某咨询为国泰君安BR项目文档一-全面预算体系介绍

国泰君安证券股份有限公司

预算管理培训

全面预算体系介绍安达信公司二零零二年四月十二日企业咨询目录1、预算培训目的2、预算管理现存的问题3、安达信预算管理的理念4、预算制定全球最佳实践借鉴5、全面预算体系介绍6、下一阶段工作安排1预算培训目的通过此次研讨，帮助国泰君安管理人员准确理解预算的概念与作用；通过介绍安达信预算管理的理念与模型，使国泰君安管理人员更好地理解预算与公司战略、绩效管理、风险控制、成本管理之间的关系；通过介绍安达信预算管理的全球最佳实践，帮助国泰君安管理人员了解国外先进证券金融企业实行预算管理的相关经验；介绍安达信对建立国泰君安未来预算体系的初步设想；与国泰君安管理人员一起讨论下阶段的工作安排及相互的配合，为将来预算体系的实施打好基础。2目录1、预算培训目的2、预算管理现存的问题3、安达信预算管理的理念4、预算制定全球最佳实践借鉴5、全面预算体系介绍6、下一阶段工作安排3关于预算管理的调查2001年3月份，英国Cranfield大学对全球15家跨国公司的高层管理人员与30家证券公司的高级分析师进行关于预算管理的调查访问15家跨国公司包括壳牌石油、福特汽车、敦豪快运、沃尔沃汽车、思科网络等公司，而30家证券公司中则有德意志投资银行、摩根斯坦利、美林证券、谨慎证券公司、标准普尔等著名证券企业通过汇总分析被访者对企业现有预算管理的评价，可以发现他们对现有预算管理的抱怨主要集中在以下12个方面4被调查企业预算管理存在的十二个问题预算编制过程过于耗时、成本太高预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变预算管理中存在许多“不正当”的行为缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视5国泰君安的预算管理国泰君安实施预算管理只有两年多的时间，其预算管理尚有待进一步提高：2002年度2000年度1999年度1999年下半年公司刚合并成立，预算工作还未来得及开展公司以利润为基准向各部门下达编制2000年度预算的要求，预算内容主要为财务收支预算公司的预算内容进一步扩大到资金需求初步预算，但缺乏有效的监控及执行预算年度2001年度公司的预算内容扩大到资本性支出预算，为全面预算体系的建立奠定了基础6国泰君安预算存在的主要问题现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导公司年度预算的制定；在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差；缺乏清晰的预算编制流程及标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一；预算缺乏弹性，缺少必要的反馈调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化；预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱了预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现。7目录1、预算培训目的2、预算管理现存的问题3、安达信预算管理的理念4、预算制定全球最佳实践借鉴5、全面预算体系介绍6、下一阶段工作安排8预算的概念在安达信“全球最佳实务数据库”中，对预算有如下描述：Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。9预算可可以激激励员员工努努力工工作并并作为为员工工绩效效考评评的依依据预算有有助于于计划划、交交流、、设定定公司司员工工的行行为标标准使使其符符合公公司战战略发发展需需要细化战战略规规划和和年度度业务务计划划，是是对公公司整整体经经营活活动一一系列列量化化的计计划安安排预算的的作用用预算是是对企企业经经营计计划的的一种种正式式、量量化的的表述述形式式，为为企业业提供供衡量量实际际业绩绩的基基准点点。