企业采购内部管理

采购与仓储管理三峡大学经管学院物流管理专业教研室1第六章企业采购内部管理第六章

企业采购内部管理

2企业采购内部管理采购组织与人员管理采购管理部门的设置采购管理部门的职责优秀采购团队的组建采购合同和交货管理采购合同的含义和特征采购合同的组成采购合同的订立采购合同管理品质管理品质的定位标准品质管理的规划采购绩效评估影响采购绩效评估的因素采购绩效评估的目的采购绩效评估指标和标准采购绩效评估的人员与方式采购绩效评价系统的建立3本章按对企业内部采购运作管理中的几项重要内容进行介绍，具体包括采购部门的设置及人员管理、合同和交货管理、绩效管理和品质管理等方面；学生应全面掌握采购管理所涉及的各项工作要点及注意的问题，为从事实际工作奠定基础。第六章

企业采购内部管理教学目的与要求

星龙湾大酒店的水晶灯42001年8月8日，星龙湾大酒店在鲜花的簇拥和鞭炮的喧嚣中正式对外营业了。这是一家集团公司投资成立的涉外星级酒店，该酒店不仅拥有装潢豪华设施一流的套房和标准客房，下设的老宁波餐厅更是特色经营传统宁波菜和海派家常菜肴，为中外客商提供各式专业和体贴的服务。由于集团公司资金雄厚实力强大，因此在开业当天，不仅社会各界知名人士到场剪彩庆祝，更吸引了大批新闻媒体竞相采访报导。一时之间，星龙湾大酒店门前是人头攒动，星光熠熠。引例

最让星龙人感到骄傲和夸耀的是酒店大堂里的一盏绚丽夺目、煜煜生光的水晶灯。这盏水晶灯是公司王副总经理亲自组织货源，最终从奥地利某珠宝公司高价购回的，货款总价高达120万美元。这样的超级豪华水晶灯不仅是在全国罕见，即使是国外，也只有在少数几家5星极大酒店里能见到。5

开业当天，来往宾客无不对这盏豪华的水晶灯赞不绝口，称羡不已。尤其是经过媒体报导，更成为当天的头条新闻，星龙湾大酒店在这一天也象那盏水晶灯一样，一举成名，当天客房入住率就达到了80%以上。

王副总经理也因此受到了公司领导的高度赞扬，一连几天，王总的脸上都洋溢着快乐而满足的笑容。

然而，好景不长。两个月后，这盏高规格高价值的水晶灯就出了状况。首先是失去了原来的光泽，变得灰蒙蒙的，即使用清洁布使劲擦拭都不复往日光彩。其次，部分金属灯杆都出现了锈斑，还有一些灯珠破裂甚至脱落。人们看到这破了相的水晶灯，议论纷纷，这就是破费数百万美元换回的高档水晶灯吗？鉴于情况严重，公司领导责令王总经理在限期内对此事做出合理解释，并停止了他的一切职务。这个时候，王副总经理是再也笑不出来了。6

事件真相很快就水落石出，原来这盏价值近千万元人民币的水晶灯根本不是从奥地利某珠宝公司购得的，而是通过南方某地的W公司代理购入的赝品水晶灯。王副总经理在交易过程中贪污受贿，中饱私囊。虽然出事之后，王副总经理不无例外地得到了法律的严惩，然而星龙湾大酒店不仅因此遭受了数千万元的巨额损失，更为严重的是酒店名誉蒙受重创，成为同行的笑柄。这对于一个新开业的公司而言，不啻是个致命的打击。

