企业经营管理优秀实践案例某地产运营管控模式

主办单位：深圳市决策时代投资顾问有限公司深度解析万科——企业精细化管理实战研讨会

专业致力精诚明锐专注于地产培训定制化服务26100527+2万科数字目录房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理341.1第一轮扩张历程90年前92年93年91年94年深圳88年，万科A股发行，开始进军房地产业务上海厦门91年，万科进入上海，开始了跨地域发展;同年进入厦门青岛天津北海92年，开始“上海万科城市花园”项目运作，确定大众住宅为核心业务，正式开始进行业务调整;同年进入青岛、天津和北海北京石家庄武汉沈阳94年,万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完成了第一轮跨地域扩张，房地产开发业务扩展到全国13个城市大连鞍山成都93年，万科B股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山基于企业发展阶段与核心能力的组织管控体系

【跨地域发展历程回顾】

1.第一轮扩张

2.战略收缩

3.新一轮扩张

4.经验与启示51.2第一轮扩张的做法市场布局——抓住市场空白，进行点式布局产品——地产领域业务多样化在营销、设计和售后服务方面进行超前创新人力资源——简单培训、充分授权、充满激情资金——银行贷款、B股发行、0.4投资法【跨地域发展历程回顾】

1.第一轮扩张

2.战略收缩

3.新一轮扩张

4.经验与启示1.3第一轮扩张存在的问题房地产领域业务多元化，核心产品不突出资金分散使用，效率较低融资渠道过窄过小，进一步发展面临资金瓶颈监控体系和流程不完善，团队缺少专业技能和管理经验61994年－2000年,万科进行战略收缩，并逐步完成专业化调整2.1收缩战线

到2000年，万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地产开发【跨地域发展历程回顾】

1.第一轮扩张

2.战略收缩

3.新一轮扩张

4.经验与启示2.2战略收缩的原因

市场宏观调控——面对市场调整，“小马拉大车”式的扩张必然使企业面临经营风险，战线收缩成为必然的选择资源被摊薄，跟不上快速扩张的步伐——

人力资源在管理经验和专业技能方面跟不上快速扩张的步伐资金方面由于缺少强大的融资平台，导致资金链紧张内部控制和专业体系无法完全适应快速扩张的要求2.2战略收缩的做法专注于专业化调整，集中精力做好核心产品。建立专业体系，统一控制风险。进行资金统一管理，打造多元化的融资平台。进行品牌统一管理，开始努力打造房地产第一品牌。73.1新一轮扩张历程2001年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整；万科开始进行区域集约化布局的跨地域发展01年02年03年04年深圳北京天津沈阳武汉成都上海南京长春南昌东莞无锡00年前鞍山大连佛山中山广州昆山积极投资于最具潜力的市场，目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战略布局，业务扩展到全国三十多个城市【跨地域发展历程回顾】

1.第一轮扩张

2.战略收缩

3.新一轮扩张

4.经验与启示04年后83.2新一轮扩张的思路

全面完成珠三角和长三角的战略布局，积极拓展环渤海区域战略布局的开展。保证现有城市的可持续发展，有选择的进入其他有潜力的二线城市。继续执行区域集约化发展策略,坚持“全国思维，本土运作”。【跨地域发展历程回顾】

1.第一轮扩张

2.战略收缩

3.新一轮扩张

4.经验与启示3.3最具潜力的投资区域

新的中国城市发展报告指出：2002年长三角、珠三角和环渤海三大城市区域的GDP总量占全国的38％；2010年，达到50％；2020年，达到65％。94.1十多年跨地域发展的经验

专注于专业化调整，主动积极进行战略收缩建立完善的专业体系，控制经营风险致力于创建规范透明的制度和流程打造了一支优秀的职业经理人团队培养了很高的客户忠诚度并确立了房地产行业第一品牌形象【跨地域发展历程回顾】

1.第一轮扩张

2.战略收缩

3.新一轮扩张

4.经验与启示4.2十多年跨地域发展的启示

不顾企业自身实力盲目追求做大会导致经营风险不注重制度和监控体系建设，将带来产品品质和人员管理方面的问题万科二十十周年10王石的贡贡献：品品牌制制度团团队队万科二十十周年经经验总结结：简单/复杂透明/封闭规范/权谋责任/放任如果没有有规范的的系统我我们会是是如何？？工程部一一名工程程主管：：“原原先在推推进流程程管理我我开始觉觉得很繁繁琐，做做事要用用表单，，留记录录，不太太习惯，，我也很很抵触，，后来慢慢慢习惯惯了”“刚刚到新新公司我我感觉到到不适应应了，因因为大家家做事的的方法各各不相同同，随意意性很强强，问题题不断出出现，工工作效率率反而降降低，所所以现在在我们将将原先公公司的全全套流程程文件运运用到东东莞，感感觉好很很多”◆为什么需需要?◆可以解决决什么问问题?1112标准的指指导思想想以顾客需需求为中中心识别企业业业务过过程对过程进进行控制制测量过程程和产品品质量持续改进进质量管理理规范化化提高人员员的质量量意识改进产品品和服务务质量减少工作作差错，，提高工工作效率率改善内部部沟通和和协调企业推行行标准的的益处13管理的精精细化创业期成长期成熟期发展阶段段衰退期手工作坊坊粗放式规范化精细化精益化没有流程程建立流程程完善流程程优化流程程20％60％20％0％组织的管管理一定定需要进进入精益益化管理理阶段，，而流程程管理是是实现精精益化管管理的必必由之路路