在在遵循循公司司战略略目标标的前前提下下概括括了公公司的的目标标及达达成目目标的的可行行步骤骤，科科学完完善的的预算算管理理对公公司的的作用用至少少有以以下几几个方方面：：预算可可以促促使公公司管管理层层认真真考虑虑完成成目标标的方方法并并对市市场变变化做做好准准备预算是是进行行事前前、事事中、、事后后控制制的有有效工工具10绩效管管理体体系部门预预算业务部部门收入预预算费用预预算利润预预算资金预预算管理部部门费用预预算资金预预算部门财财务类类KPI绩效管管理报报告体体系战略规规划战略及及行动动规划划年度经经营规规划公司预预算公司KPI部门业业务规规划年度营营运计计划销售预预测销售计计划部门非非财务务类KPI个人绩绩效考考核考核频频率每日每周每月每季度度每年预算实实际执执行情情况平衡分分数卡卡公司部门绩效管管理沟沟通每日每周每月每季度每年反馈修正执行11预算与公公司战略略通过预算算，公司司战略、、年度经经营计划划都可以以得到具具体落实实，因此预算算是公司司战略规规划重要要的组成成部分；；通过预算算，各部部门对经经营目标标拥有统统一的认认识，以以产生战战略协同同效应；；通过预算算实施、、分析差差距、反反馈调整整，公司司就能够够不断强强化自身身特有的的竞争优优势，以以达成既既定的战战略。公司战略略部门业务务规划公司预算算部门预算算战略目标标战略目标标战略目标标经营目标标经营目标标经营目标标收入、费费用、资资金收入、费费用、资资金完善完善分解汇总12预算预算与绩绩效管理理在公司中中，预算算与绩效效管理都都有不同同的层次次相对应应；预算是绩绩效管理理的基础础，是公公司各部部门绩效效考核的的比较标标竿；预算的实实现又需需要通过过绩效管管理进行行调整与与控制，，缺乏相相应绩效效考核的的预算会会造成实实际的经经营结果果与战略略目标相相脱钩。。公司战略略战略目标标公司绩效效部门绩效效目标1目标2目标3关键指标标1关键指标标2关键指标标3关键指标标1关键指标标2关键指标标3个人绩效效关键指标标1关键指标标2关键指标标3公司预算算部门预算算考核基础础考核基础础生成数据据生成数据据13预算与风风险控制制在执行预预算过程程中进行行数据分分析可以以作为公公司风险险识别的的一种工工具；而通过预预算编制制和执行行过程中中的监控控可以防防范如下下风险（（红色标标注）：：权益风险险汇率汇率易变变性利润折算算风险权益价格格权益价格格易变性性权益基础础风险股利风险险利率收益曲线线风险利率易变变性利率基础础扩展预付风险险利率风险险货币风险险交易风险险执行错误误产品构成成复杂记帐错误误结算错误误商品发送送风险文党/合合同风险险超过限额额欺诈交易易舞弊洗钱安全风险险主要人员员风险办理程序序中的风风险运营控制制风险系统风险险程序风险险编程错误误模式/方方法错误误市场参照照信息有有误管理信息息计算机系系统故障障电信系统统故障对意外事事件的规规划企业风险险市场/定位风险险运营风险险LiquidityRisk经济部门门手段主要交易易投资组合合过分集集中市场流动动性风险险市场流动动性谨慎的市市场流动动性商业/事件风险险信贷等级级变化声誉风险险失误风险险法律风险险灾难风险险法规风险险信贷风险险信贷扩展展风险直接信贷贷风险信贷等值值风险结算风险险关联风险险沟通故障障时间性差差异造成成的故障障稳定性市场敏感感度14目录1、预算算培训目目的2、预算算管理现现存的问问题3、安达达信预算算管理的的理念4、预算算制定全全球最佳佳实践借借鉴5、全面面预算体体系介绍绍6、下一一阶段工工作安排排15预算制定定全球最最佳实践践借鉴预算制定全球最佳实践最佳实践公司预算制定与公司战略相联系设计战略性分配资源的流程将激励机制与绩效指标相联系将成本控制与预算相联系降低预算的复杂性及预算制定周期制定预算中要包含对变化因素的考虑16最佳实践践原理将预算制制定与公公司战略略相联系系可以使使公司的的战略更更好地得得到贯彻彻。预算算对于资资源分配配和进度度监控具具有指导导意义。。将制定定、执行行预算同同公司的的战略结结合起来来，有助助于调整整公司策策略，得得到有关关机遇和和挑战的的反馈，，最终有有助于提提高绩效效水平制定预算算过程中中应平衡衡考虑各各类战略略目标加强预算算制定过过程中的的相互沟沟通对预算制制订者实实施相关关培训最佳实践践公司戴尔电脑公司司董事长兼首席席执行官迈克克·戴尔每年年都要举行几几次会议向公公司员工传达达公司当前的的战略。几年年前，公司财财务部进行了了为期15个月公司全员员培训，内容容为资本收益益率等战略指指标。现在公公司员工能够够通过内部网网络随时进入入这些课程学学习。最佳实践：将将预算制定与与公司战略相相联系预算制定全球球最佳实践借借鉴（续）17最佳实践原理理实行最佳实践践的公司制定定始终如一的的方针指导资资源分配，运运用公平的途途径解决竞争争需求。