、地地域设立适宜宜的部门和团团队来增强市市场竞争的快快速应变能力力。合作阶段这这一阶段，企企业的规模迅迅速壮大，也也许已经进入入国际市场，，成为一个全全球性的公司司了。但但发发展若干年后后又会遇到新新的麻烦，就就是企业变得得越来越大，，反应也越来来越迟缓，此此时企业需要要组织扁平化化，需要恢复复活力，因此此要有小公司司思维，通过过适当拆分和和多元化运作作，并努力恢恢复创业阶段段的创新意识识和激情作风风。公司变革的一一般框架领导者产生变革动力力组织与文化的的融合变革的程序与结构勾画未来愿景景1产生变革革动力面对现实开发和分配资资源提高绩效标准准建立理想行为为模式面对现实通过分析外部部环境和内部部条件，对照照标杆企业，，产生对现状状的不满，了了解即将到来来的变革和程程序。开发和分配资资源利用一切可以以利用的资源源支持变革，，同时通过资资源的开发与与分配也可以以显示公司变变革的决心，，从而树立员员工信心。提高绩效标准准作为变革的目目标，激发员员工以创新的的方式改变工工作，推动变变革的实施。。建立理想行为为模式这种行为模式式必须是明确确的、可观察察的，以规范范变革的行为为，让全体员员工都按新的的可期望的绩绩效和行为模模式行事。2勾画未来来愿景勾画愿景建立新的商业业模式整体分析确定变革的切切入点3组织与文文化的融合制度与组织重重构调整基础要素素重塑企业文化化培养核心竞争争力4变革的程程序与结构重建教育和参参与机制建立协调机制制构建沟通和反反馈机制设立顾问支持持5领导者有效的领导者者应该具有3个基本特征征：具有变革的坚坚强信念，坚坚信变革对公公司获得竞争争优势是必不不可少的，而而且主张彻底底变革，从根根本上改变现现状；能够清楚地以以令人置信的的愿景表达这这种信念；通过关注、协协调、鼓励等等形式发动全全体职工，将将组织的软件件和硬件资源源融合在一起起，实现变革革，并将变革革成果制度化化。企业变革的过过程变革的序列模模型环境因素内部因素分析变革策划变革实施变革三、企业变革革的类别企业变革的类类别成功企业重新新定位危机企业重获获生机购并企业融合合一体进取企业创新新变革国有或家族企企业的改制成功企业重新新定位即使是成功的的企业，也需需要通过不断断变革以适应应变化了的竞竞争环境和提提高经营绩效效。但成功企企业的普遍特特征是过去的的业绩比较辉辉煌，人们往往往满足于已已经取得的成成绩而看不到到变革的需求求与时机，产产生一种成功功的惰性。在在这样的企业业发动变革，，让大家认同同变革的必要要性与紧迫性性最为重要。。危机企业重获获生机危机企业变革革的初始条件件与成功企业业截然相反。。它们一般具具有强烈的变变革要求和危危机感，迫切切希望通过变变革重获生机机，但缺少足足够的资源去去支持变革。。此外导致它它们步入困境境的管理缺陷陷根深蒂固，，阻碍着企业业的变革。因因此，危机企企业的变革难难度相当大。。购并企业融合合一体购并企业的变变革具有特殊殊性。由原来来两个具有不不同经营理念念和文化背景景的企业合并并为一个新公公司，在组织织上、业务上上和文化上会会遇到各种碰碰撞和冲突，，难以组成一一个真正意义义上的整体公公司。在这种种情况下，变变革将担负着着将它们融合合成一体的任任务。进取企业创新新变革创新是企业生生存和发展的的不竭动力，，也是企业竞竞争力的源泉泉。创新既指技术术创新，也包包括制度创新新。两者相伴伴而生。技术创新要建建立在公司愿愿景、战略和和目标的基础础上；技术创创新要求对创创新进行有效效的管理和领领导；技术创创新是一种集集体活动，涉涉及企业任务务与工作流程程的变革；国有或家族企企业的改制国有企业业或家族族企业改改制为股股份公司司涉及所所有制的的变革，，重点在在于企业业制度的的转制，，其他方方面的变变革都是是由体制制变革派派生的。。单元二、、企业变变革理论论BusinessTransformationTheory一、企业业变革的的理念企业的变变革首先先是管理理理念的的变革。。（第一一道工序序）确定管理理的变革革取向的的关键是是明确企企业要““做什么么”，能能“做什什么”，，应该““做什么么”，然然后再决决定“怎怎样做””。1我我们的的企业业是什什么？？（事事业理理论））在德鲁鲁克看看来，，回答答“我我们的的企业业是什什么？？”这这一问问题，，是所所有管管理者者实施施变革革前的的首要要任务务。德鲁克克的事事业理理论由由三个个部分分组成成：组织对对其所所处环环境的的假设设：社社会及及其结结构，，市场场、客客户和和技术术（要要求什什么））组织对对其特特殊使使命的的假设设（应应该做做什么么）组织对对其完完成使使命所所需的的核心心竞争争力的的假设设（有有无能能力））有效的的事业业理论论应该该具备备的特特点：：环境、、使命命和核核心竞竞争力力的假假设须须是符符合现现实的的；三个方方面的的假设设必须须相互互协调调；事业理理论必必须为为整个个组织织内的的成员员所知知晓和和理解解；事业理理论必必须不不断经经受检检验。。