通过过流程管管理才能能实现：：有责有有序有有效高高效房地产管管理上最最明显也也是最根根本的差差异在于于流程管管理的差差异管理的的一致致性（（规则则化管管理））管理无无序性性依据据感觉觉和个个人经经验管理的的有效效性（（基基于目目标细细化管管理））管理的的高效效性（（协同同高效效管理理）管理的的精细细化才才能实实现产产品的的精细细化◆为什么么需要要?◆可以解解决什什么问问题?14目录15房地产产开发发企业业卓越越管理理体系系标杆企企业的的管控控体系系标杆企企业的的流程程管理理体系系经营管管理万科集集团组组织结结构（（调整整后））-四条线线

万科集团董事会办公室总裁办公室人力资源部财务管理部资金管理中心战略与投资管理部创新研究部产品品类部项目管理部物业服务管理部风险管控部产品线运营线管理线内控线工程采购部万科集集团的的组织织结构构及总总部与与下属属公司司的权权责划划分万科现现已经经进入入办0个城市市，从从2003年开始始推行行区域域管理理中心心模式式，形形成集集团总总部、、区域域管理理中心心和城城市公公司组组织结结构,区域总总部同同时从从事项项目开开发16流程与与信息息管理理中心心对一线线公司司的关关键管管控内内容P:人员-高层人人员的的任免免和轮轮换(总监以以上人人员及及财务务总办办人员员)-高层人人员的的离任任审计计-所有人人员入入司的的最终终确认认P:流程-制定管管理流流程(人力资资源管管理专专业业集成成管理理等等)-过程决决策/直接参参与/主动监监控和和预警警/通过获获得信信息进进行监监控/事后的的审审核监监控(前端决决策,中端监监控,后端技技术支支持和和服务务)通过内内部强强大的的信息息管理理体系系进行行跟踪踪并及及时监监控各各公司司的运运作每每月19份信息息需要要上报报总部部相关关部门门P:绩效-一线公公司绩绩效目目标确确定-一线公公司高高层(总经理理)的绩效效考核核-专业考考核-运营绩绩效的的过程程监控控信息管管理规规范17目标计划监控考核激励流程管理控制制度管控控模模式式企业战略组织结构组织定定位权责划划分组织设设计职能设设置岗位设设置什么是是管控控模式式管理支持管控模模式应应是一一个以以战略略为导导向，，以组组织结结构为为框架架，以以管理理控制制系统统为保保障，，以流流程和和制度度为支支持,以实现现组织织价值值最大大化的的动态态系统统18管控模模式选选择－－管控控的目目的是是什么么？管管控控的核核心是是什么么?实现公公司的的规范范化运运作？？管理控控制公公司风风险？？管理控控制公公司的的绩效效？19各类项项目类类型组组织模模式及及项目目模式式的选选择跨区域域多项项目类类本地多多项目目类本地少少项目目类华润置置地（（北京京）股股份有有限公公司深圳星星河地地产万科企企业股股份有有限公公司金地集集团中鸿天天（红红石））中航地地产多业务务房地地产板板块类类万通实实业集集团中远房房地产产鹏基集集团长城集集团项目管管理模模式项目管管理模模式按按照区区域及及项目目多少少类似似确定定多采用用项目目制管管理完全控控制，，以职职能式式组织织模式式为主主两类情情况：：放权较较多的的项目目制多采用用控制制较多多的弱弱矩阵阵管理理制或或职能能制管管理区域公公司下下属城城市公公司采采用矩矩阵制制或职职能制制项目公公司城市公公司组织管管理模模式区域公公司事业部部、项项目公公司异地少少项目目类上海城城发投投资深圳城城发投投资两类情情况：：同区域域设城城市公公司下下设项项目部部矩阵阵制或或职能能制，，不同同区域域采用用项目目制城市公公司/项目公公司20房地产产组织织管理理及项项目管管理模模式设设计要要考虑虑的4项基本本原则则组织设设计基基本原原则基于战战略目目标设设计自上而而下（（集团团管控控、下下属公公司））的设设计保持组组织的的持续续竞争争能力力从简单单到专专业化化基于现现状的的管理理成熟熟度、、组织织的发展阶阶段及及专业业能力力同时时兼顾顾未来来发展展需要要基于风风险分分析同同时兼兼顾提提升效效率的的需要要战略导导向原原则竞争力力聚焦焦原则则能力和和发展展平衡衡原则则风险与与效率率平衡衡原则则21管控模模式、、组织织管理理模式式通常常需要要随着着开发发量及及下下属公公司的的能力力提升升而变变化管控模模式第一阶阶段操操作作控制制第二阶阶段价价值值链管管控房地产产开发发规模模下属公公司的的能力力项目公公司运运作城市公公司运运作第三阶阶段战战略略管控控财财务管管控区域公公司运运作项目管管理模模式职能式式矩阵式式项目制制式22通常集集团总总部定定位为为六大大中心心，运运营管管理职职能将将取决决于总总部的的定位位即采采用的的管控控模式式集团总总部职能定定位投资管管理中中心运营管管理中中心财务管管理中中心人才管管理中中心品牌管管理中中心战略管管理中中心集团上上市融融资战战略略合作作伙伴伴集团投投资项项目的的管理理集团投投资项项目的的决策策项目投投资决决策与与策划划策划方方案监监控运营绩绩效的的管理理项目的的资金金、预预算管管理管理集集团资资金使使用管理集集团各各项债债权融融资活活动监控各各子公公司主主要财财务指指标集团预预算管管理制定集集团发发展战战略并并监控控实施施制定房房地产产业务务战略略，并并监督督实施施审批各各业务务板块块年度度计划划监控下下属业业务板板块年年度计计划对下属企业业核心人才才进行考核核、激励、、任免等方方面的管理理对集团核心心品牌进行行统一管理理规范下属企企业的品牌牌使用指导下属企企业进行人人才规划23在结构方面面通常采用用金字塔及及倒金字塔塔形式集团管理及及专业职能能配置齐全全下属公司管管理职能及及部分专业业