在资资源分配的过过程中节省了了时间，加大大对项目及运运作的资金投投入使战略的的实施更加行行之有效设计高效、、合理流程程能使公司司更清晰的的传递公司司的战略；；对营运和资资本预算的的回顾进行行协调；对对项目建议议书采用综综合考虑的的标准，对对项目建议议书的评估估采用一致致的标准；；采用跨部部门的团队队来评估项项目建议书书，按需求求监控结果果并修改流流程最佳实践公公司位于纽约的的跨国制药药界的巨人人Merck&Co.,Inc.默克公司运用其过去去调研项目目所收集的的数据资源源，正在实实施按照选选择性定价价原理为基基准的资源源分配方法法。此系统统整合了经经济、财务务、统计和和电脑方面面的预测来来为Merck制定出适用用于高风险险、高投资资调研和项项目发展的的评估标准准。这种分分析对Merck和其他此类类长期处于于开发领先先地位的公公司来说好好处在于，，它使分析析者的结论论在项目建建议书中起起到有价值值影响最佳实践：：设计战略略性分配资资源的流程程预算制定全全球最佳实实践借鉴（（续）18最佳实践原原理除了完成预预算目标，，通过改变变评估流程程和加强激激励机制的的转变，体体现绩效考考核的重要要性，使公公司形成对对绩效管理理更加综合合的观念。。在这种体制制下，那些些可以完成成预算，但但是不能得得到预期市市场份额和和客户满意意度的经理理所获得的的报酬将比比能达到各各项考核指指标的经理理逊色。这这种观念的的转变更注注重综合绩绩效表现，，同时也使使预算流程程更具真实实性。最佳实践公公司JP摩根投资银银行、惠普普公司、美美孚石油公司均将奖奖金、利润润分享及股股票期权计计划同业绩绩目标的达达成相联系系，例如将将激励机制制同扣除资资本成本后后的资本回回报率相联联系，此外外还利用平平衡分数卡卡进行绩效效考评。最佳实践：：将激励机机制与绩效效指标相联联系，而不不仅仅只是是达到预算算目标预算制定全全球最佳实实践借鉴（（续）19最佳实践原原理将成本控制制与预算相相联系，预预算制订人人员能够得得到质量更更高的信息息，作出合合理的预算算。准确的的成本管理理系统是准准确地制定定预算的基基础。当某一业务务部门的预预算制订并并得到批准准后，高层层主管人员员就成本的的预算差异异进行监控控，这样有有助于成本本控制及对对业务部门门战略目标标的可实现现性作出评评价。此外，管理理层还能够够发现改进进运作的方方法以及对对预算制订订使用的模模型或假设设应作的改改进工作。。最佳实践公公司美国运通公公司在其位于美美国亚利桑桑那州菲尼尼克斯城的的金融业务务总部实行行了作业成成本管理，，收集其52项业务务活动的成成本信息，，根据其业业务量进行行划分。通通过这一作作法，经理理人员掌握握了以前无无法得到的的业务量及及成本的信信息，可以以用来编制制预算，监监控业绩。。最佳实践：：将成本控控制与预算算相联系预算制定全全球最佳实实践借鉴（（续）20最佳实践原原理优化了预算算机制的公公司可以缩缩短制定预预算的时间间，降低成成本同时又又不会影响响公司的核核心增值业业务以及预预算的质量量。对预算机制制的优化可可以缩短预预算制定周周期。较短短的预算周周期不仅可可以节省财财务部门的的成本也可可以降低每每一个制定定预算的业业务单位的的成本。优化的另一一个优点还还在于能够够使财务人人员从协调调程序的不不一致性和和软件冲突突中解放出出来，使他他们在财务务分析、培培训和决策策制定的支支持方面扮扮演更重要要的角色。。最佳实践践公司美国著名名网络证证券公司司Fidelity忠诚基金金公司的母公司司FMR原来由96个业业务实体体组成，，有108本总总帐。为为了提高高效率，，公司对对帐目进进行合并并。由于于有些业业务部门门是报告告销售总总额而有有些是报报告销售售净额，，相互各各不相同同，在此此过程中中Fidelity公司没有有强迫其其它部门门更换它它们的设设备与软软件，而而是使用用统一的的定义及及数据解解释方法法来提供供财务信信息。最佳实践践：降低低预算的的复杂性性及预算算制定周周期预算制定定全球最最佳实践践借鉴（（续）21最佳实践践原理业务单元元或部门门可以对对变化的的业务环环境做出出更快，，更准确确的反应应，减少少其对公公司整体体业绩的的影响。。最高管管理层能能增加利利益相关关者对其其的信任任—包括括供应商商、战略略伙伴、、投资人人、雇员员和监控控者。