企业经营管理综合概述

企业管理概论

重庆理工大学工商管理学院张陆教授

“企业管理既是一门科学，更是一种艺术”？20世纪上叶以来，企业管理的经验和知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理理论和方法，已成为一门科学。在企业管理实践中，管理者面对十分复杂的外部环境和内部条件，既要运用管理知识，又要发挥创造性，采取适宜措施。同时，还要正确处理人与人之间的复杂关系，以高效地实现企业的目标，所以管理是—门艺术。学习企业管理知识，能为培养有效的管理人员在管理理论知识方面打下基础。但仅靠背诵管理原则、原理进行企业管理活动，必然难以达到效果．其至无效。不学习管理知识，靠经验、凭直觉、碰运气．也难以取得有效成果

青年是学习智慧的时期，中年是付诸实践的时期。

－－－卢梭有教养的头脑的第一个标志就是善于提问。－－－普列汉诺夫

企业管理的主要研究内容1、管理以及企业管理的含义、职能。2、企业的内涵、现代企业制度、治理结构、组织结构。3、企业战略管理。4、企业财务管理（资本运作管理、成本管理）。5、企业人力资源管理。6、企业生产管理。7、企业质量管理。8、企业物资管理。9、企业设备管理。10、企业市场营销管理。11、企业文化建设。

本门课程将要涉及的主要内容第一章企业管理基本理论1、企业的概念；2、现代企业的基本特征；3、现代企业制度的概念与基本特征；4、

企业管理的概念、性质与职能第二章企业经营环境与经营能力1、企业与经营环境的关系；2、企业环境的分析方法；3、关于企业核心竞争力。第三章市场研究与经营决策1、市场研究（市场调查的主要内容和步骤；市场预测的主要内容；基本方法之一―“德尔菲法”）2、经营决策（两种经营决策的基本方法――“盈亏平衡分析法”“决策树法”）第四章市场与市场营销1、市场营销的概念和市场营销的重要意义；2、市场细分的概念、意义、原则；3、目标市场的概念、必须具备的基本条件；4、市场定位的概念、有效定位的标准。第五章企业市场营销策略1、整体产品的概念2、产品策略（产品生命周期各个阶段的营销策略、产品组合策略）3、品牌与商标策略4、包装策略第六章企业产品定价策略1、影响企业产品定价的主要因素；2、企业定价的基本方法；3、定价策略与技巧第七章企业产品分销渠道与促销策略

第一章企业管理基本理论

教学目的要求通过本章学习，要求学生认识企业的概念、类型、现代企业的基本特征与系统组织结构。认识现代企业制度的概念、基本特征。认识企业管理的概念、性质与职能。

教学重点内容

企业的概念；现代企业的基本特征；现代企业制度的概念与基本特征；企业管理的概念、性质与职能

阅读书目《管理学教程》，周健临主编，上海财经大学出版社《现代企业管理》，王关义、刘益、刘彤、李治堂等编著，清华大学出版社《管理学》（第十版），美国哈罗德·孔茨/海因茨·韦理克编著，经济科学出版《管理学》，柏群主编，重庆大学出版社

