中粮集团核心竞争力模板

1中粮集团核心竞争力导入2什么是核心竞争力如何识别核心竞争力如何构建核心竞争力核心竞争力与战略有怎样的关系如何制定基于核心竞争力的战略目录3企业核心竞争力的理论自1990年代被提出来后，世界各国经济学家、战略专家从不同的角度对核心竞争力理论作了诸多研究定义定义提出者备注核心竞争力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，是组织中的累积性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术的知识，并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务普拉哈拉德

哈默尔1990年代初首次提出核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的结合，借助该能力能够按世界一流水平实施一至多项核心流程麦肯锡公司定义包括两类能力：洞察力/预见力、业务一线的实施能力企业和企业家设计、生产和销售产品和劳务的能力，其产品和劳务的价格和非价格的质量等特征比对手具有更大的市场吸引力

葛瑞里前世界经济论坛常务理事长定义4核心竞争力理论被引入中国后，国内学者也进行了相关研究定义定义提出者核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果吴敬琏核心竞争力是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔市场的潜能，因而是长期利润的源泉康荣平

企业核心竞争力的构成要素为企业特有的，足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、加工制作、经营决策、品牌战略、企业文化、战略管理以及企业的产品升级、制度创新等一系列的关键程序、能力、资源、机制管益忻定义5核心竞争力——竞争优势的源泉为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，称之为核心竞争力核心竞争力是企业竞争力的基础和获得竞争优势的根源企业竞争力是多种多样的。对于具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要、等量齐观的核心竞争力是能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力6企业竞争优势的来源

资源企业生产过程的投入

能力一组资源的整合核心竞争力

一种战略能力

一般能力一组非战略资源的整合竞争优势是否满足一定的检验标准是否长期短期一方面核心竞争力必然会为企业创造出竞争优势；另一方面竞争优势不完全是由核心竞争力带来的输入系统输出7核心竞争力是资源的组合（列举）资源种类 主要内容

财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力物化资源 生产设备及其布局，原料及采购渠道 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备信誉资源 客户和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统8核心竞争力是能力的组合（列举）能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务9竞争优势的种类竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）客户结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）客户习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门能力（如：服务、满足客户需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性害怕报复自愿约束10核心竞争力的三大基本特征系统性延展性动态性