通通过与利利益相关关者保持持策略和和战略上上转变的的沟通，，最高管管理层可可以让他他们相信信公司的的长远目目标是可可以实现现的在预算回回顾中报报告情况况的变化化因素;对不同同的假设设情况建建立情景景模型;为具有有竞争优优势的机机会预留留预算;为辅助助预算制制定而采采取具有有弹性的的预测技技巧最佳实践公司司在1980年年左右，复印印和打印设备备制造商施乐公司（XeroxCorp.）没有能够为一一些项目进行行预留，而以以后这些项目目为它的竞争争者取得了高高度的成功。。为了防止此此类损失的再再度发生，公公司设立了Xerox技术风险基金金来为核心业业务外的项目目提供投资。。当项目开始始盈利，Xerox将出售主控部部分。其他的的公司将接手手此业务。当当然此类基金金必须受到监监控来确保达达到其预定目目的最佳实践：制制定预算中要要包含对变化化因素的考虑虑预算制定全球球最佳实践借借鉴（续）22目录1、预算培训训目的2、预算管理理现存的问题题3、安达信预预算管理的理理念4、预算制定定全球最佳实实践借鉴5、全面预算算体系介绍6、下一阶段段工作安排23全面预算体系系的基本框架架财务体体系战略目标标调整公司全面预算管理战略目标标实施财务管理公司战战略财务分析决策支持绩效考核主营业业务投行承销、投投资自营、财财务顾问、经经纪业务、代代客理财会计核算风险管理风险管理24全面预算管理理的流程总览览确定公司的战战略编制公司的年年度预算审批公司的年年度预算预算的执行监监控和调整预算执行结果果对战略的指指导25确定公司的发发展战略确定公司的战战略编制公司的年年度预算审批公司的年年度预算预算的执行监监控和调整预算执行结果果对战略的指指导26战略管理的基基本框架战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析市场/行业分析部门业务计划预算27战略规划、业业务计划与预预算的关系战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D预算算没有有战战略略规规划划过过程程的的公公司司被被强强迫迫在在预预算算阶阶段段考考虑虑大大量量战战略略问问题题，，可可能能造造成成信信息息过过载载，，缺缺少少过过滤滤，，影影响响资资源源分分配配决决策策的的质质量量，，同同时时也也会会造造成成预预算算编编制制的的不不统统一一战略略选选择择A战略略选选择择B战略略选选择择C战略略选选择择D明确确公公司司战战略略规规划划及及行行动动计计划划、、部部门门业业务务计计划划能能帮帮助助公公司司缩缩小小战战略略选选择择范范围围，，以以助助于于预预算算制制定定过过程程中中对对资资源源分分配配做做出出更更好好的的决决策策确定定战战略略选选择择业务务计计划划预算算战略略规规划划及及行行动动计计划划28战略略规规划划制定定单单位位：：公公司司总总部部制定定时时间间：：第第二二、、三三季季度度制定定内内容容：：根根据据市市场场状状况况对对战战略略行行动动计计划划进进行行修修订订业务务计计划划制定定单单位位：：公公司司各各部部室室和和分分支支机机构构制定定时时间间：：第第三三季季度度末末、、第第四四季季度度初初制定定内内容容：：根根据据公公司司总总体体战战略略规规划划制制定定自自己己部部门门的的次次年年度度工工作作计计划划确定定年年度度战战略略规规划划及及业业务务计计划划（（示示例例））29促进进编编制制的的预预算算与与公公司司的的战战略略目目标标相相联联系系通过过预预算算制制定定过过程程中中的的相相互互沟沟通通以以强强化化对对公公司司战战略略的的理理解解与与执执行行加强强对对预预算算编编制制人人员员的的培培训训，，提提高高预预算算编编制制的的质质量量平衡衡各各项项战战略略目目标标，，提提高高预预算算的的科科学学性性与与准准确确性性明确确预预算算编编制制过过程程中中的的主主要要控控制制点点及及审审批批权权限限建立立与与公公司司战战略略、、预预算算管管理理紧紧密密相相联联的的绩绩效效管管理理体体系系，，以以保保障障公公司司实实际际的的经经营营结结果果符符合合预预期期的的目目标标明确确战战略略规规划划与与业业务务计计划划对对预预算算编编制制的的作作用用30编制制公公司司的的年年度度预预算算确定定公公司司的的战战略略编制制公公司司的的年年度度预预算算审批批公公司司的的年年度度预预算算预算算的的执执行行监监控控和和调调整整预算算执执行行结结果果对对战战略略的的指指导导31年度度预预算算编编制制的的基基本本流流程程