那么，星龙湾大酒店为什么会发生这样的悲剧，应如何防范呢？６.1采购组织与人员管理71、采购部门的设置原则采购部门的设置采购机构的设计与企业的性质、产品及规模息息相关。采购工作必须与企业的整体目标、采购方针、采购目标和采购部门的职权范围相适应。与企业的管理水平相适应。将“因人设事”和“因事设人”的原则有机地结合起来。６.1采购组织与人员管理82、影响采购在组织中地位的因素采购部门的设置管理层自身的知识及认识水平；在最终产品的成本——价格中采购所占的比例；公司的财务状况；公司对于供应商市场的依赖程度。93、采购部门的组织模式采购部门的设置（1）单一采购部门总经理销售企划采购生产工程人事财务103、采购部门门的组织模模式（2）集中采购购部门总经理副总经理生产采购副总经理财务人事113、采购部门门的组织模模式（3）集中—分散采购部部门董事会采购部B集团采购部总经理采购部A采购部C124、采购部门门人员设置置（1）按采购物物品类别采购经理油料采购主管燃料采购主管色剂采购主管134、采购部门门人员设置置（2）按采购流流程采购经理访价组议价组订约组履约组结报组综合组144、采购部门门人员设置置（3）按采购物物料与流程程综合编组组采购经理访价员议价员订约员履约员结报员综合员金属组电子组塑料组151、战略层次次采购部门的的职责运营方针、、程序和任任务说明书书的制定和和发布，是是采购部门门的权力；；开发和实施施为监控和和改进采购购作业与绩绩效的审计计和复查程程序；建立长期合合同，与经经鉴定的或或者优先的的供应商签签订合同；；与供应商战战略相关的的决策；重大的投资资决策；重大的制造造或购买决决策；与后向一体体化有关的的决策；与价格转移移和公司间间的供应政政策有关的的决策；与互惠协议议、互惠贸贸易和易货货贸易政策策有关的决决策。162、战术层次次采购部门的的职责共同协定和和（或）年年度供应商商协定；准备和发展展价值分析析程序、与与设计复查查及简化为为目标的程程序；采用和实施施供应商认认证程序（（包括审计计）以改善善来料质量量；一般的供应应商的选择择和订约，，特别是以以减少供应应商基数为为目标的程程序。3、业务层次次订购过程（（根据与供供应商缔结结的相应合合同发出订订单）；与发出的订订单有关的的所有规划划预算活动动；供应商表现现的监控和和评价；解决纷争，，指解决与与供应商关关系中的日日常问题。。管理层次最高管理层物流管理采购管理高级采购员采购助理物料计划员战略层次★★★战术层次★★★业务层次★★17采购的三种种管理层次次和一些管管理者位置置之间的关关系采购部门的的职责18采购部门的的职责按其其重要性排排列，其前前9种重要工作作顺序如下下：采购部门的的职责评估现有的的供应商；；选择及开发发新的供应应商；安排采购及及交货日期期；谈判采购合合约；从事价值分分析的工作作；自制或采购购（外包））的决策；；指定运输方方式；控制存货；；租赁或买断断的决策。。191、采购团队队的奋斗目目标优秀采购团团队的组建建共同开发公公司的采购购战略；开发新产品品；对供应商进进行选择、、评价、管管理；对所采购的的物料进行行调查、分分析、磋商商。2、采购团队队的类型及及组建流程程多部门组成的采购团队；有供应商参与的采购团队；有最终消费者参与的采购团队。采购团队的类型20优秀采购团团队的组建建2、采购团队队的类型及及组建流程程采购团队的的组建流程程明确团队成员，制定团队战略和流程执行明确团队任务、职责分工，制定团队纪律计划检查团队实施过程，发现问题检查解决团队中存在的问题，作出评价效果调整职