企业竞争力中，那些最基本的，能使企业保持长期竞争优势的能力才是核心竞争力11基本特征之一一——系统性（集合合性）核心竞争力是是识别和提供供竞争优势的的知识体系。。这个体系可可以从四个方方面加以衡量量：组织成员所掌掌握的知识和和技能企业技术系统统之中的知识识管理系统，企企业管理制度度、对创新的的奖励、有计计划的员工教教育等价值系统，即即企业文化核心竞争力是是各种资源、、知识和能力力的特定组合合，也是内部部团队及个人人不同能力的的集合。核心心竞争力是隐隐身于企业内内部的独立的的技能、技术术或知识的综综合系统性使得企企业核心竞争争力具有“普遍模糊”的特性核心竞争力的的系统性也决决定了企业核核心竞争力虽虽然和特殊的的个人有关，，但并不会因因某一个人的的离开而失去去核心竞争力是是资源、知识识、技能、信信息和价值的的集合体，不不仅包括对已已有的知识、、资源、技能能的融合和运运用，而且包包括敏锐感觉觉市场需求、、准确把握市市场机遇和及及时为客户提提供价值的能能力和服务12基本特征之二二——延展性可转移的能力力——核心竞争力可可使企业拥有有进入相关市市场的潜力，，从而衍生出出一系列新的的产品和服务务是打开未来市市场之门的钥钥匙，而且不不是一把钥匙匙，是一串钥钥匙延展性使核心心竞争力更具具有竞争性，，使企业全部部产品受益，，是保证企业业多元化发展展和实现规模模经济的关键键Motorola公司建立了在在其无线电通通讯技术专长长基础之上的的核心竞争力力，不仅使其其在核心业务务交换机等通通讯产品市场场上享有持久久的优势地位位，而且在BP机、双双向移移动无无线装装置和和蜂窝窝式电电话等等产品品领域域也遥遥遥领领先Sharp公司的的液晶晶显示示技术术，使使其在在笔记记本电电脑、、袖珍珍计算算器、、大屏屏幕电电视显显像技技术等等领域域都比比较容容易地地获得得一席席之地地宝洁公公司在在产品品开发发和营营销方方面的的核心心竞争争力佳能公公司在在图像像显示示技术术方面面的核核心竞竞争力力（下下页详详析））核心产产品最终产产品核心竞竞争力力13案例：佳能能公司的核核心竞争力力与产品普拉哈拉德德和哈默认认为，佳能能公司的十十几种很有有竞争力的的产品都是是凭借该公公司的三种种核心竞争争力生产的的14基本特征之之三——动态性企业的核心心竞争力与与一定时期期的产业状状态、市场场需求、管管理模式、、企业资源源高度相关关。随着时时间的推移移经历产生生、成长、、成熟、衰衰亡等阶段段核心竞争力力形成后，，面临着培培育和提升升的问题，，否则将会会沦为一般般竞争力，，甚至完全全丧失竞争争优势时间发挥优势启动对手反击企业已经建立起第二种优势通过一系列列活动，动动态保持核核心竞争力力，以赢取取持续竞争争优势15基本特征之之三——动态性核心竞争力力必须具有有持续升级级和发展的的潜能，在在面对不断断变化的技技术和市场场机会时才才更具有优优势从这个意义义上来讲，，动态性也也包含战略略柔性，具具有两个特特点：资源再开发发：依靠现现有的核心心竞争力和和资源，很很容易形成成新的核心心竞争力，，能动态保保持、而不不被淘汰方法再利用用：已获得得的对某些些问题的成成功解决方方案，可被被很容易地地重新组织织来支持未未来经营的的发展16核心竞争力力的四大识识别标准核心竞争力力是一个相相对的概念念，须从客客户角度和和与竞争者者比较的角角度出发从客户角度度看从竞争者角角度看有价值不可替代独特性难以模仿17评判标准之之一——核心竞争力力是有价值值的能力企业产品客户通过一系列列有组织的的活动满足客户某某方面需求求企业存在的的前提企业竞争的的本质争夺客户要打败竞争争对手，赢赢得客户，，则必须能能够提供给给客户，超超出竞争对对手的价值值，依靠产产品高出竞竞争对手的的价值赢得得市场企业能够提提供高于竞竞争对手的的价值的优优势，就是是企业的竞竞争优势核