专题 并购整合

1专题7:并购整合2一、整合概述二、整合经理三、愿景四、领导层与激励五、战略创新与业绩增长六、初步胜利与整合速度七、文化差异与沟通八、风险管理3

为什么“并购整合”不是“句号”？1、美国研究：并购的成功率不高1987麦肯锡研究报告：116并购61%失败1987波特研究报告：56%收购被卖掉1996商业周刊：156并购57%失败1997瑟劳尔研究：168并购4年内回报率-20%1998科尔尼研究：115并购58%没有增加价值2、中国研究一、整合概述4并购不同阶段的失败风险回答者所占比例30%17%53%制定战略，寻找候选目标，尽职调查谈判和交易完成并购后整合哪个阶段失败的风险最大？5成功并购的经验依靠经验。大约74%的公司雇用有经验的管理层来处理并购事宜。紧紧围绕着本行。在所有并购案例中，大约80%是购买相关业务：其中36%的所购公司是完全相关的，44%是高度相关。6专注于一个强有力的核心业务。而在并购不是很成功的公司中，这一比例只有19%。积累雄厚的财务资源。财务上的优势的确很重要。并购最成功的公司有更好的财务资源。避免等规模并购。等规模并购不是一个成功处方。在表现优良的并购中，只有7%是等规模并购。7二、整合经理1、整合的成功要素并购人员与整合人员必须相互依赖并购人员与整合人员的工作目标一致，同等重要并购人员是好猎手；整合人员是好厨师两者互为依赖而不是互为分割工作顺序努力程度开发尽职调查并购整合正常运作8

2、整合经理的多重角色“军代表”企业文化使者项目经理解决问题能手变革的种子职能专家交流大师整合的加速器并购整合经理9三、愿景

事实1：公司之间的匹配而非愿景，是公司在并购时首要考虑的因素。大约78%的并购错误地被公司间的匹配而驱使，而不是愿景规划。事实2：大部分的并购失败了。

超过半数的并购，差不多58%，最终以失败告终。10

愿景不是可以从一个公司传到另一个公司的空白标签。制定一个合适的愿景是一个有机的过程，它基于综合的业务尽职调查，同时要考虑客户、能力、竞争对手、成本和文化等因素。

新策略：利用从全面的业务尽职调查得来的清

晰的和现实的愿景目标来指导整个并购后整合

工作。11你应该做什么么定义能做的事事情定义你的目的的地保持现实的态态度不要拷贝或指指定保持经常性的的沟通让“匹配”自然而来12四、领导层与与激励事实：速度很很重要在全部被调查查公司中，大大约39%的公司因为没没有把领导层层的建立作为为优先考虑的的事情，最终终面临了一个个管理层真空空期。在这种种情况下，冲冲突随时可能能爆发，决定定无法执行，，支持者从员员工到客户到到市场分析家家，都对并购购失去了耐心心。13领导的号召力力和决断力能能帮助避免真真空产生新组成的公司司的最高领导导层必须在并并购交易结束束后一周内到到位。仅次于于最高领导层层的管理层要要在30天内任命。最最后，中间管管理层要在并并购整合开始始后90天内走马上任任。14你应该做什么么如果对于领导导层的建立还还未决定做什什么，请确保保至少做以下下三件事：在并购交易结结束前果断地地决定领导层层留住关键人物物在环境允许的的情况下，尽尽可能做得迅迅速15给予最高层经经理人员以巨巨大激励找到和激励合合适的经理人人员极为重要要，许多成功功的收购者给给予高级经理理人员很大比比例的股权（（通常为10%—20%）。招聘新经理人人员时，激励励尤为重要。。常常需要有有巨大发展可可能性，才能能引诱杰出的的经理人员脱脱离以前风险险较小的舒适适工作。以往往有关收购的的调查告诉我我们，被收购购公司的总经经理通常持有有本公司6.4%的股票票，而而上市市公司司的总总经理理可能能平均均只持持有0.25%的股票票。16事实1：大多多的并并购将将削减减成本本作为为重点点。大约76%的接受受调查查的公公司过过分地地将重重点放放在了了“效率”协同上事实2：业绩增长机会被忽视了。