本章体系结构第一节企业与现代企业第二节现代企业制度第三节企业管理的概念、性质第四节企业管理的职能第一节企企业与现现代企业一、企业1、企业的概概念指－－从事事商品生产产、流通和和服务等经经济活动，，为满足社社会需要并并获取盈利利，进行自自主经营、、自负盈亏亏、具有法法人资格的的经济组织织。2、企业的基基本特征（1）特征之一一－－从企企业的目的的看使用价值――满足社会需需要――“社会性目的的”生产商品价值――获取盈利――“经济性目的的”（2）特征之二二－－实行行自主经营营和自负盈盈亏权利：自主主经营企业的权利利与义务义务：自负负盈亏（3）特征之三三－－具有有法人地位位“法人”――具有一定的的组织机构构和独立财财产，能以以自己的名名义进行民民事活动，，享有民事事权利和承承担民事义义务，依照照法定程序序成立的经经济组织。。（4）特征之四四－－是经经济组织第一，只有有从事商品品生产和经经营的组织织才是企业业；第二，区别别于其他社社会组织。。二、现代企企业（一）现代代企业的概概念“传统企业业”――小规模的，，由个人拥拥有和经营营的单一企企业。“现代企业业”――建立在技术术现代化和和管理现代代化基础之之上的，由由专门的经经理人员管管理的，企企业资产实实行所有权权和经营权权相分离的的企业。理解要点？？企业的财产产组织形式式？“两权分离离”基础上上的“经理理革命”？？（二）现代代企业的基基本特征1、特征之一一－－所有有权和经营营权相分离离。2、特征之二二－－拥有有现代化技技术――现代企业两两大支柱之之一生产要素：：劳动(A)、资本(B)、土地(C)、技术(D)传统企业的的生产要素素集合：(M1)=A+B+C+D现代企业的的生产要素素集合：(M2)=(A+B+C)×D3、特征之三三－－实行行现代化管管理――现代企业两两大支柱之之二（包括――管理思想现现代化、管管理组织现现代化、管管理方法现现代化、管管理手段现现代化、管管理人才现现代化、管管理制度现现代化。））三、企业的的类型1、根据生产资资料所有制制划分（1）国有企业业（含国有有控股企业业）；（2）集体企业业；（3）私营企业业；（（4）外商投资资企业2、根据企业所所属经济部部门划分（1）农业企业业；（2）工业企业业；（3）建筑安装装企业；（4）运输企业业；（5）商业企业业；（6）物资企业业；（7）邮电企业业；（8）金融企业业3、根据企业业所使用的的主要经营营资源划分分（1）劳动密集集型企业；；（2）技术密集集型企业；；（3）知识密集集型企业；；（4）资本密集集型企业。。4、根据企业业规模划分分（1）大型企业业；（2）中型企业业；（3）小型企业业；（4）微型企业业。5、根据所运运用的主体体技术划分分（1）传统技术术企业；（（2）高新技术术企业。6、根据资产产构成划分分（1）个人独资资企业（个个人业主制制企业）（2）合伙制企企业；（3）公司制企企业。我国的“个个体工商户户”是否是是企业？什么是“股股份公司””？关于“股份份公司”1、概念――指：通过发发行股票筹筹集股份资资本，实行行集资经营营的企业。。2、特点实行股东所所有权与企企业法人财财产权相分分离；企业法人财财产具有整整体性、稳稳定性、延延续性的特特点；整体性—---企业法人财财产不可分分割稳定性-----企业法人财财产不因股股东变化而而变化延续性-----企业和法人人财产不受受股东生命命的影响实行有限责责任制度；；3、形式（1）包括：““有限责任任公司”、“股份有限限公司”“有限责任任公司”――由两个以上上的股东共共同出资，，每个股东东以其出资资额为限对对公司债务务承担有限限责任，公公司以其全全部资产对对其债务承承担责任的的法人企业业。“股份有限限公司”――注册资本分分成等额股股份，并通通过发行股股票筹集资资本，股东东以其认购购的股份为为限，对公公司债务承承担有限清清偿责任，，而公司以以其全部资资产对债务务承担责任任的法人企企业。（2)两种股份公公司的主要要区别：第一，最低低限额注册册资本要求求不同；我国06年《公司法》规定：有限责任公公司最低限限额注册资资本：――人民3万元股份有限公公司最低限限额注册资资本：――人民币500万元第二，股东东人数要求求不同；我国06年《公司法》规定：有限责任公公司股东人人数：――50个以下股份有限公公司股东发起人数：――2人以上200人以下第三，股东东投资入股股的权益证证明转让要要求不同；；第四，透明明度不同。。四、现代企企业的组织织结构1、企业的静静态组织结结构会计财财务务人人事营销研研发生产营销权力核心最高经营决决策层中层管理层层基层作业管管理层横向（水平平）结构垂直（纵向向）结构2、企业的动动态组织结结构输资资金金劳动力力劳动手段劳动对象入信信息息中间转换输出信息反馈国家和投资资者生产：通过过物理的、、化学的的、生物的的方法进行行企业内部管管理：确保保品种、质质量、数量量、成本、、交货期等等。产品与劳务务要素输入管管理部门生产管理部部门市场营销管管理部门第二节现现代企业业制度一、现代企企业制度的的概念（一）企业业制度与现现代企业制制度1、企业制度度――以企业产权权制度为核核心，包括括企业运行行制度和管管理制度在在内的，由由国家特定定法令和条条例来规范范和约束的的企业内部部与外部关关系的行为为准则。2、现代企业业制度――以企业法人人制度为基基础，企业业产权制度度为核心，，以产权清清晰、权责责明确、政政企分开、、管理科学学为条件而而展开的，，以各项具具体制度所所组成的，，用来处理理企业内、、外部基本本经济关系系的企业制制度。（二）如何理解现现代企业制制度？