心竞争力力应该能够够为客户提提供根本性性的好处或或效用，也也就是提供供价值识别核心竞竞争力关键键要从客户价值角度出发18评判标准之之一——核心竞争力力是有价值值的能力产品非产品价格＋产品的价值值性能＝品牌声誉、、购买便利利、快捷等等等由企业业带来“产产品”之外外的，客户户能够感受受到的利益益核心竞争力力表现点：：佳能：产品品性能沃尔玛、格格兰仕：价价格耐克：非产产品性能丰田：产品品性能和价价格核心竞争力力是一种能能够体现在在价格、产产品性能或或非产品性性方面，并并能直接给给客户带来来价值的能能力核心竞争力力虽然不是是单个的技技能或技术术，而是能能够为一组组产品提供供特定好处处的技能或或技术的集集合，但仍仍然应该是是客户感觉觉得到的一一种企业能能力19评判标准之之一——核心竞争力力是有价值值的能力价值性核心竞争力力具有市场场价值、能能为消费者者带来价值值创造或价价值附加核心竞争力力应该能够够直接地为为客户创造造利益——锁在保险箱箱内的技能能是成不了了核心竞争争力的核心竞争力力创造的价价值必须是是独特的、、能够为用用户重视的的价值。用用户购买产产品就是购购买核心竞竞争力造就就的核心价价值。客户户是核心竞竞争力的最最终裁判核心竞争力力具备最终终产品消费费者可感知知的价值，，能够为客客户提供根根本上和实实质性的利利益和效用用核心心竞竞争争力力还还应应当当有有利利于于企企业业效效率率的的提提高高，，能能够够使使企企业业在在创创造造价价值值和和降降低低成成本本方方面面比比竞竞争争对对手手更更具具有有优优势势30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400参照产品新产品“X”新产品“Y”增加值＝300在有些行业产产品中或者被被称为贡献赢赢余客户经济价值值（EVC）提高客户经济济价值，是核核心竞争力具具有价值性的的检验标准，，持续地抓住住客户，就会会带来持久的的竞争力20评判标准之二二——核心竞争力是是不可替代的的能力不可替代性某一特殊能力力无法被其它它能力所替代代一种能力越难难被替代，它它能产生的战战略价值就越越高，就越能能给客户带来来价值企业的专有知知识以及建立立在经理和员员工之间信任任基础上的工工作关系就是是很难被了解解、也很难被被替代的能力力21评判标标准之之三——核心竞竞争力力是独独特的的能力力独特性性指那些些极少少数现现有或或潜在在竞争争对手手能拥拥有的的能力力有价值值而普普遍存存在的的资源源和能能力可可能会会造成成对等等的竞竞争，，只有有当企企业创创造并并发展展了那那些与与竞争争对手手共有有能力力不一一样的的能力力时，，才会会产生生竞争争优势势如果某某技能能为整整个行行业普普遍掌掌握，，但企企业在在这个个方面面的水水平远远远高高出其其他公公司，，这种种技能能也是是核心心竞争争力“人无我我有、、人有有我优优、人人优我我新”飞利普普公司司对光光盘储储存技技术的的掌握握戴尔用用来塑塑造并并发展展商业业模式式的能能力本田公公司在在发动动机系系统方方面具具有的的明显显高水水平22评判标标准之之四——核心竞竞争力力是难难以模模仿的的能力力难以模模仿性性是其他他企业业不能能轻易易建立立的能能力核心竞竞争力力是不不同技技能的的有机机融合合，一一项能能力的的模仿仿成本本和难难度越越大，，它的的潜在在竞争争价值值就越越大这种难难以模模仿性性主要要来自自于：：——定位的的难以以模仿仿性当企业业根据据自己己的定定位设设计出出独特特的活活动体体系时时，定定位就就变得得难以以模仿仿了——资源的的难以以模仿仿性拥有特特定的的资源源，并并对资资源进进行改改造，，使一一个企企业的的某种种资源源（设设备、、商誉誉或其其他））不同同于另另一个个企业业——组合的的难以以模仿仿性产品平平台不不是一一项技技术，，而是是一组组技术术的