大约30%接受调查的公司实际上忽视了诱人的交叉销售的可能性或研发上的知识共享等业绩增长机会。五、战战略创创新与与业绩绩增长长17坚持富富于创创新的的经营营战略略自本世世纪80年代初初期以以来，，除一一些引引人注注目的的杠杆杆收购购公司司外，，另有有2200多家类类似的的公司司，它它们在在经营营方法法上发发生了了根本本性的的转变变，这这种转转变已已给它它们带带来了了正收收益。。在成功功的收收购中中，创创造价价值的的最大大源泉泉是经经营业业绩，，而不不是融融资的的杠杆杆作用用、市市场时时机或或行业业选择择。富于创创新的的经营营战略略可使使收购购者在在美国国食品品和饮饮料等等竞争争极为为激烈烈的行行业中中取胜胜。18新策略：：“成功的并并购不是是由得到到众多关关注的以以削减成19你必须做做什么尽早和尽尽快开始始捕捉增增长协同同机会给能产生生成本节节省的领领域排20六、初步步胜利与与整合速速度事实1：多数公公司只从从内部来来寻找初初步胜利利的机机会。非常少的的公司试试图从外外部领域域来实现现初步胜胜利，比比如他们们与客户户和供应应商的关关系。21事实2：着眼于于内部的的公司经经常错误误地将裁裁减员工工作为初初步胜利利。大约61%的并购公公司错误误地通过过削减员员工、关关闭工厂厂或其他他内部挖挖掘的成成本节省省的行为为实现初初步胜利利。这些些行动中中附带的的感情因因素会使使他们后后院起火火，快速速转变成成“初步失败败”22面向内部部和外部部利益相相关者的的初步胜胜利初步胜利利的基本本理由针对主要要利益相相关的支持者的的双重路路线与供应商商的新合合同采购标准准化交叉销售售客户服务务水平的的提高更频繁地地与客户户联系新的价值值取向非关键资资产（飞飞机、轿车）的的出售面向外部部利益相相关者的初步步胜利更短的汇汇报减少官僚僚作风快速决策策工作环境境的改革革促进知识识和信息息共享实现里程程碑面向员工工的初步步胜利突出利益益相关者者之间的的利益迅速而快快速地执执行23初步胜利利符合的的标准为了保证证信用，，初步胜胜利必须须是结果果驱动的的。并购的公公司应该该告诉大大家他们们完成了了什么，，而不是是做了关关于什么么的计划划或什么么计划已已经启动动。对于每个个人，初初步胜利利必须清清晰明了了。初步胜利利必须是是有形的的，也必必须简单单易懂。。当这些些胜利令令人惊讶讶时，它它们才能能很容易易广为人人知。这这对于消消除守旧旧形式和和臃肿的的文书工工作，更更广泛地地形成和和共享利利益是一一个公开开宣言。。24初步胜利利的新策策略初步胜利利的新策策略很简简单：实实施，得得到成果果，然后后进行沟沟通——做出切实实和积极极的行动动。25你必须做做什么做你自己己的尽职职调查根据获得得认可的的需要设设计初步步胜利关注内部部，但更更重要的的要放眼眼外部世世界聚焦于资资产，客客户和知知识尽可能快快地完成成成本削削减，但但不要在在初步胜胜利中大大肆宣扬扬通过咨询询和聆听听收集信信息快速通报报已经完完成的任任务，但但不要夸夸张26推进变革革的步伐伐寻找机会会时，时时间是关关键。创创造价值值所需采采取的大大多数行行为是在在收购后后的头两两年内采采取的。。无论是公公开收购购者还是是私下收收购者都都认为，，推进变变革速度度可刺激激经理人人员和突突出优先先项目，，可使企企业人员员具有紧紧迫感而而努力工工作。27七、文化化差异与与沟通事实：对对被并购购方进行行文化强强加是一一个行为准则则。28找到正确确的方法法：三个个基本选选择（1）文化强强加首先，推推出一个个新的文文化应该该有非常常清晰的的理由，，而且新新的文化化必须表表现出比比旧的文文化更适适合于所所处的商商业环境境。推行行一个新新的文化化必须迅迅速、明明确和彻彻底。其次，必必须有效效地宣传传新的安安排所带带来的好好处，支支持系统统也应该该到位以以帮助员员工适应应新的情情况。新新的领导导层也必必须到位位，始终终如一地地向组织织成员示示范新的的行为规规范。组组织中新新的“文化货币币”和标志也也必须到到位。对对员工的的期望要要清晰地地通知到到每个人人，每个个员工都都有权选选择去留留。最重要的的是，不不应出现现文化的的过度地地段，决决断的行行动是最最好的前前进路线线。