2顾顾客决决定了了我们们的企企业是是什么么一个企企业不不是由由公司司的名名称、、规章章或组组成公公司的的条款款来规规定的的。满足顾顾客的的需求求就是是每一一个企企业的的使命命和宗宗旨。因此此，““我们们的企企业是是什么么”这这个问问题的的答案案只能能从外外部、、从客客户和和市场场中才才能找找到答答案。。3顾客客的认认知价价值是是什么么同企业业的宗宗旨和和企业业的使使命有有关的的最后后一个个问题题是：：“顾顾客的的认知知价值值是什什么？？”这这可能能是最最重要要的一一个问问题，，但也也是最最少被被提出出的一一个问问题。。原原因之之一是是管理理人员员确信信他们们知道道这个个问题题的答答案，，但我我们通通常掌掌握的的是一一个错错误的的答案案。4什什么么时候候提出出“我们们的企企业是是什么么？””对于一一个困困难企企业提提出这这一问问题是是比较较容易易的，，因为为企业业需摆摆脱困困境。。但对于一一个成功功企业来来说，提提出“我我们的企企业是什什么？””这个问问题是不不容易的的。在那那个时候候，企业业中的每每一个人人都认为为其答案案是显而而易见和和不值得得去讨论论的。对对已经取取得的成成功进行行争论和和捣乱，，从来都都是不得得人心的的。20世纪20年代代最成功功的两个个美国产产业部门门是无烟烟煤矿业业和铁路路业。两两者都认认为上帝帝给予了了他们不不可动摇摇的永久久垄断权权。两者者都认为为他们企企业的定定义是这这样显而而易见，，根本用用不着去去考虑这这一问题题，当然然更用不不着去采采取行动动了。结结果他们们从其领领导地位位上衰退退下来了了。5我们的企企业将是是什么？？高层管理理者在提提出“我我们的企企业是什什么”这这一问题题时，还还有必要要问一问问“我们们的企业业将会成成为什么么样子？？在环境境中已有有什么可可以看得得出的变变化，可可能对我我们企业业的特点点、使命命和宗旨旨发生重重大的影影响？德鲁克建建议我们们从人口口结构和和人口统统计方面面入手。。他认为为，人口口的变动动是我们们唯一的的可能对对未来进进行有把把握的预预测的因因素。人人口统计计的重要要性不仅仅在于人人口结构构对购买买力和购购买习惯惯的影响响，而且且对劳动动力规模模和劳动动力结构构也有影影响。通通过对人人口动态态和人口口结构中中发生的的一些事事件的分分析，可可以预测测出市场场、购买买力和购购买习惯惯、客户户需求以以及就业业中的主主要趋势势。6我们们的企业业应该是是什么？？提出“我我们的企企业应该该是什么么”这一一问题的的目的在在于使企企业适应应预期的的变化。。它的目目的在于于修改、、扩充、、发展现现有的、、继续经经营中的的企业。。为了实现现企业的的宗旨和和使命，，有些什什么机会会或可以以创造什什么机会会，以便便促进企企业的发发展？二、21世纪的的企业变变革1对企企业传统统观念的的冲击新的生产产要素对对企业传传统生产产观念的的冲击与与挑战（（资源要要素的变变化）以人为中中心的管管理观念念对以物物为中心心的管理理观念的的冲击与与挑战知识型产产品形式式对传统统产品观观念的挑挑战超强竞争争观念对对传统竞竞争观念念的挑战战2企业业新观念念与新变变革世界各国国企业正正在经历历以知识识为基础础的三大大变革：：一是增增强协协作二是分分散经经营或或非集集中化化三是建建设智智能基基础设设施3生生产领领域的的变革革信息是是一种种资源源人类可可利用用的资资源主主要有有三类类：物物质、、能源源、信信息。。物质可可以加加工成成材料料，为为工具具准备备形体体；能能源可可以转转化为为动力力，为为工具具注入入活力力；信信息可可以提提炼成成知识识为工工具提提供智智慧。。三种资资源中中，物物质资资源相相对直直观，，信息息资源源相对对抽象象，能能源基基于二二者之之间。。企业信信息基基础设设施由由管理理信息息系统统向互互联网网络演演进企业组组织管管理方方式的的变革革企业决决策管管理方方式的的变革革4消费费领域域方面面的变变革消费者者对生生产过过程介介入增增多，，逐渐渐成为为生产产过程程主要要控制制者；；消费需需求扩扩大，，所需需产品品的链链条加加长。。5流流通与与市场场的变变革商业经经营方方式发发生了了重大大变化化，虚虚拟市市场正正在在兴起起；商业交交易方方式发发生重重大变变革，，购物物方式式、供供货货方式式、付付款方方式、、交付付方式式都发发生了了变化化；商业经经营管管理方方式发发生了了变化化。