主要绩效管理工具

第七讲

主要绩效管理工具目标管理MBO标杆管理平衡积分法BSC360度考核法关键绩效指标KPI主要绩效管理工具目标管理方法MBO

1.目标管理的涵义目标管理，就是一种程序或过程，他是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。

目标管理方法MBO2.目标管理的特点

(1)共同参与

(2)系统导向

(3)自我控制

(4)结果导向

目标管理方法MBO3.目标管理的步骤目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说可以分为以下四步：第一步，建立一套完整的目标体系预定目标审议组织架构和职责分工确定下级目标就实现目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议

3.目标管理的步骤

第二步，组织实施。第三步，成果检查和评价。第四步，确定新的目标，重新开始循环。

目标管理方法MBO4.目标管理的优点和不足优点：(1)管理强化，水平提高

(2)成果导向，结构优化(3)任务承诺，责任明确(4)监督加强，控制有效不足：(1)目标难确定(2)目标短期化(3)目标修正不灵活(4)过分注重结果

目标管理方法MBO目标管理MBO标杆管理平衡计分法BSC360度考核法关键绩效指标KPI主要绩效管理工具标杆管理

1.标杆管理的基本含义标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业比较，获得帮助企业改善经营绩效的信息。标杆管理

2.标杆管理的要素标杆管理实施者标杆伙伴，也称标杆对象标杆管理项目，也称标杆管理内容标杆管理4.标杆管理的的实施步骤骤计划⑴组建项目目小组，担担当发起和和管理整个个标杆管理理流程的责责任⑵明确标杆杆管理的目目标⑶通过对组组织的衡量量评估，确确定标杆项项目⑷选择标杆杆伙伴⑸制定数据据收集计划划，如设置置调查问卷卷，安排参参观访问，，充分了解解标杆伙伴伴并及时沟沟通⑹开发测评评方案，为为标杆管理理项目赋值值以便于衡衡量比较标杆管理内部数据⑴收集并分分析内部公公开发表的的信息⑵遴选内部部标杆管理理合作伙伴伴⑶通过内部部访谈和调调查，收集集内部一手手研究资料料⑷通过内部部标杆管理理，可以为为进一步实实施外部标标杆管理提提供资料和和基础外部数据⑴收集外部部公开发表表的信息⑵通过调查查和实地访访问收集外外部一手研研究资料⑶分析收集集的有关最最佳实践的的数据，与与自身绩效效计量相比比较，提出出最终标杆杆管理报告告标杆管理内部数据实实施与调整整这一步是前前几步的归归宿和目标标之所在。。根据标杆杆管理报告告，确认正正确的纠正正性行动方方案，制定定详细实施施计划，在在组织内部部实施最佳佳实践，并并不断对实实施结果进进行监控和和评估，及及时作出调调整，以最最终达到增增强企业竞竞争优势的的目的。持续改进标杆管理是是持续的管管理过程，，不是一次次性行为，，因此，为为便于以后后继续实施施标杆管理理，企业应应维护好标标杆管理数数据库，制制定和实施施持续的绩绩效改进计计划，以不不断学习和和提高。标杆管理3.标杆管理的的优点和不不足优点：（1）建立以绩绩效改善为为关注点的的考核标准准（2）绩效指标标体系的设设计更加关关注与满足足客户需求求（3）激发企业业中的个人人、团体和和整个组织织的潜能（4）有利于促促进企业经经营者激励励机制的完完善，建立立学习型组组织不足：（1）标杆管理理导致企业业竞争战略略趋同（2）标杆管理理陷阱标杆管理5.实际案例宝钢是中国国最大的现现代化钢铁铁联合企业业，在多年年的建设与与发展过程程中着眼于于提升企业业的国际竞竞争力，始始终坚持技技术创新，，形成了自自己的鲜明明特色和优优势。为了了跻身于世世界第一流流钢铁企业业之林，宝宝钢在2000年引入实施施了标杆管管理作为技技术创新管管理工具，，选定了164项生产经营营指标作为为进行标杆杆定位的具具体内容，，选择了45家世界先进进钢铁企业业作为标杆杆企业。宝钢的标杆杆管理是比比较成功的的，其管理理成效也非非常显著。。其将标杆杆管理运用用到企业的的各个方面面。并且将将对标企业业选择本行行业的佼佼佼者，最大大可能的为为宝钢提供供了借鉴优优势。同时时借鉴了其其他行业经经验，在特特定方面可可以引用了了“外援””。标杆管管理的引入入和实施为为宝钢的技技术创新提提供了一种种可信、可可行的奋斗斗目标，极极大地增强强了宝钢的的技术创新新体系对外外部环境变变化的反应应能力。目标管理MBO标杆管理平衡计分法法BSC360度考核法关键绩效指指标KPI主要绩效管管理工具1.平衡记分卡卡的产生背背景:传统的业绩绩评估体系系的不足忽视了对无无形资产的的计量和评评估忽略了与企企业各个利利益相关者者的关系缺乏与长期期战略的联联系指标之间不不能相互平平衡平衡记分卡卡是源自哈哈佛大学教教授卡普兰兰与复兴全全球战略集集团总裁诺诺朗顿研究究院于90年所从事的的未来组织织绩效衡量量方法一种种绩效评价价体系。