1、现代企业业制度是企企业制度的的现代形态态2、现代企业业制度是由由若干具体体制度相互互联系而构构成的系统统现代企业制制度现代企业法法人制度：：规范企业法法人的地位位、权利和和义务现代企业产产权制度：：规范企业产产权的归属属以及各个个产权主体体的权利与与义务现代企业组组织领导制制度：规范企业的的治理结构构现代企业管管理制度：：规范企业内内部的各项项管理组织织体系3、产权制度度是现代企企业制度的的核心企业产权所有权：终极所有权权――－属于出资资者占有权：法人财产权权―――属于企业处置权：法人财产处处置权―――属于企业收益权：资产收益权权――――－属于出资资者4、企业法人制制度是现代代企业制度度的基础出资者者企业业（法人人）企业：具有法人地地位具有独立的的民事权利能力和民民事行为能能力权利：享有有充分的经经营自主权权义务：以全部法人人财产为限限对债务承承担有限清清偿责任出资者权利责任－－资产收益权权（按股分分红）重大事项决决策权（通通过股东大大会表决））选举企业高高层管理人人员（通过过股东大会会表决）制订企业规规章制度（通过股东东大会表决决）以出资额为为限对企业业债务承担担有限清偿偿责任二、现代企企业制度的的基本特征征1、产权清晰晰出资者――资产终极所所有权属于于出资者企业―――拥有全部法法人财产权权，即企业业享有法人人财产的占占有、、使用、收收益、处置置权2、责权明确确企业：－－－－以其全部法法人财产依依法享有民民事权利、、承担民事事责任，并对出出资者承担担资产保值值增值责任任出资者：－－－按投入企业业自查额依依法享有所所有制权益益，并承担担相应的有有限清偿责责任3、政企分开开企业：－－－按生产需求求自主经营营，自负盈盈亏政府：－－－不直接干预预企业生产产经营活动动；运用法法律、经济济、必要的的行政手段段管理社会会经济活动动4、管理科学学（1）规范的治治理结构（2）科学的企企业管理制制度。包括括：机构设设置、劳动动用工制度度、工资制制度、财务务会计制度度等。股东大会董事会监事会总经理执行部门最高权力机构构决策机构监督机构构第三节企业管管理的概念与与性质一、企业管理理的概念1、管理的一般般概念指：为了实现组织织的预期目标标，通过一系系列的组织活活动，尽可能能合理而有效效地利用有限限资源的过程程。如何理解这一一概念？（1）管理具有明明确的目标性性管理活动的出出发点――预期目标管理活动的归归宿点――依据预期目标标来检验（2）管理是为了了达到预期目目标的一系列列活动（3）管理具有明明确的管理主主体和客体管理的主体――管理组织管理的客体－－人、财、物、、技术、信息息、时间决策、计划、、组织、指挥挥、协调、控控制，等活动动管理目标综合运用各种种资源人、财、物、、技术、信息息、时间2、企业管理的的概念――指：企业通过过对生产经营营活动进行决决策、计划、、组织、指挥挥、控制、协协调、激励与与创新等活动动，组织好各各种资源，充充分发挥资源源的效益，以以实现企业目目标的行为过过程。二、企业管理理的性质（一）企业管管理的二重性性（性质）自然属性（与合理组织织生产力相联联系）：要求求正确处理人人与自然的关关系，合理组组织生产力。。社会属性（与维护与完完善生产关系系相联系）：：要求正确处处理人与人之之间的关系，，要受特定的的生产关系、、政治制度、、意识形态的的影响和制约约。（二）学习和掌握二二重性理论的的重要意义1、便于全面理理解和认识企企业管理的任任务和作用。。遵循社会化大大生产客观规规律，合理组组织生产力维护和改善生生产关系，使使之适应生产产力发展需要要2、便于全面认认识对管理者者素质的要求求具备合理组织织生产力的技技术知识和能能力具备正确处理理人际关系、、各种社会关关系的知识和和能力3、便于全面认认识和吸收国国外管理理论论和经验合理组织生产产力方面――吸收、学习社会制度和意意识形态――鉴别――去其糟粕，取取其精华第四节企业业管理的职能能具体职能生产经营活动动过程生产力生产关系管理的自然属性管理的社会属性基本任务和作作用之一：合合理组织生产产力基本任务和作作用之二：维维护和完善生生产关系决策计划组织领导与指挥协调与沟通控制激励创新一、管理职能能之一－－决决策世界上每100家破产倒闭的的大企业中，，85%是因为企业管管理者的决策策不慎造成的的－－世界著名名的咨询公司司美国兰德德公司（一）决策的的概念――按照企业总的的任务，为达达到某个特定定目标，根据据企业外部环环境和内部条条件，在详细细调查和分析的基础上，借助一定的的科学手段和和方法，从若若干可行方案案中选择和决决定最优方案的过程。（二）决策主主要过程狭义的决策――在若干可供选选择的方案中中做出选择。。广义的决策――在狭义决策的的基础上，还还包括在狭义义决策之前必必须进行的一一切活动，即即决策是一个个过程。决策（广义））的主要过程程调查研究究发现问题题预测技术术确定目标标环境分析析拟定方案案价值分析析评价标准准可行性分析析分析评估决策技术术方案优选选方案实施反馈（修正）（三）科学决决策的重要意意义1、是决定企业业成败兴衰的的关键2、是实施各项项管理职能的的重要保证。（四）决策的的类型1、按照决策的重重要程度划分分战略决策――指企业与经常常变化的外部部环境之间，，谋求达成动动态平衡的决决策。主要由由企业最高管管理层负责进进行。战术决策――又称“管理决决策”，指战战略决策执行行过程中的具具体决策。主主要由企业中中间管理层负负责进行。业务决策――又称“执行性性决策”，指指日常工作中中为提高生产产效率和工作作效检查、生生产进度的安安排和监督、、库存的控制制以及材料的的采购，等。。2、按照决策的的重复程度或或涉及问题划划分程序化决策――对重复出现、、日常的管理理问题做出的的决策。非程序化决策策――对那些偶然发发生的、新颖颖的、性质不不明的、具有有重大影响问题的决策。。3、按照环境因素素的可控程度度划分确定型决策――指在稳定、可可控条件下进进行的决策。。在这种决策策中，决策者者明确知道自然状态的发生，每个个方案只有一一个确定的结结果。风险型决策（（随机决策））――自然状态不只只一种，决策策者不能确切切知道哪种自自然状态会发发生，但能知知道有多少种种自然状态以以及每种自然然状态发生的的概率。不确定型型决策――指在不稳稳定条件件下进行行的决策策。（在这种种情况下下，决策策者不知道道有多少少种自然然状态，，即使知知道，也也不会进进一步知知道每种种自然状状态发生生的概率率。）例（风险型决决策）－－某商商场要选选择新店店址，有有两个方方案：一一个设在在市区，一个设设在郊区的某某商业中中心。两个方方案的投投资额相相等。假假定将来来人口流流动的方方向对两两个方案案的利润润影响很很大。而而人口可可能有三三种流向向：从市市内流向向郊区；；从郊区区流向市市内；保保持现状状不变。它它们发生生的概率率分别为为：0.4、0.3、0.3。根据预测测，两个个方案在在三种不不同自然然状态下下的损益值分别如下下表所示示：自然状态人口流向郊区