有有机组组合；；当这这些技技术合合理地地组合合到流流程之之中时时、当当流程程不断断得到到改进进时、、当流流程和和创新新资源源、组组织资资源结结合在在一起起时，，就可可能形形成难难以模模仿的的竞争争力23定位的的难以以模仿仿性案案例——美国西西南航航空公公司市场定定位于于对票票价敏敏感、、力求求方便便的客客户，，如商商业旅旅行者者、举举家外外出者者以及及学生生西南航航空公公司的的战略略活动动：中等城城市间间短途途飞行行用较少少的飞飞机实实现频频繁的的飞行行起降降不提供供订座座不提供供机上上用餐餐不提供供航班班间行行李寄寄存核核查标准的的737班机不设高高级服服务仓仓24西南航航空公公司的的活动动体系系有限的的乘客服服务中等城城市或或中等机机场间间的短途途飞行行低廉的的票价价高水平平的飞机利利用精练高高效的的地服及及人员员频繁可可靠的起降降无餐饮饮无订座座服务无行李李运输与其它它航班班无联系系旅行代代理的有限限使用用自动检票机机15分钟的的通道逗逗留标准的的737航班雇员高高额补偿高水平平的雇员股股票所有权权弹性的的工会契契约西南航航空低利航航线战略主主题活动25核心竞竞争力力的标标准组组合与与竞争争优势势组合有价值noyesyesyes独特nonoyesyes难模仿nononoyes不可替代noYes/noYes/noyes竞争结果竞争劣势持平暂时优势持续优势业绩预期低于平均水平业绩平均业绩平均/高于平均业绩超过平均业绩资源能力四重标标准核心竞竞争力力一般能能力yesno企业生生产过过程中中的投投入一组资资源的的整合合26可以度度量竞竞争优优势的的指标标有很很多，，可以以选取取连续续多多年的的现金金流量量、销销售净净利率率、ROA、ROE等指指标标来来显显示示其其核核心心竞竞争争力力指标类别指标指标类别指标成长性指标营业收入增长率财务健康状况指标资产负债率营业利润增长率权益负债率自由现金流增长率已获利息倍数……流动比率收益性指标经营性净现金流速动比率自由现金流（FCF）…….自由现金流/销售收入上市公司市场表现指标市销率销售净利率市净率资产收益率（ROA）市盈率净资产收益率（ROE）现金收益率（FCF/企业价）投入资本收益率（ROIC）…………运营效率指标总资产周转率应收账款周转率存货周转率27在前前述述关关键键指指标标上上，，达达能能连连续续多多年年都都能能有有良良好好的的表表现现28从96年到到目目前前，，达达能能股股价价走走势势总总体体强强于于道道琼琼斯斯指指数数，，特特别别是是从从01年到到现现在在，，领领先先优优势势进进一一步步加加大大29国内内学学者者的的描描述述偷不不去去：是指指别别人人模模仿仿你你很很困困难难买不来：是指这些资源源不能从市场场上获得拆不开：是指企业的资资源、能力有有互补性，分分开就不值钱钱，合起来才才值钱。比如如鞋子，左鞋鞋和右鞋具有有互补性，别别人拿走一只只是没有用的的带不走：是指资源的组组织性。个人人的技术、才才能是可以带带走，因此，，拥有身价高高的人才也不不意味着有核核心竞争力。。整合企业所所有资源形成成的竞争力，，才是企业的的核心竞争力力溜不掉：是指提高企业业的持久竞争争力。今天拆拆不开、偷不不走的资源，，明天就可能能被拆开、偷偷走，所以，，企业家真正正的工作不是是管理，而是是不断创造新新的竞争力30核心竞争力的的表现在实践中，各各个公司所表表现出来的核核心竞争力多多种多样：生产高质量产产品的技能创造和操作一一个能够快速速而准确地处处理客户定单单的系统诀窍窍新产品的快速速开发提供很好的售售后服务的能能力选择良好的零零售地点的技技能开发受人欢迎迎的产品革新新能力采购和产品展展销的技能在重要技术上上的特有知识识研究客户需求求和品位以及及准确寻找市市场变化趋势势的良好方法法体系同客户就产品品的新用途和和使用方式进进行合作的技技能综合使用多种种技术创造一一个全新的产产品的能力31对核心竞争力力的认识偏差差竞争优势等于于核心竞争力力把核心竞争力力视为企业一一般意义上的的资产把核心竞争力力视为企业某某一方面的能能力认为自身最好好的能力就是是核心竞争力力认为核心竞争争力能一蹴而而就地培养出出来认为培养核心心竞争力是大大企业的事情情，与小企业业无关32核心竞争力的的定义核心竞争力是是企业资源有效整合合而形成的独特的、能超越竞争对手手并创造客户户价值、从而支撑企业保持持续竞争优势的能能力。