6经经营管管理模模式信息管管理系系统网网络化化已经经形成成。在在商业业领域域，以以销售售时点点信息息控制制系统统（PointOfSales，，POS））为基基础的的信息息管理理系统统也进进入了了网络络化阶阶段。。POS系系统是是指商商店内内部在在实实现商商品电电码化化和信信用卡卡电磁磁化及及业务务操作作程度度规范范化的的前提提下，，集出出纳、、现金金管理理、统统计、、库存存管理理等各各种功功能于于一体体，从从而完完整地地了解解和把把握商商店内内部每每一时时点的的各种种业务务活动动。三、企业变革革的选择变革是企业获获得持续发展展的最重要的的动力。寻找找创新机会、、管理创新过过程，是每一一位有成就的的企业家和管管理者的核心心工作。变革的战略创新战略的基基础，是有计计划和有系统统地淘汰陈旧旧、正在死亡亡的事物。只有系统地地抛弃过去，，才能解放新新工作上所需需的各种资源源，特别是最最稀缺的资源源——能干的的人员。现有有大企业在创创新上的最大大障碍，可能能就是不愿抛抛弃过去。新新事物，特别别是尚未诞生生的新事物，，即未来的创创新，同正在在经营中业务务的巨大规模模、收入相比比，总是显得得无足轻重。。因此，现有有企业如果要要创造未来的的话，有系统统地抛弃过去去就更为重要要了。创新战略的第第二要点，就就是要树立高高目标。对现有工作作的改进，例例如增加一种种新产品、扩扩大市场份额额等，成功率率约为50%。而创新型型工作必须假假设大部分不不可能取得成成功，90%的“卓越想想法”都将变变得毫无意义义。因此，创创新战略的目目标必须是创创建一项新事事业，而不是是在已有产品品线中增加一一种新产品；；是创造出一一种新的取得得成就的能力力，而不是改改进现有能力力；是创造出出有关价值的的新概念，而而不是使现有有价值得到少少许改进。变革选择的前前提价值前提事实前提环境前提价值前提（主主观愿望）组织目标（（组织目标是是一切变革的的前提）效率准则（投投入产出的生生产函数选择择：最大化））成员对组织的的认同领导者的个人人偏好事实前提（客客观事实）企业经营状况况人力财力环境前提（约约束条件）自然条件资源条件社会制度科技条件文化传统企业变革的主主体企业变革的主主体首先是管管理者，尤其其是最高管理理层，只有他他们有能力发发动变革直至至成功。（直直接主体）公司内部员工工、用户、股股东、合作伙伙伴、供应商商也可充当变变革主体。（（间接主体））企业变革主体体的态度：支支持、中立与与反对对变革的认识识，如变革的必必要性与紧迫迫性，对变革革预期结果的的判断；个人的价值观观，它影响变革革主体对管理理方式的偏好好及对变革取取舍的标准；；变革的幅度与与力度，通常幅度大大、力度强的的变革对管理理惰性的冲击击力度大，会会影响主体的的接受程度；；变革主体的切切身利益，受利益驱动动，预期收益益递增的主体体倾向于对变变革采取支持持态度，而预预期收益递减减者有反对变变革的倾向，，利益不受影影响者则多采采取中立态度度。企业变革的客客体企业的变革客客体主要指管管理思想、管管理方法、管管理组织及其其构成的有机机整体。一般来说，管管理组织的变变革最易完成成，其次是管管理方法，最最难的就是管管理思想的变变革，因为它它根植于人们们的头脑深处处。如果说管理组组织、管理方方法可从其它它公司移植成成功，则管理理思想是很难难一致的，需需要通过艰苦苦的学习和正正反经验的总总结才能得到到比较深刻的的认识和转变变。企业变革的时时机把握变革时机机进而利用好好变革时机，，遂于变革的的成功至关重重要。许多引起变革革的需求是在在相当一段时时间内逐步积积累起来的，，如果时机尚尚未成熟，过过早发动变革革，很难取得得多数认同；；如果时机成成熟而优柔寡寡断，迟迟不不采取行动，，可能丧失时时机而引起灾灾难性损失。。公司变革的初初始条件高准备低资源高准备高资源低准备高资源高准备低资源较好时机的把把握外部环境境发生重重大变化化：重大大政策出出台，危危机的爆爆发，技技术的突突破等；；企业发展展处于重重大转折折期；公司合并并或分拆拆；领导人的的变动。。企业变革革的途径径创成式变变革再造式变变革创成式变变革创成式变变革不考考虑原有有的管理理方式的的基础，，创造性性地设计计和实施施全新的的管理方方式。这是一种种完全的的制度创创新行为为，并无无先例参参考，可可以彻底底打破旧旧的管理理方式的的束缚，，摆脱旧旧的框框框的限制制，从而而大幅度度地提高高竞争力力。再造式变变革再造式变变革，则则是以原原有的管管理方式式为基础础，或者者参照标标杆企业业的成功功经验，，或者按按照某些些标准根根据变革革目标的的要求加加以改进进。