人口流向市区

人口保持现状计算出的预期综合损益值概率0.40.30.3

设在市区年损益值（万元）40656053.5

设在郊区商业中心年损益值（万元）70306055利用“收益矩矩阵法””――两种方案案损益期期望值计计算如下下：设在市区区预期综综合损益益值值=0.4×40+0.3×65+0.3××60=53.5（万元））设在郊区区预期综综合损益益值值=0.4×70+0.3×30+0.3××60=55（万元））例（不确定定型决策策）－－－某企业拟拟生产某某种产品品。根据据市场预预测，产产品销路路有三种种情况（自然状状态）：：销路好好；销路路差；销销路一般般。对每每种情况况出现的的概率均均无法预预测。未未来生产产该产品品，企业业考虑了了三种方方案：A，新建生生产线；；B，改建生生产线；；C，与其他他企业协协作。根据测算算，各方方案在不不同情况况下的预预期损益益值如下下表所示示。问该该企业应应该选择择哪种方方案？自然损益值状态（万元）方案销路好销路一般销路差A新建生产线3012－9B改建生产线2014－4C与其他企业合作1682决策方法法：第一，““悲观决决策法””（“小小中取大大法”））此种方法法，属于于保守型型决策。。即处理理问题比比较谨慎慎、小心心。决策的基基本方法法是：首先，分别计算算出各个个方案在在不同自自然状态态下的损损益值，，并找出出最小值值。其次，再从各个个方案的的最小损损益值中中选择最最大值，，其对应应方案即即为决策策者所选选的方案案。在例中，，各个方方案的最最小损益益值分别别为：A：－9（万元））；B：－4（万元））；C：＋2（万元））显然：C方案的最最小损益益值最大大，因此此，选C方案。第二，“乐观决决策法””“（““大中取取大法””）此种方法法，与““悲观决决策法““相反，，即在情情况不明明的条件件下，决决不放弃弃任何一一个获得得最好结结果的机机会，决决策者充充满乐观观、冒险险的精神神。决策的基基本方法法是：首先，分别计算算出各个个方案各各种不同同自然状状态下的的损益值值，并找找出最大大值；其次，进行比较较，从各各个方案案的最大大损益值值中选择择最大值值，其对对应的方方案即为为决策者者选择的的方案。。在例中，，各个方方案的最最大损益益值分别别为：A：30（万元））；B：20（万元））；C：16（万元））显然：A方案的最最大损益益值最大大。因此此，选A方案。第三，““遗憾决决策法””（“最最小最大大后悔值值法”））此种方法法实际上上是在决决策时，，由于决决策者选选择了某某方案而而没有选选择最优优方案所所造成的的不同损损失值（（后悔值值）中选选择后悔悔值最小小的方法法。决策的基基本方法法和步骤骤为：第一，计算各个个不同方方案在不不同自然然状态下下的后悔悔值。某方案在在某自然然状状态下下的后悔悔值＝＝该该自然状状态下的的最大收收益值－该方案案在该自自然状态态下的收收益值第二，找出各个个方案的的最大后悔值，，并进行行比较。。第三，从这些最最大后悔悔值中选选择最小后悔值，，对应方方案就是是决策者者选择方方案。自然损益值状态（万元）方案销路好销路一般销路差A新建生产线3012－9B改建生产线2014－4C与其他企业合作1682各个方案案在不同同自然状状态下的的后悔值值自然状态态后悔值

方案销路好销路一般销路差A新建生产线0211B改建生产线1006C与其他企业合作1460各个方案案的最大后悔悔值分别是：：A：11（万元））；B：10（万元））；C：14（万元））。其中，最小后悔悔值是：B：10（万元）），即应应选择“B－改建生生产线””方案。二、管理理职能之之二――计划（一）计计划的概概念：－－指企业在在正确决决策后，，根据决决策对未未来要做什么、、何时做做、在何何地做、、如何做做、由谁谁做等做出具具体安排排。（二）计计划的类类型1、根据计划划的广度度划分战略计划划――为企业设设立总体体目标和和寻求企企业在外外部环境境中的地地位而制制订的计计划。战术计划划――由企业中中层管理理部门编编制的各各自部门门必须做做什么、、怎样做做、由谁谁负责做做的计划划。作业计划划――企业基层层管理人人员用于于规定总总体目标标如何实实现的细细节的计计划。企业三种种计划类类别及相相互关系系战略计划划（全局性性的、长长远的））战术计划划（贯彻与与执行））作业计划划专用计划划（规划、、项目、、预算）常规计划划（政策、、程序、、规章））高层管理理部门门中层管理理部门门基层作业业管理部门门2、根据计计划的时时间划分分（长期计计划、短短期计划划））长期计划划――描述企业业在较长长时期（（一般5年以上））的发展展方向和和方针的的计划。。短期计划划――具体规定定企业的的各个部部门从目目前到未未来各个个较短时时期（一一般1年内）应应从事何何种活动动、应达达到的要要求的计计划。3、根据计划划的明确确性划分分（具体计计划、指指导性计计划）具体计划划――规定有明明确的目目标，没没有容易易引起误误解的问问题的计计划。（（如：规规定在未未来6个月中企企业利润润要增长长5%，销售额额要增加加8%）指导性计计划――只规定一一些一般般的方针针，指出出了重点点但没有有作具体体而明确确限定的的计划。。（如：：规定企企业在未未来6个月中，，利润要要增长5-10%）。（三）计计划编制制的程序序1、收集资资料，为为计划编编制提供供依据资料一般般包括：：第一，企业内部各个部门门或环节节活动状状况及其其能力的的资料。。第二，企业外部环境境有关资料料。2、目标分分解或任任务分解解第一，将总体目标标分解成各各个部门门、环节节、个人人的分目目标。第二，将长期目标标分解成各各个阶段段应完成成的分目目标。分解后的的结果：：形成“目标结结构”（包括时时间结构构、空间间结构））“目标结结构”示示意图图（分解）（分解）（分解））（分解））（分解））（分解））战略目标标、长期期目标A部门、环环节战术目标标、短期期目标B部门、环环节战术目标标、短期期目标A1部门、环环节作业目标标、阶段目标标A2部门、环环节作业目标标、阶段目标标B1部门、环环节作业目标标、阶段目标标B2部门、环环节作业目标标、阶段目标标个人目标标个人目标标个人目标标个人目标标个人目标标个人目标标个人目标标个人目标标（分解））3、目标结构构分析主要包括括：第一，分析各各个时期的分目标标能否实实现，从从而能否否保证长长期目标实现。。第二，分析各个个部门、环环节分目标能能否实现现，从而而能否保保证整体体目标实实现。4、综合平衡衡主要包括括：第一，内内部：分析各各个时期期、各个个部门、、环节的的任务是是否相互互衔接和协调调（包括括时间协协调和空空间协调调）。第二，外外部：分析企企业生产产经营活活动的进进行与资资源供应应的关系系是否协协调。5、编制并下下达行动动计划（四）两种计划划的方法法“权变计划划法”与与“滚动动计划法法”1、“权变变计划法法”――指为了防防止突然然发生的的事件使使原计划划突然失失效或变变得不再再适合而而进行的的计划工工作。“权变计计划法””工作过过程示意意图企业基础础计划被被提出，，管理人人员考虑各种偶然然事件的的发生，，并假设设它们发发生的概概率。企业基础础计划正正在实施施，管理理人员正式确认认那些最重重要的偶偶然事件件（概率率最大的的偶然事事件）企业根据据某些指指标或信信号，判判断某项项偶尔事事件即将发生生，并提出出“权变变计划””（修订订原计划划）。如如果事件件未发生生，则仍仍执行原原计划；；若已发发生，则则执行““权变计计划”原基础计计划或““权变计计划”得得以成功功完成（行动点点1）（行动点点2）（行动点点3）（行动点点4）2、“滚动动计划法法”（1）概念――指根据计计划的执执行情况况和环境境变化情情况定期期修订未未来计划划，并逐逐期向前前推移，，使短期期计划、、中期计计划、长长期计划划有机结结合起来来的计划划方法。。（2）具体做法法――近细远粗粗、逐期期滚动。。“滚动计计划法””示意图图2000年实际完成情况计划与实际之间的差距计划修订因素―――――――――――――――――－－－－－差异分析、环境变化、组织方针变化修订计划很细