其包含含洞察力或预见见力和业务一线实施施两类能力。33什么是核心竞竞争力如何识别核心心竞争力如何构建核心心竞争力核心竞争力与与战略有怎样样的关系如何制定基于于核心竞争力力的战略目录34识别核心竞争争力应把握的的基本要点四个基本要点点树立核心竞争争力的观念把握核心竞争争力的原则明确核心竞争争力的参数掌握核心竞争争力的识别程程序很强的核心竞竞争力意识非非常重要树立意识是识识别企业核心心竞争力的前前提条件核心竞争力要要素数量有限限：核心竞争争力有2～5种，但不会是是25种或更多核心竞争力不不是公司实力力的一长串罗罗列尽管核心竞争争力能够创造造竞争优势，，但不是所有有的竞争优势势都必然与核核心竞争力直直接相关35核心竞争力虽虽难以用准确确的标准来衡衡量和判别，，但可以借助助其构成参数数来识别如竞争对手难难以模仿和追追赶的企业特特有的技术专专长能给公司客户户提供根本上上和实质性的的利益和效用用能使企业衍生生出强势产品品和优质服务务，从而进入入多个市场能为企业带来来长期竞争优优势和超额利利润，实现可可持续发展，，等等首先要联系同同一产业内竞竞争对手的情情况，来分析析企业自身的的各种竞争力力然后从各种竞竞争力中寻找找出支配企业业创新、影响响市场和决定定发展的主要要资源和专门门技术再将企业的重重要工作过程程制成图，这这样便可识别别或发现核心心竞争力四个基本要点点树立核心竞争争力的观念把握核心竞争争力的原则明确核心竞争争力的参数掌握核心竞争争力的识别程程序识别核心竞争争力应把握的的基本要点36识别和描述核核心竞争力的的常用方法四种识别方法法非定量描述法法半定量方法定量方法半定量与定量量相结合方法法采用文字或图图表等对核心心竞争力进行行描述就是在设计的的指标体系中中，既有纯定定量的指标，，也有通过主主观评价打分分的半定量指指标构造一个指标标体系，用主主观判断方法法对各指标评评分，然后综综合计算出核核心竞争力水水平指纯定量方法法，即不涉及及主观评分37探讨核心竞争争力识别的一一种渐进化方方法这种方法的基基本原理是基基于核心竞争争力的特性根据企业资源源、能力、竞竞争力与核心心竞争力之间间循序的关系系，建立企业业核心竞争力力的识别体系系框架采用资源→关关键能力→竞竞争力→核心心竞争力渐进进化的识别方方法，从大到到小、从外围围到中央来识识别企业的核核心竞争力38结合资源到持持续竞争优势势的转化过程程，以核心竞竞争力特征为为判断标准低高三大特征：系系统性、延展展性、动态性性资源有形资产无形资产人……能力设计研发采购营销管理……关键能力竞争力核心竞争力力持续竞争优优势资源、能力力、竞争力力与核心竞竞争力关系系图四大标准：：有价值、、不可替代代、独特、、难以模仿仿39核心竞争力力识别框架架识别关键能能力识别竞争力力识别核心竞竞争力难以模仿性性独特性不可替代性性唯一性决定定产品延展性性业务延展性性系统综合性性系统、延展展性决定方法再利用用资源再开发发动态性决定定阶段一阶段二阶段三40案例：识别别核心竞争争力（××航空运输企企业）能力关键能力竞争力核心竞争力系统性、延展性唯一性动态性（战略柔性）系统综合性产品延展性业务延展性合计独特性难以模仿性不可替代性合计资源再开发方法再利用合计采购定义规格4431143411336计算花费4228