职能共用用集团平台台共用管理或专业平台台发展初期，，以操作管管控为主，，表现为倒倒金字塔，，集团功能能重点是管管理控制职职能及技术术支持职能能下属公司功功能重点是是进行生产产运作集团管理减减少专业管管理职能下属公司配配置齐全的的管理及专专业职能随着下属组组织规模扩扩大及管理理成熟度提提高，采用用战略或价价值链管控控，集团功功能的重点点是重大决决策、绩效效监控及技技术支持下属公司成成为成本和和利润中心心24集团管控(母子公司)的三种模式式与3P-管理三要素素投资管控型型战略管控型型操作管控型型集团与下属属公司的关系系发展目标管理手段应用方式分权以财务指标标进行管理理和考核，，总部无业务务管理部门门基于战略规规划进行管管理总部一般无无具体业务务管理部门门通过总部业业务管理部部门对下属属企业经营营运作进行行管理投资回报通过投资业业务组合的的结构优优化追求公司财财务收入最最大化公司组合的的协调发展展投资业务的的战略优化化和协调战略协同效效应的培育育各分公司经经营行为的的统一公公司司整体协调调成长保持竞争优优势财务控制法律企业并购战略规划与与控制财务控制人力资源财务控制战战略控制业务实现过过程控制人力资源控控制多种不相关关产业的投投资运作相关型产业业运作部分单一型型产业单一产业领领域内运作作，但有地地域局限性性财(尾)人/财(头尾)人/财/物（头尾中中间）按照对下属属公司的授授权程度将将集团管控控分为三种种模式,依次从管理理财务绩效效到管理人人到管理流流程PPPPPP集权25价值链管控控-基于房地产产价值链各各阶段价值值进行针对对性管控利润贡献和和风险从前前端向后端端逐级递减减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值值链前端，，经营操作作风险越大大，但对整整个房地产产开发项目目的利润贡贡献越高，，管控的重重点关注风风险控制和和成本的控控制（论证证、策划、、设计流程程）越靠近价值值链后端，，经营操作作风险越小小，但对组组织的品牌牌和客户价价值产生重重要影响，，管控重点点关注服务务与顾客关关系维护（（服务、顾顾客满意相相关流程））价值链中段段是整个房房地产开发发项目的质质量和成本本控制区间间，决定了了利润的最最终实现大大小，管控控重点关注注质量和动动态成本的的控制（工工程管理、、成本管理理流程）123关注指标－－ACR关注指标－－QCT关注指标QT26价值链管理理的核心思思想是平衡衡现状能力力与价值链链中的价值值实现的关关键点有针针对性进行行管控利润贡献和和风险从前前端向后端端逐级递减减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划关注指标－－ACR关注指标－－QCT关注指标QT强管控段：：风险和收收益价值链关键键点中管控段：：基于能力力平衡弱管控段：：基于能力力平衡决策段技技术支持段段监控段支持服务段段管控深度集团定位27组织管理:组织对项目目的管理的的三种模式式项目公司开发设计工程销售类型职能管理型型矩阵式管理理型根据对项目目的授权程程度，房地地产企业的的组织结构构大约有以以下三类开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负负责施工现现场管理部部门项目部成为为项目执行行的负责主主体，职能能部门成为为资源提供供、建议与与监督主体体优点对项目环境境的反应较较慢；需要要高层协调调工作多，，容易形成成决策堆积积员工介入双双重职权之之中，需要要公司良好好的人际关关系和全面面的培训实施条件项目数量少少，特定区区域经营客户定位专专一，项目目实施环境境不确定性性低公司高层介介入项目协协调工作项目数量较较多，需要要人才共享享，不适用用于全国经经营客户较稳定定，但不确确定性较高高的项目环环境公司有专业业技能提升升要求项目管理型型项目公司或或项目部开发设计工程销售项目公司成成为开发工工作的全权权负责主体体项目执行风风险较大；；不利于公公司职能知知识积累和和专业化发发展跨多个地域域经营或客客户需求变变化多项目目管理前期的客户户定位非常常准确更强调项目目产品对客客户需求满满足程度项目部缺点职能部门内内部实现规规模经济对项目环境境反应迅速速，便于实实现项目产产品的创新新和技术专专业化的提提升对项目环境境反应灵敏敏，清晰的的产品责任任，容易达达到客户的的满意28项目管理模模式可以根根据组织情情况采用灵灵活的形式式类型职能管理型型矩阵式管理理型职责分工开发设计工程销售项目部下派专业人人员在专业业职能上更更多依靠专专业部门项目部成为为项目执行行的负责主主体，职能能部门成为为资源提供供、建议与与监督主体体优点员工介入双双重职权之之中，需要要公司良好好的人际关关系和全面面的培训实施条件多项目良良好的团队队意识项目数量较较多，需要要人才共享享公司有专业业技能提升升要求项目管理型型项目公司成成为开发工工作的全权权负责主体体少项目项项目经理协协调力强缺点对项目环境境反应迅速速，便于实实现项目产产品的创新新和技术专专业化的提提升提高运作效效率类型弱矩阵（强强职能）矩阵式管理理型职责分工开发设计工程销售通常项目经经理更多的的履行现场场工程管理理职能优点效率降低实施条件强矩阵（弱弱职能）项目公司成成为开发工工作的全权权负责主体体专业团队优优势弱缺点发挥专业优优势设计工程项目部设计工程设计策划设计销售开发设计工程销售项目部策划设计工程销售29矩阵式中小小房地产集集团公司管管控文件示示例30组织管理手手册责权体系手手册目录31房地产开发发企业卓越越管理体系系标杆企业的的管控体系系标杆企业的的流程管理理体系经营管理输入输出流程的定义义一组将输入入转化为输输出的相互互关联或相相互作用的的活动输入输入输入输出输出输出输出输入输入输出组织的内部部流程构成成了一个系系统的流程程网络或体体系一个过程的的输出可能能是另一个个过程的输输入并且与与整个网络络或体系相相互联系或或影响32培训流程树树培训需求调调查确认培训策划培训组织效果评估与与反馈培训实施培训需求更更新输入调查表输入输入输入输入输出需求确认输出培训计划输出培训记录输出评估结果输出形成新需求求培训目标确确定培训讲师选选择培训内容确确定培训资料准准备1.