本期五年计划（2000-2004）

2000

2001

2002

2003

2004

较细

一般

较粗

很粗本期五年计划

2001

2002

2003

2004

2005很细较细一般较粗很粗（五）企企业作业计划划的工具1、“甘特特图”某建设工工程“甘甘特图””年

季度活动2000200112341234设计

选址

建设设备安装

调试开工

图中：表示实际际进度表示计划划活动顺顺序2、“网络络图”

1

2A

3B

4B

6B

5A

7C

8开始

1（天）

事件活动

2141

12

2图中，代代表某企企业某简简单产品品两个零零件A、B制造，并并开始装装配成成成品。事件代代表各零零件开始始安装设设备；事事件代代表表制造零零件A；事件制造零件件A需要的时时间为：：1＋2＋2＝5（天）；制造零零件B需要的时时间为：：2＋1＋4＋1＝8（天）。即，，在零件件A用5天虽然已已经完成成，但开开始装配配成品C也只能在在第8天后，即即零件B制造完成成后才能能进行。。图中，关键线路路为花费时间最长长的事件和和活动，，即事件1－3B－4B－6B－7C－8，共需要要时间9天。因此，，为了缩缩短工期期，就可可以设法法缩短此此线路上上的活动动时间，，加速项项目的完完成。12A5A3B4B6B代表制造造零件B；某简单产产品的““网络图图”三、管理理职能之之三――组织（一）组组织职能能的概念念――为有效地地完成计计划，通通过建立组织织机构，，确定职职能、职责责和职权权，协调调相互关关系，配配备人员员，制定定考核标标准和奖奖惩办法法等，将组织内内部各个个要素联联结成一一个有机机整体，，使人、、财、物物得到合合理使用用的活动动。（二）组组织职能能的内容容1、（建立结结构）：建立合合理的管管理体系系，建立立合理的的组织结结构，正正确划分分管理层层次，设置置职能机机构；2、（确定职职权）：按照业业务性质质，确定定各个部部门的职职责范围围，并按按照所负负责任给给予各个部部门、各各个管理理人员相相应的权权力；3、（明确关关系）：明确上上下级之之间的领领导关系系和相互互之间的的协作关关系，建建立信息息沟通渠渠道；4、（配备人人员）：正确挑挑选和配配备各类类人员；；5、（考核奖奖惩）：加强考考核，实实行合理理的奖惩惩制度。。（三）组组织结构构设计的的基本原原则（1）目标一一致原则则――指：组织织结构的的设计和和选择必必须有利利于企业业目标实实现。（2）整分合合原则（（分工协协作原则则）―――指：现代代高效率率的管理理要求企企业组织织在整体体规划下下实现明明确的分分工，在在分工的的基础上上进行有有效的综综合。（3）责权一一致原则则――指：企业业在进行行组织结结构设计计时，必必须明确确规定每每一个管管理层次次和部门门的职责责范围，，同时，，又要赋赋予完成成其职责责所必须须的管理理权限。。（4）有效管管理幅度度原则――（本问题题后面专专门研究究）。（5）相对平平衡原则则―――指：同一一级机构构、人员员在工作作量、职职责、职职权等方方面应大大体一致致、平衡衡。（不不能苦乐乐不均、、忙闲不不均）。。（6）精干高高效原则则――指：在服服从企业业目标所所决定的的业务活活动需要要的前提提下，力力求减少少管理层层次，精精简管理理机构和和人员。。（7）统一指指挥原则则―――指：组织织的各级级机构、、人员必必须服从从一个上上级的命命令，避避免多头头领导和和指挥。。（8）集权与与分权相相结合原原则―――指：该集集中的权权力就集集中，该该下放的的权力就就下放。。（9）稳定性性与适应应性相结结合原则则―――指：企业业的组织织结构及及其形式式既要有有相对的稳稳定性性，必必须根根据企企业内内外条条件变变化而而做出出相应应的调调整。。（10）执行行与监监督机机构分分立原原则。。（四））企业业纵向向组织织结构构设计计需要要注意意的问问题最高经经营决决策层层中层管管理层层权力核核心横向（（水平平）结结构构会计财财务务人人事营销研研发生产营销基层作作业管管理层层纵向（（垂直直）结结构构1、选择择适当当的集集权和和分分权权程度度一般考考虑如如下因因素：：（1）产品品结构构及生生产技技术特特点产品单单一；；更新新换代代速度度慢；；生产产过程程连续续性强强；实实行大大量生生产。。跨行业业多种种经营营；产产品是是生产产技术术差别别大；；市场场范围围和销销售渠渠道各各不相相同。。提高集集权程程度提高分分权程程度（2）环境境条件件及经经营战战略环境条条件较较为简简单稳稳定，，不确确定程程度较较低，，生产产经营营风险险一般般环境条条件复复杂多多变，，不确确定程程度高高，生生产经经营风风险大大提高集集权程程度提高分分权程程度（3）企业业的规规模企业规规模小小，经经营管管理简简单，，管理理部门门和层层次少少企业规规模大大，经经营管管理复复杂，，管理理层次次和部部门多多提高集集权程程度提高分分权程程度（4）企业业管理理水平平和下下级管管理人人员素素质企业管管理水水平和和下级级管理理人员员素质质低企业管管理水水平和和下级级管理理人员员素质质高提高集集权程程度提高分分权程程度2、确定定适当当的管管理层层次（1）两个个有关关的基基本概概念－－－管管理幅幅度和和有效效管理理幅度度管理幅幅度――指一名名上级级直接领领导的下级级人员员的人人数。。有效管管理幅幅度――指一名名上级级能直接有有效地地领导导的下级级人员员的人人数。。管理幅幅度示示意图图ABCD□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□图中的的管理理幅度度为：A―――3B―――5C―――7D―――8（2）管理理幅度度与潜潜在的的复杂杂人际际关系系考虑有有效管管理幅幅度，，必然然涉及及到上上级领领导者者需要要处理理的复复杂人人际关关系问问题。。美国国著名名管理理学家家“林林德尔尔·厄威尔尔”提提出了了“注注意力力跨度度”理理论。。他认认为“注意意力跨跨度――能同时时给予予注意意的事事项数数目――是有限限的””。因此此，考考虑有有效管管理幅幅度，，必然然要考考虑领领导者者需要要关注注和处处理的的复杂杂人际际关系系的数数量。。这种种复杂人人际关关系，包括括如下下三种种类型型：直接关关系――上级直直接与与下级级发生生的关关系。。交叉关关系――下属人人员彼彼此间间的关关系。。组合关关系――上级与与下属属群体体的各各种可可能组组合关关系。。美国管管理学学家格格兰纳纳斯在在20世纪30年代通通过分分析，，指出出：如如果下级人人数以以算数数级数数增加加，那么么，其上级级领导导需要要关注注和协协调的的复杂杂人际际关系系将可可能按按照几几何级级数增增加。他提提出的的著名名数学学公式式：N=n(2n-1+n-1)式中：：N―――领导者者与下下属可可能发发生的的人际际关系系（人人次））n―――管理幅幅度（（人））管理幅幅度与与可能能存在在的复复杂人人际关关系总总数的的比较较表管理幅度（人）