企业信息息化支持产品品开发的的计算机机辅助系系统支持生产产制造或或运作的的自动化化系统支持经营营决策与与管理的的系统支持企业业行政事事务管理理的系统统四、企业业变革的的目的——核心竞竞争力的的提高CoreCompetencePrahalad&Hamel（普普拉哈拉拉德、哈哈默）作作出在分分析日本本公司围围绕核心心技术进进入多种种相关产产业的情情况。如如佳能：：光、图图像、微微处理一一体化的的能力；；索尼：：微缩能能力；本本田：发发动机技技术。泛指一个个公司比比同行做做得更好好，能够够给公司司但来持持续成功功的某些些方面的的知识、、技能和和能力。。竞争力是是企业成成功的原原因，核核心竞争争力则是是持续成成功的原原因。““核心””到什么么程度，，取决于于你关注注的持续续城功能能“持续续”多久久。探索企业业持续成成功的原原因一直直是西方方管理学学和战略略学的一一条研究究主线，，处于研研究的学学术前沿沿。五、企业业变革的的内容技术变革革制度变革革产权制度度组织制度度文化制度度管理变革革单元三、、技技术创新新

TechnologyInnovation1技术创创新与现现代企业业发展1.1技技术创新新的定义义“企业家家对生产产要素的的重新组组合”（（J.A.Schumpeter)技术创新新通常是是指新的的技术(包括新新的产品品和新的的生产方方法)在在生产等等领域里里的成功功应用，，包括对对现有技技术要素素进行重重新组合合而形成成新的生生产能力力的活动动。技术创新新是一个个全过程程的概念念，既包包括新发发明、新新创造的的研究形形成过程程，也包包括新发发明的应应用和实实施过程程，还应应包括新新技术的的商品化化、产业业化的扩扩散过程程，也就就是新技技术成果果商业化化的全过过程。国际上对对技术创创新概念念较为一一致的理理解是：：技术创新新指的是是与新产产品的研研制、新新工艺过过程或设设备的开开发，以以及上述述二者的的首次商商业化应应用有关关的研究究开发、、设计、、实验、、制造和和商业活活动。它它主要有有产品创创新和工工艺创新新两部分分构成。。产品创新新是指技技术上有有变化的的产品商商业化。。它可以以是全新新的产品品，也可可以是对对现有产产品的显显著改进进。工艺创新新是指对对全新的的或有显显著改进进的生产产方法的的采用。。它包括括新工艺艺、新设设备、有有时候还还涉及新新的管理理方法和和组织形形式。1.2技技术创创新的特特征创造性累积性效益性风险性扩散性1.3技技术创新新的类型型产品创新新与工艺艺创新渐进型创创新与突突破性创创新资本节约约型创新新和劳动动节约型型创新企业技术术创新和和产业技技术创新新1.4技技术创新新的方式式自主创新新模仿创新新（二次次创新））合作创新新1.5技技术创新新过程技术创新新链技术创新新与产品品成长周周期技术创新新与经济济发展周周期技术创新新具体过过程2技术创创新与经经济增长长和企业业发展2.1技技术创新新与经济济增长理理论分析析从理论分分析角度度讲，一一国实现现经济增增长的基基本途径径有两条条：增加生产产要素投投入量提高生产产要素的的产出效效率MichaelPorter将将经济增增长划分分为四个个不同阶阶段(1)要要素推动动的发展展阶段在这一阶阶段，因因为土地地、劳动动及其它它的初级级生产要要素价格格较低，，因而具具有较大大的竞争争优势，，因此，，经济增增长主要要依赖于于初级生生产要素素的投入入增加作作为推动动力。这这种经济济增长带带有较明明显的粗粗放型增增长的特特点。(2)投投资推推动的发发展阶段段这一阶段段主要特特征是依依靠大规规模投资资推动经经济增长长。这是是因为大大规模投投资所形形成的规规模经济济效应使使产品价价格得以以大幅度度地下降降，从而而使其拥拥有低价价格的优优势。这这一阶段段经济增增长带有有一定的的集约化化增长性性质，但但另一方方面又仍仍带有一一定的粗粗放型增增长的特特征，这这是因为为人均产产出的提提高是由由更高的的人均资资本占有有额所带带来的。。(3)创新新推动阶段在这一阶段，，生产要素的的稀缺程度进进一步提高，，为此，如何何在资源稀缺缺的前提下有有效地提高资资源生产效率率就成为关键键问题。通过过技术创新，，重新组合生生产要素并提提高效率水平平和人均产量量水平就成为为推动企业发发展和经济增增长的主导方方式，这一阶阶段的经济增增长方式就是是一种典型的的集约化增长长方式。(4)财富富推动阶段这一阶段目前前仍无经验实实证证据。2.2技术创创新与企业发发展企业竞争优势势可分为两种种：低成本优势；；差异化优势。。这两种种竞争争优势势都离离不开开技术术创新新的支支持。。