人力资源管管理流程2.培训流程3.培训策划流流程4.培训讲师选选择与评价价流程33流程的十二二要素活动输入输出资源价值接口职责风险成本时效方法顺序核心要素隐含要素34房地产一级级流程结构构项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理战略与组织织管理流程程预算与资金金管理流程程人力资源管管理流程信息管理流流程资产管理流流程组织目标35什么是卓越越的流程-标杆企业流流程的六个个特点卓越流程的的6个特点1）目标上的的导向性2）结构上的的系统性（（层次和接接口）3）内容上与与价值链的的一致性4)形式上强调调了指导性性5）执行上的的可操作性性6）结果上闭闭环与自我我提升功能能目标上导向向性结构上:系统性内容上:价值链一致致形式上:指导性结果上:闭环与自我我提升功能能执行:操作性36标杆企业流流程的六个个特点之一一:目标上的的导向性性组织目标标:如万科强强调均好好和持续续成长的的发展战战略目标上采采用BSC(BALANCEDSCORECARD)衡量组织织的绩效效财务视角角:客户视角角:过程视角角:学习成长长视角:财务与成成本客户过程成长37指标类型名称用途财务视角考核净利润衡量公司当前业绩公司资源回报率衡量:盈利能力资本结构周转能力总资产周转率衡量公司周转能力销售收入衡量公司销售能力和工作量销售利润率衡量公司销售效率净利润增长率衡量公司获利提升速度土地储备周转期衡量战略资源-土地的获取能力客户视角客户忠诚度衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度市场占有增长率竞争市场中市场占有状况内部过程视角项目经营计划关键节点完成率衡量项目经营计划控制能力专业工作满意度衡量产品的总体质量情况学习成长视角员工综合满意度衡量员工的总体满意度及其改善人力投入产出衡量组织效能骨干人员价值流失率衡量骨干人员的保有能力卓越流程程的特点点之一:目标上的的导向性性目标:来自于内内部或外外部需求求-首先考虑虑流程目目标－流流程本身身及流程程执行后后达成的的目的-基于目标标设计流流程范围围和关键键点－－不同同的目标标界定不不同的范范围-以顾客为为导向的的设计思思想－目的：：提升客客户满意意为了客户户－全程程客户思思想－客户需需求了解解及反馈馈－客户信信息的获获取－客户体体验为了公司司－客户户带来的的改善40卓越流程程的六个个特点之之二:结构上的的系统性性－横向－基于PDCA管理循环环设计－覆盖房房地产价价值链所所有关键键流程－包含业业务和管管理流程程项目论证项目策划设计管理施工管理销售管理客户管理计划管理理/人力资源源管理/IT管理覆盖价值值链关键键业务及及管理流流程P:管理策划划流程C:监视测量量流程D:产品实现现流程A:持续改进进流程41成功的业业务流程程优化需需要树立立从功能能到流程程转化的的概念功能驱动动运营第一阶段段第三阶段段关键流程程驱动运运营产品设计计工程施工工营销管理理客户产品设计计工程施工工产管理理营销管理理传统的管管理注重重职能层层级机制制流程概念念打破职职能层级级体制的的界限,直达客客户流程得以以承认，，但功能能处于主主导产品设计计工程施工工营销管理理第二阶段段从功能到到流程的的转化观观点42卓越流程程的六个个特点之之二:结构上的的系统性性纵向:-四级层次次-下级支持持上级-接口引用用运作表格格二级流程程(程序)16-20个公司规范范公司流程程三级流程程(作业指引引+规范)40-60个一级流程程43卓越流程程的六个个特点之之三:内容上与与价值链链的一致致性利润贡献献和风险险从前端端向后端端逐级递递减产品实现过程项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价价值链前前端，经经营操作作风险越越大，但但对整个个房地产产开发项项目的利利润贡献献越高，，流程中中重点关关注风险险控制和和成本的的控制（（论证、、策划、、设计流流程）越靠近价价值链后后端，经经营操作作风险越越小，但但对组织织的品牌牌和客户户价值产产生重要要影响，，重点关关注服务务与顾客客关系维维护（服服务、顾顾客满意意相关流流程）价值链中中段是整整个房地地产开发发项目的的质量和和成本控控制区间间，决定定了利润润的最终终实现大大小，重重点关注注质量和和动态成成本的控控制（工工程管理理、成本本管理流流程）44卓越流程程的六个个特点之之四：：内容上上强调指指导性并并与公司司的符合合性内容上:描述HOW标准：基基于新员员工对文文件的指指导性评评价与公司制制度的融融合性－符合按按照公司司流程、、制度和和规范－细化操操作要求求和方法法－适合的的是最好好的区域公司司流程下属公司司制度下属公司司规范公司文件件45卓越流程程的六个个特点之之五：执执行上的的可操作作性执行上的的可操作作性－清晰的的职责和和接口－流程的的多路径径选择性性－细化操操作方法法－细化表表格－持续的的改进和和优化