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10……各种可能存在的人际关系（人次）

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61844100222490108023765210……（3）决定定有效效管理理幅度度的主主要因因素窄幅度宽幅度工作复杂，标准化程度低工作简单，标准化程度高上下级之间沟通效果差上下级之间可以进行有效沟通和联系计划目标不明确计划目标明确很少或没有培训下属充分培训内外部环境急剧变化内外部环境稳定下属人员分散各处下属人员工作地集中管理人员能力差管理人员能力强不善于授权善于授权（4）管理理层次次管理层层次的的含义义――指：企企业内内部纵纵向管管理系系统所所划分分的等等级数数。管理层层次与与管理理幅度度的关关系――在人数数不变变的情情况下下，二二者成成反比比关系系。如：在在某企企业一一线人人员总总数为为4096（人））的情情况下下（“高高长式式”““窄幅幅度””）（“扁扁平式式”““宽幅幅度””）1416642561024409618645124096管理幅幅度：：4（人））组织层层次：：7（层））管理人人员总总数（（1—6层人数数总和和）:1365（人））管理幅幅度：：8（人））组织层层次：：5（层））管理人人员总总数（（1—4层人数数总和和）：：585(人)两种管管理层层次的的优缺缺点比比较（“高高长式式”““窄幅幅度””）组组织（“扁扁平式式”““宽幅幅度””）组组织优点：：便于于监督督,便于控控制,优点：：节约约管理理费用用，组组织灵灵活，，上下级迅速沟沟通。决策速度快有有利于培养下下属员工缺点：组织层层次过多，管管理人员多，，缺点：由于管管理幅度宽，，主管人员负负管理成本高，，信息传递缓缓慢。担重，容易出出现决策失误误。（五）传统企企业组织形式式1、“直线制””（工业化发展展初期的最早早、最简单的的企业管理组组织形式）厂长工场主任工场主任工长工长工人工人工人基本特点：各种职位均垂垂直排列，不不存在明确的的管理职能分分工。优点：机构简单，权权力集中，命命令统一，决决策迅速。缺点：没有专业职能能机构和人员员为厂长做参参谋和助手，，一旦规模扩扩大和产品结结构构复杂，厂长往往往顾此失彼彼，难以应付付。2、“职能制””（最早由泰勒勒在1903年出版的《工场管理》中提出）厂长人事部财务部生产部供销部甲车间乙车间丙车间基本特点：在厂长下设立立职能机构和和人员，各职职能人员在自自己业务范围围内都有权向向下级发布命命令。优点：管理分工较细细，可以提高高专业管理水水平。缺点：违背统一指挥挥原则，形成成多头领导，，容易造成管管理混乱。3、“直线职能能制”（“直线职能能参谋制”））厂长职能机构职能机构车间车间车间基本特点：将“直线制””和“职能制制”优点综合合，克服了它它们各自缺点点。即，职能部门作为该级级领导的参谋谋和助手，分分别从事专业业管理工作，，但无权向下下级直接下达达命令，只对对下级起业务务指导作用。。优点：既保持了了集中统统一领导导和指挥挥，又能能充分发发挥各职职能部门门的专业业管理作作用。缺点：各职能部部门横向向联系较较差，容容易发生生脱节和和矛盾。。（六）现现代企业业组织形形式1、“事业业部制””（美国通通用汽车车公司总总裁――斯隆，于于1924年提出，，是目前前发达国国家大型型企业普普遍采用用的一种种企业管管理组织织形式））职能机构职能机构职能机构职能机构董事会总经理（（总裁））职能机构构职能机构构A事业部B事业部生产制造造生产制造造公司总部公司分部基本特点点：第一，按按照产品品种类或或地区，，建立事事业部。。第二，各各个事业业部有独独立的产产品或市市场，实实行相对对独立的的经营和和独立核核算。第三，公公司总部部负责重重大方针针政策的的制订，，掌握影影响公司司成败的的重大问问题的决决策权。。事业部部经理根根据公司司指示，，统一领领导管理理其主管管的事业业部工作作。优点：第一，有有利于企企业最高高领导层层摆脱日日常行政政管理工工作，专专心致力力于企业业战略决决策和长长远规划划。第二，有有利于发发挥各事事业部生生产经营营的主动动性和积积极性，，根据生生产变化化灵活组组织生产产经营活活动。第三，有有利于提提高管理理人员的的专业能能力和领领导能力力。第四，有有利于提提高企业业稳定性性和对环环境的适适应性。。