3现现代企企业技技术创创新的的战略略选择择3.1技术术创新新与现现代企企业发发展战战略战略管管理是是技术术创新新不断断发展展的产产物技术创创新是是现代代企业业经营营与发发展战战略的的中心心内容容3.2现现代企企业技技术创创新的的战略略选择择现代企企业技技术创创新战战略的的内容现代企企业技技术创创新战战略类型选择基本内内容本企业业所在在产业业属于于哪种种类型型低水平平稳定定型中水平平动态态型高水平平领先先型预测本本企业业所在在产业业未来来技术术变化化竞争对对手的的技术术创新新战略略企业的的技术术力量量三种类类型主导型型模仿型型合作型型3.3现代代企业业技术术创新新战略略选择择的考考虑因因素企业的的宗旨旨与发发展目目标企业的的总体体经营营战略略企业实实力产业竞竞争态态势国家政政策4产品品创新新发展展战略略产品战战略，，就是是利用用新技技术的的某些些功能能，预预测需需求，，开发发出新新产品品并推推向市市场的的过程程。战战略是是产品品开发发链的的灵魂魂所在在。4.1技术术发展展引导导产品品创新新战略略20世世纪可可谓是是人类类历史史上科科学技技术空空前发发展的的时代代。由由于科科学技技术高高速发发展，，新技技术的的产生生和应应用的的主流流，不不是需需求在在引导导，而而是技技术创创新在在先。。形象象地讲讲，高高技术术企业业利用用所掌掌握的的新技技术，，不断断地诱诱惑消消费者者，从从而开开发创创造出出新的的欲望望、需需求和和市场场。当当一个个新的的技术术出现现后，，通常常需要要人们们的想想象力力，将将其变变为有有使用用价值值的功功能；；这更更多属属于科科学技技术研研究的的范围围；然然后利利用不不同的的功能能，根根据对对未来来市场场需求求的理理解，，设计计出可可使用用的产产品；；再通通过市市场销销售活活动将将产品品转化化为商商品。。企业业的产产品战战略，，正是是覆盖盖这后后面的的过程程4.2产品品创新新过程程一个新新产品品从构构思开开始，，一直直到取取得市市场成成功，，要经经过多多个不不同功功能的的环节节。按按功能能，可可以将将这些些环节节划分分为：：产品品战略略和策策划，，产品品研发发设计计，产产品生生产，，产品品的市市场推推动，，市场场销售售，售售后服服务。。产品开开发链链的组组织结结构实实现方方式会会根据据具体体的情情况不不同而而有多多种选选择，，但是是内在在的功功能逻逻辑必必须符符合业业务的的规律律。4.21战战略是是产品品开发发链的的灵魂魂产品开开发链链中的的各个个环节节及企企业相相应的的能力力，都都要依依附于于产品品战略略才能能发挥挥其作作用和和功效效。企企业的的竞争争，在在本质质上是是战略略的竞竞争。。我们们常常常感叹叹中国国的企企业没没有核核心的的技术术能力力，其其实战战略是是比技技术、、市场场等更更为核核心的的能力力。没没有战战略，，其他他的能能力是是发挥挥不出出作用用的。。4.22战战略是是创新新型企企业利利润的的源头头战略对对利润润的贡贡献，，一方方面反反映在在其对对产品品开发发链各各个环环节相相互有有效配配合、、充分分发挥挥价值值的决决定性性作用用；另另一方方面则则反映映在战战略本本身的的创新新上。。产品品战略略层面面的创创新，，将带带来更更大的的价值值空间间，建建立更更为长长久的的竞争争优势势。4.23核核心问问题一个成成功的的产品品战略略，必必须明明确回回答以以下四四个核核心问问题：：确定增增值环环节和和方式式产品开开发链链的组组建和和运作作模式式设计计市场切切入点点产品战战略规规划4.3产产品创创新与与企业业战略略产品战战略必必须以以企业业战略略为前前提。。企业业内部部分析析要注注意细细节，，外部部分析析要把把握重重点。。即便便如此此，产产品战战略仍仍是一一个风风险决决策过过程。。4.31制制定过过程企业战战略是是产品品战略略的前前提和和基础础。任任何一一个成成功的的产品品战略略必须须是企企业战战略的的一个个有机机的组组成部部分。。----对企业内部的的分析，将为为产品战略提提供内在的依依据。分析的的核心是认清清自身现实的的和潜在的能能力。在对企企业做内部分分析时，一定定要注意对企企业的基本实实际操作等细细节有充分的的了解，而不不是只考虑企企业的宏观表表现。这样才才能保证真实实、全面地把把握实际情况况，从而做到到客观地评价价自己的企业业。对外部环境的的分析，与对对内部分析有有很大的不同同。外部环境境分析的目的的是清楚地理理解外在环境境提供的与企企业相关的可可能的机遇。。由于外部环环境范围十分分广泛，情况况复杂，可控控性差，我们们事实上不可可能做到像对对内部分析那那样对细节的的全面掌握。。外部环境分分析的关键是是，在对外部部环境宏观整整体的把握基基础上，准确确抓住事物的的本质和重点点，并对其做做深入细致的的分析。