明确流程程职责多路径选择细化操作作方法表表格持续改进进优化可操作性性46卓越流程程的六个个特点之之六：流流程的闭闭环与自自我提升升功能流程的闭闭环体现现在：－流程的的输出满满足输入入的要求求－跟踪流流程最终终输出结结果流程的自自我提升升体现在在：－流程结结果的分分析要求求－提出针针对流程程的改进进措施要要求流程1流程改进进流程改进进流程本身身内部形形成闭环环同时又又具备流流程本身身及流程程结果的的持续改改进功能能业务流程程价值链链闭环P1项目论证证P2项目策划划P3规划设计计P4产品实现现P5营销管理理P5客户管理理P3采购管理理47如何设计计卓越的的流程-3个问题与与步骤TPMS1流程目标标是什么么?S2关键点是是什么?S3方法接口口是什么么?TPM48如何设计计卓越的的流程-第一步确确定流程程的目标标S1流程目标标是什么么?卓越流程程特点1目标导向向1.1流程价值值链位置置?1.2关注什么么指标?1.3如何定义义指标?卓越流程程特点3价值链一一致性AQCTR49关注什么么指标:确定流程程位置及及关注指指标利润贡献献和风险险从前端端向后端端逐级递递减产品实现过程项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价价值链前前端，经经营操作作风险越越大，但但对整个个房地产产开发项项目的利利润贡献献越高，，流程中中重点关关注风险险控制和和成本的的控制（（论证、、策划、、设计流流程）越靠近价价值链后后端，经经营操作作风险越越小，但但对组织织的品牌牌和客户户价值产产生重要要影响，，重点关关注服务务与顾客客关系维维护（服服务、顾顾客满意意相关流流程）价值链中中段是整整个房地地产开发发项目的的质量和和成本控控制区间间，决定定了利润润的最终终实现大大小，重重点关注注质量和和动态成成本的控控制（工工程管理理、成本本管理流流程）AQCRQCQT50价值链管管控的重重点(流程)项目论证证项目策划划设计管理理工程管理理营销管理理客户管理理采购管理理价值链关关键点决策段技技术术支持段段集团定位位主要管控控项目论证证新项目发发展管理理项目可行行性研究究方法发展规划划，重点点区域，，重点地地块项目发展展小组组组织项目现场场调研项目决策策（决策策）关注指标标－ACR项目策划划产品建议议书指引引市场客户户产品定定位技术术分析方方法产品定位位听证决决策（决决策）设计管理理设计输入入标准的的要求(方案模板板)产品技术术标准制制定工程标准准输出标准准:设计标准准设计标准准（深度度）设设计模板板设计阶段段的论证证决策（（评审决决策概念方案案）图纸检查查指引决策:四大节点点三方的的决策评审控制输入入要求输输出标标准评评价标准准最最终终决策全过程参参与关键节点点决策关键节点点决策51价值链管管控的重重点(流程)项目论证证项目策划划设计管理理工程管理理营销管理理客户管理理采购管理理关注指标标－QCT价值链关关键点监控段集团定位位主要管控控采购管理理战略采购购供应商商确定战略采购购协议的的批准战略采购购的价格格确定（（必要时时）采购的备备案和监监控（监监控）工程管理理工程进度度的监控控（信息息报表监监控）工程质量量检查指指引工程质量量的监控控（定期期质量巡巡查、报报表监控控）目标成本本的监控控（限定范范围，事事前确定定、事中中预警监监控、事事后评估估监控））工程专项项审计(程序)审计实施施关键过程程监控关键过程程监控52价值链管管控的重重点(流程)项目论证证项目策划划设计管理理工程管理理营销管理理客户管理理采购管理理关注指标标QT价值链关关键点支持服务务段集团定位位主要管控控营销管理理销售管理理指引营销技术术支持营销策划划方案的的备案营销价格格的听证证客户关系系管理客户关系系管理系系统技术术支持客户满意意调查分分析客户投诉诉监控关键过程程支持关键过程程支持53如何定义义指标－－流程的的绩效衡衡量流程的关关键绩效效指标KPI－－KeyPerformanceIndicator按照AQCTR结构化:A-AMOUNT(数量如完成率、达达成率等)Q-QUALITY(质量如满意率、差差错率、合格格率、直通率率等)C-COST(成本如成本达成率率、预算达成成率)T-TIME(时效如通流效率、、及时率、按按时完成率)R-RISK(风险如危机事件、、事故、非预预期损失、媒媒体曝光）按照对象的结结构化顾客员工股东管理层54确定流程关键键点:流程KPI流程要素流流程CP设计差错率(设计KPI)设计人员能力力设计过程评审审设计接口与跟跟踪设计输入完整整外部设计人人员选择外部设计合合同约定内部设计人人员选择内部设计人人员培训设计标准的的制定产品建议书评评审设计输入评评审设计标准的的评审过程评审控控制点确定定过程评审标标准确定过程评审问问题跟踪明确与项目发发展接口明确与营销接接口明确与工程与与成本接口口(关键要素)(关键要素)(关键点CP)(关键点CP)现场施工配合合◆根据指标反推推识别影响的的关键要素◆识别影响关键键要素的关键键点55总结:乌龟图(龟形图)－有什么作用用？流流程描描述前必须考考虑的7个方面流程CP点ProcessOutputInputWhat用什么Who由谁做M(How)如何做T(Result)衡量方法人(技能/培训)设备，工具方法/技术测量评价输入输出文件描述流程图56管理层参与员工认同培训引导绩效驱动监控推动－重大事项决决策－项目过程的的参与－流程的自我我遵守－组织资源的的保证－过程中的沟沟通－反馈意见的的重视－提供帮助－充分的培训训－行为的改变变－习惯的改变变－与绩效挂钩钩－绩效激励－绩效应用－建立监控组组织－定期进行审审核－改进自上而下的方方式（目标、体系系、执行）要确保流程得到到有效执行关关键有五个因因素什么是卓越的的流程？