29（2）允许双双方文化化保持独独立如果收购购或兼并并发生在在服务于于不同市市场区隔隔的公司司之间，，那么最最好使它它们的文文化保持持独立。。这是是日本占占统治地地位的软软件分销销商软银银（Softbank）公司用用来收购购美国出出版商兹兹夫·戴维斯（（ZiffDavis）公司的的方法的的理由。。维持独立立的文化化不可避避免地减减少了沟沟通的可可能性，，同时使使并购协协同效应应变得难难以实现现，处理理这个问问题的变变通方法法是使两两个公司司以各自自速度在在一起成成长。尽尽管这要要比断然然地改变变文化带带来的损损伤和风风险要小小，但其其过程缓缓慢，因因此引发发了协同同效益何何时能实实现的疑疑问。30（3）创建一一个混合合文化公司没有有希望文文化差异异消失，，而是强强调了它它的客观观存在。。不可能能使每个个人都满满意成为为了大家家的共识识。公司司也有意意识地避避免从每每个公司司中任意意选取形形成一个个平衡组组合体，，而是将将两个文文化混合合成为一一个可持持续的新新文化。。31新策略强加一种种文化并并不总是是一个好好的选择择。对于于并购后后的公司司而言，，将两中中文化混混合起来来或干脆脆让它们们保持独独立的做做法经常常会更合合适。32你应该做什什么在并购前制制定文化整整合的战略略使领导团队队迅速到位位进行一个全全面的文化化方面的评评估决定什么是是你所想要要的文化在两个组织织间建立联联系通过文化的的传播来稳稳定新文化化要有耐心33沟通事实1：几乎所有有的公司都都承认它们们的沟通不充分。。86%的公司称他他们在并购购后整合阶阶段没有充充分地与新新的联盟伙伙伴进行沟沟通。事实2：缺少承诺诺是整合的的最大障碍碍。37%的公司认为为“没有能够实实现对员工工的承诺”是整合过程程中需要克克服的主要要障碍，远远远高于并并购整合中中遇到的阻阻碍和文化化障碍。34缺乏领导承承诺是整合合的最大障障碍整合的障碍碍37%没有实现对对员工的承诺诺中层管理人员的阻挠挠文化障碍缺乏领导层承诺21%23%11%成功的转型型整合参与讨论通知参与培养了授权对问题的认知导致认可知识孕育理解35理解他们的需求监控结果一个基于利益益相关者需求求的沟通框架架对利益相关者分类传送信息生成计划确认你的目标定义沟通标准准提供沟通渠道道，使公司内内外有效联络络36沟通计划的启启动基本沟通计划的结构目标受众目标内容媒介双方公司的高层经理激发他们的雄心壮志建立未来沟通计划并购目标并购步骤未来潜力绩效奖励计划咨询计划有回答录象支持的一系列会议系列午餐会首席执行官绝密会议项目组组长激发他们的雄心壮志确保他们理解怎样扮演自己的角色并购目标并购步骤未来潜力每个项目组的目标项目组人员挑选标准首席执行官主持的维期2天的会议员工确保他们知道并购的基本目标开始建设性讨论设定未来沟通范围并购目标并购步骤未来潜力咨询计划基于回答录象、由经理主持的一系列会议鼓励员工使用保密电子邮件地址投资者确保投资分析家做出买进股票的推荐并购目标并购步骤未来潜力在主要城市，会见投资者并作情况介绍等等37新策略根据你你的时时间安安排和和目标标来制制定沟沟通计计划，，进行行彻底底的沟沟通，，并积积极地地得到到反馈馈。38你必须须认识识到所所有并并购目目标的的实现现依赖赖于沟沟通明确你你的沟沟通目目标保持灵灵活性性聆听记住，，你一一直在在进行行沟通通遵循一一个方方法从从而帮帮助你你控制制问题题的复复杂度度检查你你对所所传达达信息息的承承诺和和你持持续、、坚定定和真诚的的对承承诺进进行沟沟通的的能力力你必须须做的的事情情39八、风风险管管理事实1：许多多公司司已经经主动动地进进行风风险管管理大约32%的公司司已经经主动动地采采取规规范的的风险险管理理机制制。事实2：恰当当的风风险管管理有有助于于实现现早期期胜利利调查的的负面面结论论是大大约2/3的公司司在进进行并并购后后整合合时，，显然然没有有从风风险管管理过过程中中受益益。风风险的的大小小和复复杂程程度将将会随随着大大的并并购交交易带带来的的机会会成比比例增增长。。40风险管管理的的挑战战和效效果分分析有效的的并购购风险险管理理没有进行有效的并购风险管理