缺点：第一，职职能机构构重复设设置，容容易造成成人、财财、物浪浪费。第二，职职权下放放过多，，最高管管理层的的控制能能力有所所削弱，，不利于于全局协协调。第三，由由于实行行独立核核算，容容易使各各事业部部产生本本位主义义，忽视视企业整整体利益益和长远远发展。。日本电气气公司（（NEC）的事业业部制组组织结构构董事会、总经理经营会议常务会规划计划总务人事劳动教育财务会计关联公司支持事业及地方社会技术制造资源NTT营业政府营业国内销售事业集团部海外事业集团部宣传广告研究开发集团部生产技术开发集团部交换事业集团部传输终端事业集团部无线通讯事业集团部信息处理事业集团部半导体事业集团部电子器件事业集团部海外公司产品销售部新产品试制部2、“超事事业部制制”由于企业业规模越越来越大大，采用用事业部部制仍然然显得管管理幅度度过大。。因此，，在原事事业部之之上、总总经理之之下，增增加一层层管理组组织“超超事业部部”，每每个事业业部分管管几个事事业部。。总经理理只直接接领导几几个超事事业部。。3、“矩阵阵制”总经理职能部门门职能部门门职能部门门A项目组B项目组C项目组基本特点点：第一，为为完成某某项特别别任务（（开发新新产品、、工程））而成立立。第二，项项目小组组成员来来自各职职能部门门组成，，任务一一旦完成成，就回回原部门门工作第三，项项目小组组成员受受双重领领导。优点：第一，灵灵活机动动，适应应性强。。第二，越越来越发发挥专业业人员潜潜力，攻攻克技术术难关，，全面提提高人才才素质。。第三，可可提高市市场竞争争力。缺点：第一，小小组人员员稳定性性差，容容易产生生临时观观念。第二，形形成双重重领导，，容易产产生混乱乱和矛盾盾。4、“网络络结构组组织”“网络组组织结构构”是目目前流行行的、比比较适合合小企业业的一种种组织结结构。突出特点点是：充分利利用现代代信息技技术，将将企业一一部分职职能“外外包”出出去，自自己只保保留一些些具有竞竞争优势势的职能能。强调调企业之之间的联联合，进进行资源源共享。。核心管理理组织独立的研研发公司司在某国的的工厂厂广告代理销售代理（外包））（一般自自己拥有有或对其实施施关键控控制）优点：（1）可以通过过优势互互补，创创造出很很大的网网络经济济性。（2）结构简单单，组织织灵活，，容易形形成自身身特有的的优势。。（3）具有高度度的灵活活性，便便于适应应环境的的变化。。缺点：――缺乏对一一些职能能部门，，特别是是制造部部门的有有力控制制。（“耐克克公司””，是典典型。该该公司本本身只拥拥有很少少的制造造设备，，员工也也仅仅100多人。但但每年的的销售额额可达数数十亿美美元。该该公司主主要就是是通过建建立网络络关系，，与产品品的制造造公司、、销售代代理商等等建立联联系。在在联系中中，该公公司通过过收购、、控股等等方式，，实现对对关键性性领域的的控制。。）四、管理理职能之之四――指挥与领领导（一）指指挥的含含义和科科学指挥挥的要求求1、含义――通过下达达命令、指指示等形式，，使系统统内部每每个人的的意志服服从于一一个权威威的统一一意志，，将计划划和领导导者的决决心变成成全体成成员的统统一行动动，使全全体成员员履行自自己的职职责，全全力以赴赴地完成成所担负负的任务务。2、科学指指挥的要要求（1）建立统统一、有有力、高高效的指指挥行政政系统，，实行统统一领导导和统一一指挥。。（2）要充分分发扬民民主，发发挥群众众智慧。。（3）加强思思想教育育，提高高员工责责任感和和积极性性。①②②③③④④⑤⑤⑥⑥⑦⑦（二）不不同的领领导方式式－－领领导方式式理论1、“连续续统一体体理论””（美国学者者“坦南南鲍姆””和“施施米特””认为，，领导方方式实际际上是多多种多样样的，从从“专权权型”到到“放任任型”存存在多种种过渡类类型。根根据这种种认识，，他们在在1958年提出““领导方方式的连连续统一一体理论论”。））领导领领导导领领导导提出领领导提出出领领导提出出领领导导规定领领导导允许做出““推销””计计划并并允可可修修改的问问题题并征界界限并并让下下属在在规并宣决决策许许提提问题暂暂行计划划求求意见后后团团体体做出定定范范围内布决做做出决决策决决策行行使权力力策以上级为为中心的的领导方方式以下属为为中心的的领导方方式领导权力力的运用用下属的自自由领域域上述7种方式没没有优劣劣之分。。关键是是领导者者需要根根据具体体情况采采取不同同的行动动。这种种领导者者才是好好领导者者。2、“管理理方格理理论”1.9