57主要的阻碍因因素20%40%60%80%100%思想观念抵制制现存体制的限限制缺乏使命感缺乏领导层的的支持不现实的期望望缺乏优秀的团团队组织人员素质有待待提高缺乏技术支持持项目授权有限限58（VISIO2003)注意部门或岗岗位排列从左左至右；流程走向从左左至右、下；；部门层次从左左至右－从小小到大；顾客、政府、、供应商在最最左边注意与与内部流程的的接口；注意判断框的的出口两个：：Y或N；流程要闭合流程图绘制方方法59流程图的格式式宋体标题采用14号字体、加粗粗、中间对齐齐岗位（部门））采用10号字体、加粗粗、下划线、、中间对齐框内采用8号字体、普通通不加粗、中中间对齐连线采用与框框内同样字体体、中间对齐齐尽量避免相交交线流程图格式要要求60部门名词称谓谓统一支持性文件的的范围引用的其他程程序文件引用的作业指指导书标准表格61框图形状：4种如操作、申请请如审核、审批批如支持的流程程、作业指引引如记录保存活动判断支持流程记录归档62质量体系流程程图：字体流程图名称：：14号岗位名称：10号其它文字：6－8号中文：宋体标标准英文：TIMESNEWROMAN63案例64案例65实例整体案例66绘图软件介绍绍安装VISIO2003：67编制方法部门岗位描述述当与顾客有关关联时必须有有顾客一栏尽可能描述岗岗位而不是部部门，特别是是审核、批准准类文字描述要求求：框图内用活动动来描述采用如申请、、审核、批准准、文件编制制、记录保存存、归档不能采用如顾顾客文件、表表格、奖惩措措施、改进方方法语言简练，字字数不超过8个典型如根据培训需求求编制年度计计划，应为编制年度计划划68详细程度以新员工能够够基本清楚运运作过程为标标准流程闭环流程尽可能形形成闭环相关文件相关的程序（（流程）支持的作业指指引（流程））填写的表格名名称表格区不够可可以采用粘贴贴的方法解决决69流程说明文件件模板如下：：1目的为，特制订本本程序2范围本程序适用范范围为永利置置业公司，自自2008年1月12日起执行3职责流程总负责人人是xxxXXXX部门为流程控控制协调部门门，主持4定义工程签证是XXXX5工作流程5.15.1.15.1.1.16支持文件7相关记录..\..\SD\SD-OP-PD002规划设计流程程.doc流程说明文件件70目录71房地产开发企企业卓越管理理体系标杆企业的管管控体系标杆企业的流流程管理体系系经营管理72房地产开发业业务过程示意意图73核心流程整体体框架运营管理--流程、方法及及控制要点74体系文件清单单流程图工作程序75“忽视计划在企企业发展战略略中的重要作作用是一个致致命的错误。。没有路线图图很容易偏离离正确路线，，浪费时间和和金钱；没有有计划就没有有依据衡量我我们的进步，，不能确定我我们是否正在在接近长期目目标；没有灯灯塔指引方向向，人们常常常会只见树木木不见森林，，紧要的关头头做出错误的的判断。”——劳伦斯·托勒《企业成长策略略》计划是控制军军队行进步伐伐的“鼓点””。——《惠普执行力》76房地产企业计计划体系运营管理--流程、方法及及控制要点77体系文件清单单流程图工作程序78中长期计划编编制阶段战略规划审批批层级最高三年规划由经经营管理团队队决定计划的逐层分分解。保证公公司战略的实实现。根据计划的内内容设定不同同的审批层级级，提高决策策效率。博弈必须在计计划制定阶段段完成79季度计划编制制阶段运营主管部门门对公司战略略与规划的的落地、执行行承担责任。。部门博弈80计划执行督办办阶段无条件地执行行是企业目标标得以实现的的基础运营主管部门门对公司战略略与规划的的落地、执行行承担责任。。81计划执行、调调整阶段及时的信息反反馈，动态纠纠偏。计划调整的审审批层级与原原审批层级一一致。计划是对各种种可利用的资资源、各种变变化的书面反反映，为了适适应新情况、新问问题的出现，，必须要对原原有的工作计计划进行修正正；•完善的计划管管理可以根据据外界环境、、内部环境的的变化对计划划进行调整。•以运营部门为为主的各级管管理人员是对对工作计划进进行跟踪的主主体82结果输出阶段段运营管理部门门的决策支持持职能流程运行为绩绩效管理提供供数据。绩效管理为流流程运行提供供压力来源。。83项目计划编制制84项目开发总体体计划与分项项计划《惠普POM》：计划是部门之之间沟通的工工具。计划要点：确确定少数关键键性指标，确确保部门协调调一致。85计划管理体系系结构图8687完成目标的前前提，是准确确地定义目标标！不同时期三年年计划的差异异888990不同维度的主主要指标体系系指标分解的系系统性与科学学性可衡量指标分级行动计划支持持91三年经营计计划指标因果果关系链—平衡计分卡卡的逻辑关系系92案例：深圳区区域的三年经经营计划93年度计划•规定了怎么实实现目标•描述了资源分分配、进度以以及其他实现现目标的必要要行动行动计划：需需要做什么才才能到达目的的地行动目标：目目的地评价标准时间资源分配配责任分配预算资源分配配94好计划的特征征95项目开发控制制计划控制要要点96战略导向决策权分解下下放，减少内内部交流成本本。战略型管控的的控制要点97须注明实际开开始或完成时时间；对于同同一期内进度度不同的区域域分别设定。。上一版计划相相比，计划变变更的内容说说明。项目开发关键键路径的描述述。请说明各节点点完成前提条条件及风险说说明。项目管理过程程中一些非常常规措施的说说明。从交付角度对对销售配合范范围及内容的的详细说明。。9899计划的信息化化管理（集团团项目管理平平台--VPM）以项目开发为为主体明确责任主体体与资源配合合100严密的监控体体系根据重要程序序及管理资源源覆盖范围，，划分控制节节点等级。即即计划级别。。相应区分不同同层级关注、、考核、监控控的任务。101项目开发周期a开发周期a开发周期a开发周期aG系列<12个月1.5161.1190