位职

责要求的技能公司采购者战略商品专业的商业技能长期规划周期沟通技能广泛的商业导向采购工程师新的物资和新的部件新的供应商全面的技术背景中期规划周期商业技能沟通技能项目采购者设备和服务专业的项目管理技能团队合作MRO采购者MRO供应品通才有效地处理订单品种经理服务导向商业技能物料计划员物料和订单计划订单处理卖主评级全面的“常识”承受压力服务导向解决问题的能力213、专业采购购人员的要要求６.2采购合同和和交货管理理(自学)221、采购合同同的含义采购合同的的含义和特特征合同是双方方或多方确确立、变更更和终止相相互权利和和义务关系系的协议。。经济合合同是是法人人之间间为实实现一一定的的经济济目的的，明明确双双方权权利义义务关关系的的协议议。采购合合同是是经济济合同同的一一种，，是供供需双双方为为执行行供销销任务务，明明确双双方权权利和和义务务而签签订的的具有有法律律效力力的书书面协协议。。2、采购购合同同的特特征它是转转移标标的物物所有有权或或经营营权的的合同同；物品采采购合合同的的主体体比较较广泛泛；物品采采购合合同与与物品品流通通过程程密切切联系系。23采购合合同的的组成成1、首部名称编号签订日期签订地点买卖双方的名称合同序言2、正文文（1）主要内容商品名称品质规格数量单价与总价包装装运到货期限到货地点付款方式保险商品检验纷争与仲裁不可抗力24采购合合同的的组成成2、正文文（2）选择内容保值条款价格调整条款误差范围条款法律适用条款3、尾部合同的份数使用语言及效力附件合同的生效日期双方的签字盖章251、采购购合同同订立立前的的准备备工作作采购合合同的的订立立审查卖卖方当当事人人的合合同资资格法人资资格审审查法人能能力审审查审查卖卖方当当事人人的资资信和和履约约能力力资信审审查履约能能力审审查262、采购购合同同签订订的程程序（1）要约约阶段段要约的的特征征要约是是要约约人单单方的的意思思表示示，它它可向向特定定的对对象发发出，，也可可向非非特定定的对对象发发出；；要约内内容必必须明明确、、真实实、具具体、、肯定定，不不能含含糊其其词，，模棱棱两可可；要约是是要约约人向向对方方做出出的允允诺，，因此此要约约人要要对要要约承承担责责任，，并且且要受受要约约的约约束；；要约人人可以以在得得到对对方接接受要要约表表示前前撤回回自己己的要要约，，但撤撤回要要约的的通知知必须须不迟迟于要要约到到达。。（2）承诺诺阶段段承诺的的特征征承诺由由接受受要约约的一一方向向要约约人做做出；；承诺必必须是是完全全接受受要约约人的的要约约条款款，不不能附附带任任何其其他条条件。。273、采购购合同同签订订的形形式口头合合同形形式书面合合同形形式其他合合同形形式在采购购过程程中，，买卖卖双方方往往往会因因彼此此之间间的责责任和和权利利问题题引起起争议议，并并由此此引发发索赔赔、理理赔、、仲裁裁及诉诉讼等等。索赔一一般有有三种种情况况：买买卖双双方间间的贸贸易索索赔，，向承承运人人的运运输索索赔，，向保保险人人的保保险索索赔。。采购合合同管管理1、争议议与索索赔的的处理理28（1）违反反合同同的责责任区区分采购合合同管管理1、争议议与索索赔的的处理理供方的的责任任主要要有以以下两两个方方面的的内容容：商品的的品种种、规规格、、数量量、质质量和和包装装等不不符合合合同同的规规定，，或未未按合合同规规定日日期交交货，，应偿偿付违违约金金、赔赔偿金金；商品错错发到到货地地点或或接货货单位位，应应及时时纠正正，并并承担担费用用，如如有逾逾期交交货，，还应应偿付付逾期期交货货违约约金。。需方的的责任任主要要有以以下两两个方方面的的内容容：中途退退货应应偿付付违约约金、、赔偿偿金；；未按合合同规规定日日期付付款或或提货货，应应偿付付违约约金；；错填或或临时时变更更到货货地点点，承承担因因此多多支出出的费费用。。违反采采购合合同的的责任任291、争议议与索索赔的的处理理承运方方的责责任主主要有有以下下5个方面面的内内容：：不按运运输合合同规规定的的时间间和要要求发发运的的，偿偿付托托运方方违约约金；；商品错错运到到货地地点或或接货货人，，应无无偿运运至要要求地地，如如逾期期，应应偿付付违约约金；；运输过过程中中商品品的灭灭失、、短少少、变变质、、污染染、损损坏，，按其其实际际损失失赔偿偿；联运商商品的的损失失，由由承运运方承承担赔赔偿；；符合免免责条条款的的，承承认方方不承承担责责任。。托运方方的责责任主主要有有以下下3个方面面的内内容：：未按运运输合合同规规定的的时间间和要要求提提供货货物，，偿付付承运运方违违约金金；商品违违规夹夹带、、匿报报危险险品、、错报报等造造成的的损失失，承承担责责任；；罐车发发运的的商品品，因因未随随车附附带规规格质质量证证明或或化验验报告告，造造成的的损失失，应应承担担责任任。