经经过将近20年的发展，，平衡计分分卡已经发发展为集团团战略管理理的工具，，在集团战战略规划与与执行管理理方面发挥挥非常重要要的作用．．平衡计分分卡被誉为为“75年来最伟大大的管理工工具”，已广泛应应用于西方方国家。平衡记分法法BSC2.平衡记分卡卡的基本思思想平衡记分卡卡的核心思思想就是通通过财务（（Financial）、客户（（Customers）、内部经经营过程（（InternalBusinessProgress）、学习与与成长（LearningandGrowth）四个方面面指标之间间相互驱动动的因果关关系（cause-and-effectlinks）展现组织织的战略轨轨迹，实现现绩效考核核-绩效改进以以及战略实实施-战略修正的的目标。平衡记分法法BSC3.平衡计分卡卡四个方面面之间的动动态关系平衡记分法法BSC财务方面指标反映资本营利能力的指标投资利润率、剩余收益、现金流量、市场价值、经济增加值反映资本营运能力的指标应收账款周转率、存货周转率反映企业偿债能力的指标短期偿债能力的指标流动比率、速动比率、现金比率长期偿债能力的指标资产负债率、利息保障倍数（1）财务方面面面的指标标平衡记分法法BSC客户方面指标客户业绩的一般评价指标市场份额、客户保持、客户忠诚、客户获得、客户满意程度和客户获利能力客户业绩驱动因素的评价指标时间、质量和价格指标（2）客户方面面的指标平衡记分法法BSC内部经营过程指标创新过程指标新产品在销售收入中所占的比重、专利产品在销售收入中所占的比率、损益平衡时间经营过程指标经营过程的时间指标经营循环时间、制造周期效率经营过程的质量指标产品合格率、次品率、返工率、退货率经营过程的成本指标售后服务过程指标反应时间指标、成本指标、售出产品故障排除及时率指标（3）内部经营营过程方面面平衡记分法法BSC学习成长方面指标员工能力员工满意度、员工保持、员工的生产率信息系统能力现有信息系统满足员工的需要程度、信息覆盖率、信息反馈速度和周期、信息反馈成本、信息系统更新程度激励、授权与合作员工提出合理化建议数量、员工建议采纳数、员工工作效率、员工参与公司决策的程度、中层领导向高层领导请示率及汇报率（4）学习与成成长方面的的指标平衡记分法法BSC平衡记分法法BSC4.平衡计分卡卡的特点(5个平衡）财务与非财财务衡量方方法之间的的平衡长期目标与与短期目标标之间的平平衡结果和过程程平衡外部和内部部的平衡领先指标与与滞后指标标之间的平平衡平衡记分法法BSC5.平衡记分卡卡的实施流流程企业如何实实施平衡计计分卡，总总结成功实实施平衡计计分卡企业业的经验，，可以将平平衡计分卡卡的实施概概括为以下下七个步骤骤步骤一：战战略分析步骤二：公公司目标的的设定，建建立计分卡卡步骤三：目目标分解步骤四：建建立平衡计计分卡的部部门评价指指标体系步骤五：将公司与与部门BSC向个人人延伸并确确定权重步骤六：战战略监测、、反馈与修修正平衡记分法法BSC财务方面客户方面流程方面学习与成长长考核目的考核指标目标具体措施战略略平衡计分卡卡能够将公公司、项目目、部门及及个人进行行统一管理理平衡记分法法BSC万科平衡计计分卡简介介6.平衡计分卡卡的优点和和不足优点：（1）平衡计分分卡为企业业战略管理理提供强有有力的支持持（2）平衡计分分卡可以提提高企业整整体管理效效率（3）注重团团队合作，，防止企业业管理机能能失调（4）平衡计分分卡可以使使企业信息息负担降到到最少不足：（1）BSC的优秀增加加了使用它它的难度（2）指标体系系的建立较较困难（3）指标数量量过多平衡记分法法BSC7.运用平衡记记分卡的前前提（1）组织的战战略目标能能够层层分分解，并能能够与组织织内部的部部门、工作作组、个人人的目标达达成一致;（2）记分卡所所揭示的四四个方面指指标——包括财务、、客户、内内部经营过过程、学习习与成长——之间存在明明确的因果果驱动关系系;（3）组织内部部与实施平平衡记分卡卡相配套的的其他制度度是健全的的;（4）组织内部部每个岗位位的员工都都是胜任各各自工作的的，在此基基础上研究究一个战略略业务单位位的组织绩绩效才有意意义.平衡积分法法BSC目标管理MBO标杆管理平衡积分法法BSC360度考核法关键绩效指指标KPI主要绩效管管理工具1.360度考核法的的定义360度考核技术术,也称为全方方位考核法法或多源考考核法。它它是一种从从不同层面面的人员中中收集评价价信息，从从多个视角角对员工进进行考核的的方法。通通常是由被被考核者本本人以及与与他有密切切来往的人人，包括被被考核者的的上级、同同事、下级级和内、外外部客户等等，分别从从四面八方方对被考核核者进行全全方位的匿匿名评价，，然后由专专业人士根根据各方面面的评价结结果，对比比被考核者者的自我评评价向考核核者提供反反馈，从而而使被考核核人知晓各各方面的意意见，清楚楚自己的所所长所短，，以达到帮帮助被考核核者改变行行为、提高高能力,改善绩效的的目的。2.360度考核法产产生的背景景单源考核（（上级对下下级）有失失公平公正正指标考核无无法对职能能部门（业业绩难量化化）进行有有效评价员工长期能能力发展和和价值观塑塑造的需要要360度考核法360度考核法3.360度考核法的的原理上级下属服务