要避避免罗列大量量杂乱无章的的信息的做法法。平时的积积累对于制定定一个成功的的战略至关重重要，我们不不能指望用聪聪明的临场发发挥去解决战战略性问题。。在对外部环境境的分析中，，值得一提的的是对产品规规律的认识。。这个看似简简单的问题，，其实有很多多内容常常被被我们忽视了了。我们都知知道每个产品品都有自己的的生命周期曲曲线。就这个个曲线本身而而言，有两点点需要注意。。第一，产品品生命周期的的不同阶段不不一定总是自自然连续的。。不同阶段之之间的跃迁，，有时需要一一定的条件，，不同的产品品跃迁的条件件也可能不同同。这对于我我们制定产品品战略中把握握业务发展的的节奏有重要要意义；第二二，不同产品品在其生命周周期的不同阶阶段，市场竞竞争的关键点点有所不同。。有时市场需需要的是性能能，有时更看看重价格，还还可能外观成成了竞争的热热点。SWOT分析析图Strengthweaknessopportunitythreat5工艺创新新与生产方式式的革命5.1工艺创创新生产装备的更更新生产过程的重重组生产方式的革革命5.2工艺创创新与生产方方式革命计算机集成制制造(CIMS)灵捷制造(AgileManufacturing)生产流程再造造(BPR)客户关系管理理(CRM)5.23生产产流程再造企业流程再造造（BPR)主流企业组织织形式的理论论基础追求传统企业业经营目标——利润最大化化，迄今为止止，这类主流流的企业组织织形式和管理理理论都建立立在亚当·斯斯密“劳动分分工论”、泰泰勒的“科学学管理理论””和法约尔的的“一般管理理理论”的理理论基础之上上。主流企业组织织的基本特点点将可重复产品品生产经营活活动分解为一一系列标准化化和次序化的的任务，并分分配给特定的的执行者，以以降低单位产产品的劳动成成本和设备成成本并提高劳劳动效率。由特定的管理理层来监督和和确保执行者者有效地完成成既定任务，，进而形成各各种职能部门门和自上而下下、梯阶控制制的金字塔状状的科层式组组织结构。弊端分析析过细的专专业分工工导致人人们把工工作重心心放在个个别作业业的效率率提升上上，而忽忽视了整整个组织织的使命命。科层组织织理论的的控制主主张和等等级结构构决定了了它受有有效管理理幅度原原则的限限制。最最终必然然导致管管理效率率的降低低。环压力Competition（（竞争））Customer(顾顾客)Change（（变革））单元四企企业制度度变革TheChangeofBusinessSystem对制度的的认识制度环境境、制度度安排和和制度装装置制度变革革与制度度的生命命周期现代企业制度度的演进一、对制度的的认识制度概念的经经济学解释（一）制度是是人或组织的的行为规则人或组织作为为一个系统，，经济学对其其输出功能进进行描述所使使用的语言是是“效率”概概念。一般而而言，制度本身不会会产生任何效效率，它只有有同人或组织织相结合时，，才可能促进进该系统的效效率增长（或“非效率率增长”）。。这就使我们认认识到，制度能否促进进系统的效率率增长的关键键取决于它同同人或组织的的适应程度以以及由此引起起的“制度化化”了的人或或组织同外部部环境的适应应程度如何。经济学使用用了“适应性性效率”概念念来描述这一一适应程度。。以上论述涉及及三个变量：：即人或组织、制制度、环境。其中，人或组组织是行为的的主体，是行行为的发动者者；环境是它它存在的条件件，它的生存存所依赖的对对象；制度则则是人或组织织用来适应环环境的“软件件”，它通过过理想预期提提供一种激励励，告诉并鼓鼓励人们应当当做什么，怎怎样做，以及及这样做的预预期收益。它它同时也提供供一种限制（（负激励），，劝阻人们不不要做什么以以及这样做所所必须付出的的成本。显然，在这里里制度是一种行行为规范，它要通过信信息的反馈不不断得到调整整，逐步消除除人们行为““外部性”的的负效果，满满足人和组织织对“适应性性效率”最大大化目标需求求，进而提高高全社会的资资源配置效率率。（二）制度是是组织构造的的结构模式一些新制度经经济学家把制制度等同于社社会组织，无无疑看到了制制度与组织之之间的内在联联系，即任何何组织都按照照某种制度框框架构造而成成的，因而也也具有类似制制度制约功能能的“组织约约束”功能。。但二者是有区区别的。制度不仅为人人和组织提供供了社会游戏戏规则，而且且还为组织的的存在提供了了构造模式和和结构框架。。而组织则是由由特殊的群体体为了一定的的目标并按照照某种制度结结构组成的社社会集合体。。组织的效率不不仅取决于其其构成要素的的功能，还取取决于它的制制度结构模式式的构造以及及对制度框架架的适应程度度如何，即组组织构造的制制度模式能否否为该组织提提供“适应性性效率”。