运输干线运输444123238

支线运输444124239

航空货运4441243310459公务机444124239

销售与市场产品管理433104239

消费者服务4541353311459R&D研究3339

产品发展2114

绩效管理监督1225

报酬体系2125

核心竞争力力竞争力41案例说明案例能力分分析范围企业运营层层面实际应用时时应该放大大到全能力力范围（组组织、流程程、战略管管理、并购购整合、运运营等）能力、关键键能力企业能力一一般包含几几十项甚至至更多分析时从能能力中选择择其中的关关键能力本案例关键键能力不止止12项，为便于于分析，仅仅几种对12项运行能力力进行了识识别各指标分值值及筛选标标准采用5分制对各项项能力指标标进行打分分，1分表示该项项指标程度度最低或可可获得性最最低，5分则表示该该指标程度度最高或具具有高可获获性筛选标准：：行为集合合和唯一性性以10分为标准，，战略柔性性以8分为标准分析结果及及意义H企业业的的核核心心竞竞争争力力被被识识别别为为“航空空货货运运”和“消费费者者服服务务”。经经过过这这一一渐渐进进方方法法的的分分析析我我们们可可以以清清楚楚地地看看到到，，尽尽管管H企业业的的主主营营业业务务是是航航空空客客运运(干线线运运输输和和支支线线运运输输)，但但其其核核心心竞竞争争力力是是“航空货货运”和“消费者者服务务”，也就就是说说只有有“航空货货运”和“消费者者服务务”成为核核心产产品的的组成成时，，它才才具有有最大大的价价值增增值性性。该该结果果得到到了企企业高高层领领导的的认同同，为为未来来的企企业战战略发发展规规划提提供了了有力力的指指导与与支持持特别需需要注注意的的是，，在分分析评评分数数值时时，要要选择择一个个适当当的分分数作作为筛筛选的的标准准。当当缺乏乏统一一的标标准和和行业业特别别规定定时，，可以以采用用平均均值作作为参参考值值，这这样可可以避避免在在前期期的评评估过过程中中将有有发展展潜力力的能能力过过早地地排除除42目录什么是核核心竞争争力如何识别核心心竞争力如何构建核心心竞争力核心竞争力与与战略有怎样样的关系如何制定基于于核心竞争力力的战略43构建核心竞争争力框架内部培育外部并购联合开发关注地位协调配置加强管理核心竞争力构建核心竞争力保持和提升重视改进44企业竞争优势势的直接来源源在于内部管管理型战略的的实施能力构建途径之一一内部培育典型例子基本方式优点/约束条件可口可乐、英英特尔、微软软优点是稳健、、有序、控制制程度高其约束条件是是企业必须具具备一定的知知识和资源，，并且需要相相当长的时间间独立开发独立开发是指指在企业战略略目标指导下下，遵循一定定的模式和程程序，实现企企业资源、知知识和技能的的最佳配置和和有效利用，，最终建立起起企业的核心心竞争力。许许多核心竞争争力强的优秀秀大企业都积积极推行这一一模式它要求对企业业生存和发展展的核心竞争争力进行准确确的界定和描描述，这有赖赖于企业经营营者的战略视视野和对技术术与需求发展展趋势的正确确判断；要求企业高管管人员勇于承承担核心竞争争力构建的投投资风险，并并能动员起企企业的全部技技能、知识和和资源，超越越部门利益的的局限，将其其技能、知识识和资源投入入到核心竞争争力的构建之之中45并购是促进核核心竞争力形形成和发展的的重要途径构建途径之二二外部并并购典型例例子基本方方式优点/约束条条件德国大大众并并购英英国劳劳斯莱莱斯汽汽车公公司，，创造造了外外部并并购以以提高高核心心竞争争力的的范例例。并并购使使德国国大众众汽车车公司司拥有有了劳劳斯莱莱斯公公司独独特的的在驱驱动力力、减减噪、、安全全舒适适性方方面的的汽车车核心心技术术压缩核核心竞竞争力力的培培育时时间，，降低低科技技投入入，规规避市市场风风险须有并并购整整合能能力一是搜搜寻具具有某某种能能力、、知识识和资资源的的企业业作为为并购购对象象并实实施低低成本本收购购兼并并二是将将本企企业所所拥有有的能能力和和资源源与被被收购购兼并并企业业的能能力和和资源源进行行有机机整合合，形形成核核心竞竞争力力46合作获取一一些技能和和资源，从从而逐渐形形成一种必必须的新竞竞争力构建途径径之三联合开发发基本方式式优点/约束条件件在合作的的目的性性、信任任度、经经营管理理等方面面都存在在着一定定的障碍碍合资战略联盟盟47核心竞争争力的保持和提提升加强核心心竞争力力的管理理重视核心心竞争力力的改进进关注核心心竞争力力的地位位企业核心心竞争力力的地位位是在与与竞争对对手相对对比、与与客户需需求相适适应中来来确定的的要定期审审视企业业核心竞竞争力在在市场中中所处的的地位。。