违反货货物运运输合合同的的责任任（1）违反反合同同的责责任区区分已投财财产保保险时时，保保险方方的责责任301、争议议与索索赔的的处理理索赔的的期限限索赔的的依据据索赔额额及赔赔偿办办法仲裁的的受理理机构构：国内经经济仲仲裁的的受理理机构构；涉外经经济仲仲裁的的受理理机构构。（2）索赔赔和理理赔应应注意意的问问题（3）仲裁裁仲裁的的程序序提出仲仲裁申申请立案受受理调查取取证先行调调解开庭裁裁决312、采购购合同同的变变更与与解除除不能如如期交交货的的各项项原因因：采购合合同管管理3、交货货管理理超过产产能或或制造造能力力不足足；转包不不成功功；制造过程程或品质质不良；；材料欠缺缺；报价错误误；缺乏责任任感。供应商的的原因32不能如期期交货的的各项原原因：3、交货管管理紧急订购购；低价订购购；购运时间间不足；；规格临时时变更；；生产计划划不正确确；未能及时时供应材材料或模模具；技术指导导不周；；催货不积积极。买方的原原因其他因素素供需单位位缺乏协协调配合合；采购方法法运用欠欠妥；偶发因素素。事前规划事中执行事后考核确定交货日期及数量了解供应商生产设备利用率供应商提供生产计划表或交货日程表给予供应商合理的交货时间了解供应商物料管理及生产管理能力准备替代来源了解供应商备料情形买方提供必要的材料、模具或技术支援了解供应商的生产效率买方加强交货前的稽催工作交期及数量变更的通知买方尽量减少规格变更对交货延迟的原因分析检讨是否必须移转订单执行供应商的奖惩办法完成交易后剩料、模具等的收回选择优秀供应商，签订长期合同333、交货管管理采购合同同管理交货管理理作业要要点可替代的观点采购业务的等级地位绩效评定采购被看成是一种管理业务活动在组织中的地位低订单数量、订单累计额、供应到货时间管理、授权、程序等把采购看成是一项商业活动向管理人员报告节约额、降低程度、ROI测量、通货膨胀报告、差异报告把采购看成是综合物流的一部分采购同其他与材料相关的业务构成统一的整体节约额、成本节约额、货物供应的可靠程度、废品率、供应到货时间的缩短量把采购看成是一项战略性活动采购者进入高级管理层应有成本分析、早期介入的供应商数量、自制还是购买决策、供应基本额的减少量34影响采购购绩效评评估的因因素6.3采购绩效效评估管理层如如何看待待采购35采购绩效效评估的的目的6.3采购绩效效评估确保采购购目标的的实现提供改进进绩效的的依据作为个人人或部门门奖惩的的参考协助人员员甄选与与训练增强业务务的透明明度促进部门门之间的的沟通产生良好好的激励励效果36采购绩效效评估的的指标和和标准6.3采购绩效效评估1、采购绩绩效评估估的指标标品质绩效效进料验收指标（%）＝合格（或拒收）数量检验数量×100%在制品验收指标（%）＝可用（或拒用）数量使用数量×100%数量绩效效储存费用用指标呆料、废废料处理理损失指指标37采购绩效效评估的的指标和和标准6.3采购绩效效评估1、采购绩绩效评估估的指标标时间绩效效价格绩效效实际价格格与标准准成本的的差额实际价格格与过去去移动平平均价格格的差额额比较使用用时的价价格和采采购时的的价格产产差额将当期采采购价格格与基期期采购价价格的比比率，和和当期物物价指数数与基期期物价指指数的比比率相互互比较紧急采购购费用指指标停工断料料损失指指标38采购绩效效评估的的指标和和标准6.3采购绩效效评估1、采购绩绩效评估估的指标标采购效率率（活动动）指标标采购金额额采购金额额占销货货收入的的百分比比订购单的的件数采购人员员的人数数采购部门门的费用用新厂商开开发个数数采购完成成率错误采购购次数订单处理理的时间间39采购绩效效评估的的指标和和标准6.3采购绩效效评估2、采购绩绩效评估估的标准准以往绩效效预算或标标准绩效效固定的标标准理想的标标准可达成的的标准同业平均均绩效目标绩效效标准绩效效设定的的原则：：40采购绩效效评估的的人员与与方式6.3采购绩效效评估1、评估人人员采购部门门主管会计部门门或财务务部门工程部门门或生产产管制部部门供应商外界的专专家或管管理顾问问定期的评评估不定期的的评估2、评估方方式41采购绩效效评价体体系的建建立建立采购购评价体体系的几几种方法法管理人员员主观评评定专家评定定时间序列列分析同行业不不同公司司之间的的比较（（基准））采购绩效效评价系系统的建建立步骤骤：通过细致致地分析析，管理理人员必必须决定定哪些活活动最重重要，并并且要保保证评价价活动的的公正性性；必须决定定数据报报告的频频率和格格式，以以及哪些些人员将将承担这这些职责责；形成一个个系统化化的程序序来收集集历史数数据及统统计数据据；分析数据据，区分分采购效效果与效效率指标标；形成方法法并分析析与改进进；实施并进进行过程程控制与与反馈，，定期报报告结果果。426.4品质管理理(自学)采购质量量不佳将将会造成成的危害害：品质不良良导致经经常性的的退货，，造成各各种管理理费用增增加；品质不良良就需增增加大量量检验人人员，增增加成本本。品质不良良造成产产品品质质不良率率加大，，客户投投诉及退退货增多多，付出出的代价价就高