应当说，人类类社会组织形形态的进化首首先应该归功功于制度创新新的“拉动””。（三）制度是是人类主体内内在的文化结结构模式以上是从制度度对人类外在在行为的影响响而加以讨论论，若从人类类行为发动的的主体框架的的内在结构上上进行更深层层次的分析则则可发现，对对造成制度变变迁与制度选选择差异的一一个有力解释释是人们文化化结构模式上上的不同，因因此，我们才才有可能看到到东西文化土土壤上的集权权与分权上的的制度差异。。结论：制度不仅包括括行为规则和和组织模式，，更为重要的的是它包括文文化结构所形形成的特定模模式。二、制度环境境、制度安排排、制度装置置美国经济学家家戴维斯和诺诺斯对制度环环境、制度安安排和制度装装置等做出明明确定义，这这些定义对分分析、研究制制度的供给、、均衡与非均均衡、制度的的变革与变迁迁具有重要意意义。制度环境制度环境是一一系列用来进进行生产、交交换和分配基基本的政治、、社会和法律律基础规则。。经济环境是可可以改变的。。如果规则是是通过政府批批准确立，而而且能通过政政策来改变，，则可视规则则是外生的。。制度安排排制度安排排是支配配经济单单位之间间可能合合作与竞竞争方式式的一种种安排。。安排可可能是正正规的，，也可能能是非正正规的；；可能是是暂时的的，也可可能是长长久的。。制度装置置制度装置置是行动动团体所所利用各各种政策策、文件件和手段段等，当当这些装装置被应应用新制制度安排排时，行行动团体体就利用用它们来来获取外外在与现现有安排排结构的的收入。。制度与人人制度是人人行为的的固化，，人又按按制度指指导行为为。二者者相辅相相成，互互为因果果。制度的需需求与供供给影响制度度需求的的因素：：经济因素素安全因素素有限理性性因素偏好与观念因因素1经济因素随着经济、技技术水平的发发展，来自规规模经济的外外部效果的收收益显著增长长，相比之下下，作为生产产单位的个人人的作用相对对减少，个人人很难将这些些外部经济的的大部分内在在化。因此，，为获取这些些收益，人与与人之间就必必须开展合作作，从而就出出现了集体行行动，而制度度安排就是保保证集体行动动成功的必要要条件。2安全因素由于每个人都都面对生产过过程的不确定定性以及各种种灾害，每个个人都存在健健康变动和生生命周期，而而且每个人都都存在知识、、技能、时间间和预测等方方面的局限性性，因此人们们需要用制度度来促进相互互合作，从而而确保为幼年年期和老年期期的生存安全全做好准备，，制度安排可可以拉平随时时间而变化的的收入水平和和消费水平，，并获得对风风险和灾难的的保障。3有限理性因因素人的理性是有有限的。为了了对付个人在在复杂性和不不确定性面前前的理解力和和计算能力的的不足，从而而需要建立组组织，进行合合作，才能在在复杂环境中中得以生存和和发展。在这这一过程中，，每个人的结结果不仅取决决于其自身的的行动，而且且还取决于其其他人的行动动，这就需要要有管束个人人合作和竞争争方式的行为为规则，从而而提出制度需需求。4偏好与观念念因素作为替代市场场的政府和企企业这两类组组织形式，都都具有层级的的结构形态。。处于不同层层级位置的个个人，其对制制度需求的权权重不同，因因此偏好也不不同。制度的供给受受组织结构的的影响制度供给受制制度供给者的的偏好影响三、制度变革革与制度生命命周期同任何事物的的发展过程一一样，制度本本身也有一个个产生、发展展和完善以及及不断面临被被替代的过程程。这个过程程被称作“制制度变迁”。。制度变迁通常常表现为两种种形式：制度度进化和制度度变革。制度进化是指指一项制度通通过自身的修修正和改良逐逐步走向优化化的过程，如如现代企业制制度就是人人类社会生产产组织制度长长期发展进化化的结果。制度变革是指指一种具体的的制度形式对对另一种具体体的制度形式式的替代，如如社会革命所所导致的所有有制革命。判断制度变迁迁优劣的坐标标标准不是人人们的主观愿愿望（如理论论偏好、领导导意志、社会会理想）和变变革程度，而而是制度适应应性效率如何何，它能否提提高社会资源源的配置效率率，达到“帕帕累托最优””，推动社会会进步。在经济学的视视野里，制度度存在的唯一一意义是它的的坐标衡量标标准----效率，由此此决定了制度度生存的有效效空间被限制制在制度的供供给与需求所所处于的均衡衡点上，即只只有在均衡点点上，制度所所提供的效率率相对于环境境来说才可能能是最佳的，，此时任何制制度变迁都可可能损害效率率。否则就说说明制度在非非均衡状态下下，其本身仍仍有改进的余余地或者被更更有效的制度度所替代。科学性规范性责任性激励性民主性公平性监控性协调性制度变革的动动因当制度非均衡衡出现后，制制度就可能被被变革，但条条件是预期的的收益超过预预期的成本。。预期收益来自自于外部性，，正是外部收收益诱使人们们努力改变其其制度安排。。外部收益包括括：规模经济济、外部成本本和收益的变变化、克服风风险、减少交交易费用等。。创新理念再认认识