如果地地位相对对下降，，就意味味着企业业在培育育或巩固固核心竞竞争力的的投资相相对不足足，应该该通过加加大投资资来维持持和增强强企业的的核心竞竞争力协调核心心竞争力力的配置置核心竞争争力不是是存在于于个人或或单项职职能中，，它的大大部分力力量都来来自跨职职能合作作，或植植根于多多部门综综合开发发打破资源源的部门门分割，，从企业业整体上上统一配配置企业业的核心心竞争力力可把把核核心心竞竞争争力力管管理理的的职职责责分分散散给给战战略略业业务务单单位位，，企企业业总总部部监监督督其其核核心心竞竞争争力力的的研研究究和和开开发发。。同同时时统统一一调调度度企企业业核核心心竞竞争争力力的的创创造造者者和和携携带带者者，，鼓鼓励励他他们们参参与与市市场场调调查查，，深深入入了了解解产产业业现现状状，，深深入入各各战战略略业业务务单单位位，，进进行行思思想想、、业业务务交交流流，，为为持持续续改改进进核核心心竞竞争争力力创创造造条条件件核心竞竞争力力的保保持和和提升升48核心竞竞争力力的保持和和提升升加强核核心竞竞争力力的管管理重视核核心竞竞争力力的改改进不断进进行创创新的的同时时，重重视汲汲取和和获得得相关关的新新技术术和技技能，，来改改进或或创新新技术术核心心体系系，推推动核核心竞竞争力力新的的整合合为保护护和维维系企企业核核心竞竞争力力的领领先地地位，，企业业要定定期和和不定定期对对自己己的核核心竞竞争力力进行行检讨讨，尤尤其是是在进进行重重大战战略决决策时时更应应如此此从程序序角度度对企企业核核心竞竞争力力的识识别、、构建建、保保持进进行全全程管管理，，有利利于防防范核核心竞竞争力力的流流失、、贬值值和损损失制定核核心竞竞争力力规划划关注核核心竞竞争力力的地地位核心竞竞争力力的保保持和和提升升协调核核心竞竞争力力的配配置49从核心心竞争争力的的角度度理解解公司司概念念ＳＢＵ核心竞争力竞争基础今日产品的竞争力建立竞争力的竞争公司结构在产品市场概念上相关业务的组合能力的组合经营单位的地位自主权是不可侵犯的SBU是核心竞争力的一个潜在水库资源分配独立的业务是分析单位，资本按业务进行分配业务以及竞争力是分析单位，高级管理人员分配资本及人才价值增值通过在业务中间资本分配的转换使公司收益合理化宣布战略设计及建立核心竞争力以获取未来50目录什么是是核心心竞争争力如何识识别核核心竞竞争力力如何构构建核核心竞竞争力力核心竞竞争力力与战战略有有怎样样的关关系如何制制定基基于核核心竞竞争力力的战战略51哈默企业经经营模模式分解理论核心竞争力力与战略的关关系核心竞争力力与战略的的关系52加里·哈默关于经营模式的分解图履行与支援援信息关系价格结构事业使命产品与市场场范围独特性基础础核心竞争力力关键资产核心流程供应商合伙人战略联盟客户利益战略与客户户之间存在在的一种联联系，是企企业实际向向客户传递递的利益的的组合。任任何战略都都应明确地地说明，哪哪些是企业业提供给客客户的利益益，哪些不不是客户户利利益益是是价价值值创创新新的的““利利基基””，，我我们们需需要要时时时时自自问问，，我我们们到到底底提提供供客客户户哪哪些些利利益益？？哪哪些些附附属属的的利利益益是是客客户户看看中中的的？？我我们们试试图图掌掌握握客客户户的的哪哪些些核核心心需需要要？？能能否否改改变变利利益益组组合合让让客客户户惊惊喜喜？？哪哪些些利利益益客客户户并并不不看看中中？？构造造构造造是是指指企企业业以以独独特特的的方方式式来来组组合合资资产产、、能能力力与与流流程程，，来来支支援援某某项项战战略略战略略有有赖赖于于构构造造。。例例如如核核心心竞竞争争力力是是企企业业向向客客户户传传递递基基本本利利益益的的保保证证，，明明确确了了客客户户的的利利益益之之后后，，还还需需要要研研究究如如何何培培养养核核心心竞竞争争力力使使之之能能够够最最大大限限度度地地保保证证客客户户的的基基本本利利益益公司司界界限限公司司界界线线就就是是要要说说明明企企业业自自己己做做哪哪些些事事情情，，让让别别人人做做哪哪些些事事情情。。