C系列<9个月1.5131.1141170T系列<9个月1.5131.1170

TOP<12个月1.5141.1180

计划执行与考考核年度得分=100[（按时完成重重大节点总数数/年度重大节点点总数）*A+B*a/n]其中：A——0.75B——0.25a’——根据土地获取取至开盘时间间与集团《关于有质量增增长，均好中中加速的激励励办法》相关细则对比比的得分。实现执行力压压力的传导102里程碑节点的的设置—万科序号工作内容时间（日历天）备注开始完成工期1获得土地开发权

2取得土地证

3市场定位

4规划设计

5实施方案(含单体方案设计)

6扩初设计

7施工图设计

8景观施工图设计

9主体工程量清单计算

10主体内部招标11主体

施工许可证

12桩基础施工或地基处理

13主体结构工程

14取得预售许可证

15销售开盘

16主体装饰

17室外配套、园建

18竣工验收

19产品交付

目录103房地产开发企企业卓越流程程管理体系运营管理项目拓展管理理设计管理工程管理项目前期拓展展--流程、方法及及控制要点104体系文件清单单流程图工作程序可行性研究报报告模板市场定位与分分析项目前期拓展展--流程、方法及及控制要点105体系文件清单单流程图工作程序可行性研究报报告模板市场定位与分分析项目前期拓展展--流程、方法及及控制要点106流程图工作程序可行性研究报报告模板市场定位与分分析目录项目决策背景景及摘要：第一部分：项项目概况第二部分：法法律及政策性性风险分析第三部分：市市场分析第四部分：规规划设计分析析第五部分：项项目开发第六部分：投投资收益分析析第七部分：管管理资源配置置第八部分：综综合分析与建建议第九部部分：：竟拍拍和投投标方方式取取得土土地需需要注注意的的问题题第十部部分：：在新新城市市开发发需要要补充充的内内容附件：：107项目前前期拓拓展两个核核心关关键点点...迅速...客户细细分城市地地图产品目目录...准确...七对眼眼睛……108拿地定位销售设计物管客户细分获取土地产品设计客户服务6+2土地属性清单城市地图市场细分客户描述七对眼睛(项目定位)七对眼睛(产品建议)109业务操操作流流程的的专业业化和和精细细化。。用正正确的的逻辑辑做事事情。。土地客户产品测算土地属属性客户价价值拿地YESNO流程一一：土地客户产品测算土地属属性客户价价值NO拿地地YES流程二二：美国的的客户户细分分110PulteHomes客户细分的纬度：生命周期需求+支付能力支付能力生命周期SingleFamilyStarterWithoutkidsFamilyStarterWithkid<12MaturefamilyWithkidsSingleparentfamilyWithkid（s）EmptyNesterActiveAdults低中高常年工作流动人士首次置业单人工作丁克家庭有婴儿的夫妇单亲家庭富足成熟家庭空巢家庭活跃老年人住宅成熟家庭双人工作丁克家庭大龄单身贵族万科的的客户户细分分111家庭生命周期支付能力