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5.5

1.1

9.1关心人关心组织织（本理论论由美国国“得克克萨斯大大学”的的行为科科学家““罗伯特特·布莱克””和“简简·莫顿”于于1964年提出））（1）1.1型：“贫乏型型管理””――对员工和和组织都都漠不关关心，只只以最小小的努力力来完成成必须做做的工作作。这种种领导方方式将会会导致失失败。（2）1.9型：“俱乐部型管管理”――管理人员很少少甚至不关心心组织，只关关心人。这种种领导方式也也不会实现企企业的共同目目标。（3）5.5型：“中间型管理理”―――对人和组织的的关心度都不不算高，但能能保持平衡。。这种领导方方式缺乏创新新精神，只追追求正常的效效率和和满意的士士气。（4）9.1型：“任务第一型型管理”――领导作风非常常专制，领导导只注意组织织任务的完成成，不关心人人的因素，不不能有效调动动人的积极性性（5）9.9型：“团队式管理理”―――对人和组织都都极为关心，，因而员工关关系协调，组组织任务完成成好。五、管理职能能之五――协调与沟通（一）协调的的含义和类型型1、含义：――为了使企业的的各种要素和和各种活动不不发生矛盾、、脱节或重复复，保证它们们之间有良好好配合关系而而采取各种调调整措施。2、协调的类型型（1）纵向协调、、横向协调（2）内部协调、、外部协调“企业管理过过去是沟通，，现在是沟通通，未来还是是沟通”---------日本经营之神神松下幸之助助（二）沟通的的含义和方法法1、沟通的含义义――指：管理活动动中人与人之之间的信息传传递和交流。。2、沟通的方法法（1）上级发布指指示（通过书书面或口头；；采用正式的的和非正式的的；）（2）会议制度。。（3）个别交谈。。（三）正式沟沟通1、含义――在组织系统内内，依据组织织明文规定的的原则进行的的信息传递和和交流。2、类型（1）下向沟通（（一般以命令令的方式传达达上级组织或或领导的决定定、政政策、计划、、规定等。））（2）上向沟通（（一般以下级级向上级提出出书面或口头头报告形式。。）（3）横向沟通（（同层次的不不同部门、环环节之间的沟沟通）3、正式沟通的的形态（1）“链式沟通通”ABCDE相当于一个纵纵向组织中的的五级层次的的信息自上而而下、自下而而上的层层传传递。信息经经过层层传递递、筛选，容容易失真。(2)“环式沟通”

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E可看做一个封封闭的“链式式结构”。组组织中的满意意度高，士气气高昂。(3)“Y式沟通”ABCDE相当于从组织织的领导、秘秘书、下级管管理人员或一一般人员的纵纵向结构。适适用于主管人人员工作任务务十分繁忙，，需要有人选选择信息。此此结构容易导导致信息失真真。（4）“轮式沟通通”

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E相当于一个主主管人员直接接领导或管理理几个部门的的权威控制系系统。此网络络集中化程度度高，解决问问题的速度快快。但沟通渠渠道少。（5）“全通道式式网络沟通””

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E是一个开放的的网络系统。。对于解决复复杂问题、增增强合作、提提高士气有很很大作用。但但，沟通渠道道太多，容易易造成混乱，，影响效率。。（四）非正式式沟通1、含义――指通过组织之之外的信息渠渠道进行的信信息传递和交交流。2、非正式沟通通的类型（1）“集群连锁锁”――有几个“中心心人物”，由由它们转告若若干人。ABCDEF中心人物或““转播站”（2）“密语连锁锁”――由一个人将““独家新闻””告知其他所所有人。

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A(3)“随机连锁”――碰到什么人就就告诉什么人人，没有“中中心人物”和和选择性。

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C(4)“单线连锁”――由一个人转告告另一人，另另一人也只再再转告一个人人。ABCDE3、对其对策：：（1）重视它的影影响；（2）利用它（发发现其中处于于“核心”和和“转播站””的人，利用用他来传递一一些正式信息息；或从其中中获取一些有有用的信息。。等）（3）对于“谣言言”，则应在在正式场合予予以说明和批批驳；（4）避免“无事事生非”现象象。（5）培养组织内内人员对领导导的好感。六、管理职能能之六――控制（一）控制的的含义与重要要性1、含义――使计划按照预预定轨迹运行行的管理活动动。2、重要性（1）企业管理需需要控制。（由于企业环环境复杂多变变，计划人员员的预测不可可能完全准确确；在计划执执行过程中，，环境也可能能发生重大变变化。）（2）能够促进计计划、组织、、领导和指挥挥等职能的实实现和提升。。（控制是计划划、组织、领领导和指挥有有效进行的必必要保证。））（二）控制的的类型1、按照控制的的主体划分――“直接控制”““自我控制””“间接控制制”（1）“直接控制制”――管理者对管理理对象直接进进行的控制。。（2）“自我控制制”――管理者及管理理对象对自己己的工作及所所负责的范围围近自