近来，，创新已变成成国内外的一一个议论热点点。经济学家家约瑟夫·熊熊彼得提出的的“创新”理理论的原意包包含了技术创创新、组织创创新、管理创创新和市场创创新。而国内内“创新”与与“技术创新新”似乎变成成了同义语。。狭义的技术术创新观念导导致对管理和和制度环境建建设的忽视，，是一种认识识上的误区。。目前，存量巨巨大、且占全全国投入70％的国企增增量大多低效效或无效运转转，每年投产产的重大建设设项目有1／／3亏损；我我国工程项目目投资效果不不佳，投入5.6元至6元才能增加加1元的GDP，资金回回报率1996年仅有2.6％，大大大低于融资资成本……这这些现象的背背后有没有共共同的病根呢呢？人们往往只看看到技术促进进生产力发展展的结果，而而没有注意先先决条件———决定经济发发展的首要因因素不是物质质资本和技术术本身，而是是与人力资本本发展相关的的经济组织结结构和文化传传统等社会因因素。以制度度创新促进生生产力更大的的解放才是我我国经济增长长的关键。企企业家作用的的发挥有赖于于社会经济、、政治、文化化制度的建设设，20年来来改革开放的的成就也证实实了这一点。。制度变革的压压力制度变革的潜潜在收入会大大幅度增加制度变革使得得组织成本发发生改变法律或政治上上的变化对制制度变革的影影响制度变革的推推动因素国家偏好市场规模生产技术意识形态四、现代企业业制度的演进进企业制度的含含义在现代社会，，经济活动通通常是以“企企业”为单位位组织展开的的。企业是现现代微观经济济的主要组织织形式。因此此，促进企业业经营绩效的的改善成为不不同国家的政政府在制定经经济政策时必必须考虑的主主要目标和依依据。企业要要改进进其经经营绩绩效，，必须须解决决三个个基本本问题题：第第一，，选择择正确确的经经营方方向、、内容容和规规模，，使企企业产产品符符合社社会需需要，，以保保证产产品价价值的的实现现；第第二，，充分分利用用能够够筹集集到的的各种种资源源，使使有限限的投投入获获得尽尽可能能多的的有效效产出出；第第三，，引导导参与与者的的行为为选择择，诱诱发他他们提提供企企业所所需的的贡献献，形形成实实现企企业目目标所所需的的合力力。促进这些些问题的的有效解解决，是是企业制制度的基基本功能能。具体来说说，企业业制度在在为组织织提供基基本框架架和规则则时，表表现出三三种功能能：导向功能能、激励励功能和和协调功功能。导向功能能是指企企业制度度指导企企业经营营方向的的选择、、引导稀稀缺资源源的配置置和使用用的功能能激励功能能是指企企业制度度诱导各各类参与与者提供供符合企企业要求求的贡献献的功能能；协调功能能则是指指通过制制度安排排，使各各类参与与者在企企业经营营的不同同时空朝朝着共同同的方向向努力，，使他们们提供不不同贡献献形成有有利于实实现企业业目标的的合力功功能。企业制度度是通过过经营权力力和利益益分配来实现上上述功能能的。通过经营营权力分分配，企企业制度度决定了了不同参参与者在在企业活活动组织织中的相相对地位位，也影影响着企企业的经经营方向向、内容容和规模模的选择择、协调调不同参参与者的的贡献；；通过利益益分配，，企业制制度决定定了不同同参与者者在企业业活动中中利益实实现方式式，从而而以不同同形式诱诱发这些些参与者者的行为为选择，，影响他他们的努努力程度度。至此我们们可以将将企业制制度定义义为“规定或调调节企业业内部不不同参与与者之间间权力关关系和利利益关系系的基本本原则或或标准之之和”。这些些原则或或标准以以及由此此决定的的不同参参与者的的权、利利关系影影响着企企业的经经营绩效效，从而而在一定定程度上上影响着着企业的的生存和和发展。。企业制度度本身有有一个形形成和发发展的过过程，从从西方市市场经济济国家的的历史来来看，企企业制度度经历了了个人业业主制、、合伙制制和公司司制三种种主要形形式，而而公司企企业的发发展是企企业制度度变革的的最重要要内容。。企业出现之初初，由于生产产力发展水平平比较低，商商品经济并不不发达，当时时占主导地位位的企业组织织形式是个人人业主制企业业；随着生产产力水平的逐逐步提高及商商品经济的逐逐步发展，单单个企业进行行生产经营对对资本需求量量增大了，为为了扩大生产产经营规模，，出现了合伙伙企业，占主主导地位的企企业组织形式式逐步变成了了合伙企业；；在资本主义义制度确立后后，经历了一一个从自由竞竞争的资本主主义向垄断资资本主义发展展的过程，在在这一过程中中，股份制这这类企业逐步步占主导地位位。单元五企企业文化化变