(家庭收入)房屋价值低 中高社会标志品味体现社交娱乐照顾老人孩子成长工作场所独立空间生活保障栖身居住中老年核心家庭与老人生活的青年家庭中年三口之家小太阳家庭自由青年112分析得得到的的5类细分分人群群价格敏敏感的的务实实家庭庭23.1%注重家家庭的的望子子成龙龙家庭庭18.0%彰显地地位的的成功功家庭庭9.6%关心健健康的的老龄龄化家家庭22.5%注重自自我享享受的的社会会新锐锐26.9%七对眼眼睛113七对眼眼睛的的实施施过程程3721个支持持工具具个阶段段成果果文件件二大阶阶段个判别别标准准【城市地地图】【城市客客户细细分报报告】【产品目目录】【营销】《土地属属性分分析清清单》【营销】《市场竞竞争分分析报报告》【营销】《初步目目标客客户定定位说说明》【成本】《单一成成本测测算表表格》【【设计】《宗地分分析报报告》【营销】《客户产产品需需求清清单》【营销、、设计计】《产品检检测报报告》找到客客户、、找到到产品品七个专专业认认同和和客户户认同同114城市地地图城市地地图决决策报报告提提纲XX项目经经济测测算XX项目可可行性性研究究报告告七对眼眼睛的的应用用万科的的客户户细分分新项目目决策策平台台信息息化系系统ERP参考文文件目录115房地产产开发发企业业卓越越流程程管理理体系系运营管管理项目拓拓展管管理设计管管理工程管管理设计管管理----流程、、方法法及控控制要要点116体系文文件清清单流程图图工作程程序设计管管理----流程、、方法法及控控制要要点117体系文文件清清单流程图图工作程程序118设计变变更专专项检检查报报告万科设设计风风险检检查实实施办办法施工图图设计计指导导书万科设设计质质量手手册以知识识积累累和风风险控控制为为中心心的设设计流流程体体系119“建筑＋＋结构构”占占75%由于““方案案调整整”而导致致的各各专业业变更更占41%120各专业业分类类统计计1211）建筑筑、结结构变变更分分别为为39％和36％；建筑筑＋结结构高高达75％2）变更更类型型主要要为设设计方方案调调整41％、图纸纸问题题30％和现场场问题题14％，其他类类问题题15％3）方案案调整整为建建筑变变更的的主要要引发发原因因，高高达59％；同时也也各占占设备备及景景观的35％（结结构为为26％））4）图纸纸深度度问题题为结结构变变更主主要原原因，，达40％（建建筑25％设备备32％景观观22％）5）现场场问题题变更更占景景观的的30％6）创新产产品和和山地地建筑筑的变变更也也较多多7）对于于产品品类型型相似似的多多期项项目，，后期期变更更数量量有大大幅度度下降降。关键点点小结结122之一：：方案案确定定问题题5、设计计变更更产生生原因因深层层次分分析五个方方面主主要原原因两种情情况：：A、进入入施工工图阶阶段，，方案案尚未未最终终确定定；施施工图图设计计条件件不成成熟B、或，，施工工图过过程中中，方方案重重新调调整；；如上任任一种种，均均会导导致：：边调整整方案案边施施工图图设计计；反复修修改；；以及建建筑与与结构构设备备专业业不同同步（（建筑筑改；；其他他专业业未改改）图纸的的错漏漏碰缺缺之二：：施工工图设设计周周期问问题四种情情况A、由于于方案案决策策时间间计划划延期期，压压缩施施工图图设计计时间间B、或，，方案案调整整，但但未相相应增增加施施工图图设计计时间间C、特殊殊项目目，施施工图图设计计时间间未相相应增增加D、制定定计划划时，，未考考虑施施工图图审图图时间间；或或边出出图边边审图图，但但问题题以变变更形形式下下发（据统统计，，目前前至少少25％的变变更是是审图图意见见落实实）如上任任一种种，均均会导导致：：图纸深度度不够设计院未未进行常常规的校校正审核核、及图图纸会审审工作先出图，，“设计变更更”再做为施施工图设设计的一一种延续续123之三：边边设计边边施工边边报建问问题由于各方方面原因因，“三边”设计会直直接引发发如下三三类现象象出现A、设计不不能周全全考虑B、报建反反馈意见见再导致致方案调调整C、图纸深深度不够够直接结果果就是“变更”之四：设设计院能能力以及及设计深深度问题题两类情况况：1)设计院能能力问题题原因导致致设计错错漏碰缺缺（总图图及结构构、给排排水；设设计院的的项目负负责人能能力….）2)三种类型型项目，，普遍设设计深度度不够A、地形复复杂项目目B、创新项项目C、公建特别提醒醒，山地地建筑，，“总图”及“给排水专专业”由于图纸纸深度问问题的变变更，要要比普通通项目增增加至少少30％。结构变更更，至少少有25％为图纸纸深度不不够引发发的变更更图纸另外，景景观专业业变更，，抛开方方案因素素，至少少有20％原因是是单纯深深度原因因引发的的变更。124之五：其其他原因因特殊部位位设计标标准未事事先明确确（人防防等）设计项目目负责人人专业能能力问题题施工队按按错误图图纸施工工，在过过程中或或事先未未及时发发现、更更正而产产生的变变更125减少设计计变更对对策上述五个个原因，，核心为为：时间、质质量、专专业减少变更更的核心心为“防”而非““审”，从源源头上“防”住变更（（时间、、人员））施工图设设计周期期方案确定定边设计边边施工边边报建设计院能能力以及及设计深深度其他原因因成熟产品品与标准化产产品的推广、、应用，，是解决决非创新产产品“变更问题题”的关键完全杜绝绝变更是是不现实实的，变变更关键键是控制变更更发生时时间，杜杜绝无效效成本的的发生126SZ-YF-Z-04SZ-DC-P-01普通多层多层系列（DC1）SZ-YF-H-01合院洋房SZ-YF-Z-05SZ-YF-Z-03SZ-YF-Z-02SZ-YF-Z-01窄景洋房（Z5）SZ-YF-K-03SZ-YF-K-02SZ-YF-K-01宽景洋房（K3）洋房系列（YF9）产品基本本信息产品平面面资料产品形式式资料成熟产品品库内容容已完成2大产品系系列8产品形式式22产品类型型A成熟产品库库B标准化产品品全套施工图图部品清单及及样板工程量清单单销售资料模型标准标准化产品品库内容127C成熟部品（1）标准化铝铝合金门窗窗图集内容容（2）栏杆图集集（含二次次设计图以以及成本测测算）（3）空调百叶叶图集（含含二次设计计图以及成成本测算））D结构定型含钢量、混混凝土量严严格控制减少结构图图纸错误E设计标准完完善低价位产品设计标准区域及中山做法修改对照表工程技术做法成本节约明细设计指导书交楼标准128129130以设计标准化化为主导的标准化过程程空间尺度功能组织部品性能物理指标设备要求………使用标准性能标准部品模块化化功能模块化化户型模块化化组团模块化化标准化产品体系居住要求技术标准设计模块标准化操作作模式客户行为自我实现尊重归属安全生理需求131■依据财务部部对9个城市、14个项目的统统计，变更更签证造价为38.04元/平米，失误率为为4％，失误总额额约7472万元■首个实行标标准化的项项目南昌四四季花城四四期，变更更签证造价价为12元/平米，失误率为为1.26％，同比失误误总额2353万元■如果实现工工厂化生产产，目标失失误率为0.01％，则……132中小企业设设计变更管管理流程示示例133134135136137集团产品管管理部负责检查实实施办法的的制定、修修订、解释释。负责组织X城市公司设设计风险检检查评估。。汇总区域检检查评估结结果并对结结果进行抽抽查复核。。区域中心设设计管理部部负责区域内内设计风险险检查评估估。向集团产品品管理部提提交检查评评估结果。。各公司设计计部负责设计风风险检查对对接工作。。负责现场整整改并反馈馈整改情况况。设计风险的的三级管理理体系检查人员检查小组要要求设计、、工程、客客服、物业业人员参加加，且应具具备两年以以上项目管管理经验。。138以安全和客客户关注点点为核心的的风险检查查内容关注点的数数量？风险分级《设计风险检检查现场统统计表》139140被检查项目目对接人员员现场负责责协助检查查