企企业业要要考考虑虑充充分分从从价价值值网网络络中中汲汲取取竞竞争争优优势势，，如如获获得得优优质质、、廉廉价价的的资资源源供供应应，，或或把把““供供应应链链纳纳入入自自己己的的核核心心竞竞争争力力之之中中””，，同同时时又又要要考考虑虑需需要要自自己己积积累累哪哪些些战战略略资资源源，，这这些些资资源源只只能能通通过过自自己己做做的的工工作作来来积积累累获利利的的基基本本运运作作：：效率率/独特特性性/协同同/利润润推推进进器器客户户界界面面核心心战战略略战略略资资源源价值值网网络络53核心心竞竞争争力力占占有有举举足足轻轻重重的的位位置置客户户界界面面核心心战战略略战略略资资源源价值值网网络络客户户利利益益构造造公司司界界线线获利利的的基基本本运运作作：：效率率/独特特性性/协同同/利润润推推进进器器核心心战战略略决决定定着着客客户户界界面面和和核核心心竞竞争争力力核心竞争力力的内容取取决公司的的核心战略略核心竞争力力的主体生生成于企业业内部，但但可以从价价值网络中中获取重要要的补充核心竞争力力与获利的的基本运做做之间存在在着互动关关系54战略与核心心竞争力的的关系“选择正确的道路”“在选定的道道路上跑得又快又又好”现在的位置置光明的前景景战略核心竞争力力必要条件战略目标的的实现要靠靠核心竞争争力，即靠靠核心竞争争力去赢得得竞争战略目标确确定的根据据是核心竞竞争力依据现有的的核心竞争争力确定的的战略目标标是一种考虑现有的的核心竞争争力加上通通过并购获获取必要的的核心竞争争力（须具具并购整合合能力）形形成新的核核心竞争力力基础后，，再确定战战略目标也也是一种企业都希望望制定富有有激情的战战略、确定定有挑战性性的战略目目标（一开开始往往从从外部机会会和竞争情情况分析后后确定一个个初步目标标，且往往往是形势所所迫），这这个目标的的合适程度度如何要靠靠制定核心心竞争力规规划来回答答：能实现现核心竞争争力规划目目标的程度度决定了战战略目标的的选择和确确定。战略略目标的确确定本身就就是一个动动态往复的的过程55企业应制定定基于核心心竞争力基基础之上的的战略制定核心竞竞争力规划划是战略制制定的重要要内容任何核心竞竞争力导向向型的战略略都要求企企业在自己己选定的能能力上做到到最好，最最起码是接接近最好，，如果企业业把自己的的战略植根根于竞争力力上，就必必须在该竞竞争力上胜胜过所有的的或者大部部分竞争对对手，包括括现有竞争争对手和潜潜在竞争对对手要想通过核核心竞争力力导向型的的战略取胜胜，该核心心竞争力必必须比该行行业相关的的所有战略略因素都更更为重要，，比如结构构性优势或或者获取廉廉价资源的的能力就属属于这种强强大的核心心竞争力战略与核心心竞争力的的关系（续续）56目录什么是核心心竞争力如何识别核核心竞争力力如何构建核核心竞争力力核心竞争力力与战略有有怎样的关关系如何制定基基于核心竞竞争力的战战略57制定基于核核心竞争力力战略的思思考模式PEST客户企业竞争者核心竞争力力STP战略竞争战略竞争的目的的就是通过过比竞争对对手更好的的提供客户户想要的东东西，使公公司能够赢赢得某种竞竞争优势，，从而击败败竞争对手手根本特点点：基于核心心竞争力力基于客户户价值基于竞争争对手S----Segmenting：细分市场场T----Targeting：选择目标标市场P----Positioning：定位58基于核心心竞争力力战略的的关键要要点战略关键键要点核心竞争争力战略略STP战略竞争战略略S-细分市场场T-选择目标标市场P-定位差异化聚焦成本领先先基于企业能力基于客户价值基于竞争对手59核心竞争争力规划划需与市市场结合合起来考考虑核心竞争争力规划划内容总总体上包包括：在行业取取得成功功需要哪哪些必要要的核心心竞争力力？企业当前前具备了了哪些？？还需要要构建哪哪些？如何培育育和保持持？分解解

现有市场新的市场新的核心竞争力巩固市场地位形成哪些核心专长？占领哪些现有市场？为了巩固现有市场，还需要发展哪些核心竞争力？怎样提升这些能力？开拓新的市场未来市场前景与机会是什么？为了参与未来的市场竞争，需要发展哪些核心竞争力？发展这些能力的措施是什么？现有的核心竞争力提高市场地位企业现有核心竞争力有没有？是什么？企业的现有市场机会是什么？如何利用现有能力达到提高企业市场竞争地位的目的？填补市场空白这种市场空白是什么？企业现有核心竞争力能占领哪些空白？通过调整、重组现有能力，能够拓展哪些新产品、新服务？60谢谢谢！！9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。16:48:1216:48:1216:481/7/20234:48:12PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月月-2316:48:1216:48Jan-2307-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。16:48:1316:48:1316:48Saturday,January7,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2316:48:1316:48:13January7,202314、他他乡乡生生白