对制度和流程的偏见可能影响到决策决策延迟带来的后续风险没有被清楚地理解组织结构的不稳定分散了人们对购并任务的关注。在最坏的情形中，核心员工离开公司由于对来源的偏见，购并合法与否的风险被蒙上抱怨的意味只集中在积极成果上的缺乏组织的并购进程信息更新可能导致时间上的浪费和对于风险不经意地忽视可以感知的政治压力可以造成提出风险上的迟疑不决进行有效的风险管理

跨部门输入和第三方参与可以确保得到客观的输入与决策时间表相关的关键进程风险从贯穿全过程的主动中得来风险控制过程突出了资源的脆弱性；这个过程中的紧迫感推动了讨论和行动第三方参与客观地评估了所有的沟通风险；论坛提供给参加者一个发表意见的机会集中在跨部门风险上的、简明的、排除政治因素的并购进程信息更新，把人们的注意力引向需要的地方清晰的风险管理和行动责任的委派，消除了人们的疑惑挑战决策计划/执行报告41按照严严重程程度对对购并并风险险评级级风险评级标准高

并购的法律障碍关键客户的流失难以估量的成本影响中

主要的成本影响工作中的显著困难客户被激怒低

微小的成本影响可识别和接受的工作本地化影响影响重大影响重大并购风风险影影响评评估主要问题

风险的驱动因素是什么？

—并购时间表

—商业政策

—技术要求风险的热点是什么？哪些业务领域会面临重大风险？根本假设如何才能保持稳定？项目计划对假设的依赖性如何才能变得更小？在未来需要采取哪些针对主要风险的行动？42新策略略：为为并购购中的的项目目确定定优先先级，，然后后对风风险进进行识识别和和分类类，最最后勇勇敢地地迎接接风险险，并并持之之以恒恒地去去做。。43你必须须做的的事情情对具体体情况况做一一个评评估，，然后后根据据并购购整合合项目目的业业务紧紧急程程度和和复杂杂程度度来确确定优优先级级。通过过对对相相关关问问题题做做全全面面的的调调查查并并做做出出相相应应的的假假设设，，得得到到项项目目中中隐隐含含的的风风险险。。根据据“高中低”对风险进进行分类类，找出出那些可可以对并并购计划划形成致致命威胁胁的缺陷陷。精神饱满满地向你你可以克克服的风风险进攻攻，对于于那些不不容易克克服而且且不能很很快克服服的风险险，把它它们对并并购造成成的影响响降低到到最低程程度。坚持不懈懈地监控控整个并并购过程程，从一一开始就就把它作作为一项项基本工工作重复复进行。。44案例：收收购中的的价值创创造源泉泉太阳镜哈哈特国际际公司公公司总价价值单位：百百万美元元收购加随随后投资资的现值值得自市场场的正常常收益（（1998年1月至1994年1月）超过市场的行行业收益融资杠杆作用用经营活动的改改进整体价值(1994年1月)4215%5520%259%1252%1402744%45谢谢诸位位！9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。14:17:0114:17:0114:171/7/20232:17:01PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2314:17:0114:17Jan-2307-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。14:17:0114:17:0114:17Saturday,January7,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2314:17:0114:17:01January7,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。07一一月20232:17:01下午午14:17:011月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月232:17下下午午1月-2314:17January7,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/714:17:0214:17:0207January202317、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。2:17:02下下午午2:17下下午午14:17:021月月-239、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。1月月-231月月-23Saturday,January7,202310、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。14:17:0214:17:0214:171/7/20232:17:02PM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。1月月-2314:17:0214:17Jan-2307-Jan-2312、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。14:17:0214:17:0214:17Saturday,January7,202313、不知香积寺寺，数里入云云峰。。1月-231月-2314:17:0214:17:02January7,202314、意志志坚强强的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥块一一样任任意揉揉捏。。07一一月月20232:17:02下下午14:17:021月-2315、楚楚塞塞三三湘湘接接，，荆荆门门九九派派通通。。。。。。一月月232:17