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算总裁办公会总裁办公会公司财务部业务部门/管理部门/营业部公司财务部董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会325、、预预算算半半年年度度调调整整Apr30May31Feb28Jan31Mar31Jun30年度度预预算算编编制制的的时时间间表表绩效体系审批下达4、、部部门门绩绩效效体体系系确确定定6、半年度度考核预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达July31Aug31Oct31Nov30Dec31制定公司年年度战略行行动计划编制部门业业务计划2、部门业业务计划7、年终考考核1、公司战战略行动计计划Sept303、公司及及部门预算算编制公司及及部门预算算年中调整预预算执行预算预算调整审批下达33预算编制的的一般顺序序战略规划及行行动计划证投部固定收益部股份转让中心心企融部营业部营销部总裁办人力资源风控办清算、IT法律事务稽核审计财务公司层面业务部门管理部门汇总部门34预算编制过程程中人员参与与的重要性公司中、高层层管理层都应应该参与公司司的预算编制制：在美国：78％的公司要要求管理人员员参与预算编编制在日本：67％的公司要要求管理人员员参与预算编编制基层人员参与与预算编制的的优势：提高员工的积积极性使员工宜于接接受目标将员工的奖惩惩与业绩更为为紧密的结合合结合预算对员员工的影响和和员工对预算算的影响，激激发员工的积积极性，同时时实现组织目目标。35预算编制过程程中的道德问问题利用专业机构构或企业内部部研发、市场场机构进行充充分市场研究究，提高预估估的准确性贯彻公司利益益最大化原则则使用内部监控控等措施防止止人为低估收收入、高估费费用的做法利用道德教育育提高员工素素质和专业化化程度小案例:GE公司（通用电器）在在其员工教育育手册中这样样写道：如果果工作与最高高道德行为规规范发生冲突突，在矛盾解解决之前，员员工的荣誉感感来指导他们们的行为。一一位身为该公公司航空航天天器制造部门门副经理的代代理人说：公公司向员工传传递一个信息息，即使完成成公司业绩制制表的压力不不断增加，也也必须遵守公公司的道德和和法规行为规规范。36经纪业务收入入预算：战略规划阶段段制定单位：公公司的股东东大会及董事事会制定时间：第第二、三季季度制定内容：根根据市场状状况对战略行行动计划进行行修订，确定定经纪业务的的发展速度，，分布区域等等基 本方方向业务计划阶段段制定单位：公公司机构管管理部、各地地区业务总部部和营业部制定时间：第第三季度末末、第四季度度初制定内容：根根据公司总总体战略规划划制定本部门门次年度工作作计划，包括括各区域的发发展策略，各各营 业部部下年度的客客户（大中小小户比例及交交易量）预算编制阶段段编制单位：公公司机构管管理部、各地地区业务总部部和营业部编制时间：第第四季度编制内容：根根据业务计计划及对下年年度市场情况况的预期调整整，按照营业业部、区域业业务总部、机机构 管理理部的层级编编制和汇总经经纪业务收入入预算经纪纪业业务务收收入入预预算算的的编编制制（（示示例例））37审批批公公司司的的年年度度预预算算确定定公公司司的的战战略略编制制公公司司的的年年度度预预算算审批批公公司司的的年年度度预预算算预算算的的执执行行监监控控和和调调整整预算算执执行行结结果果对对战战略略的的指指导导38建立立跨跨部部门门团团队队和和一一致致的的审审核核程程序序评评估估编编制制的的预预算算使预预算算关关键键用用户户参参与与书书面面的的预预算算审审批批过过程程下发发预预算算同同时时下下发发部部门门经经理理预预算算考考核核指指标标明确确审审批批各各类类预预算算的的合合理理时时限限明确确延延误误预预算算审审核核的的责责任任审批批公公司司年年度度预预算算的的目目的的39预算算的的执执行行、、监监控控和和调调整整确定定公公司司的的战战略略编制制公公司司的的年年度度预预算算审批批公公司司的的年年度度预预算算预算算的的执执行行监监控控和和调调整整预算算执执行行结结果果对对战战略略的的指指导导40预算执行、、监控和调调整的作用用每周、每月月、每季度度、每半年年定期对预预算执行情情况进行差差异分析，，并对经营营活动进行行及时的调调整通过将预算算执行情况况与绩效考考核相联系系，推进预预算更好地地执行对于一切导导致支出的的行为，都都首先需要要经过预算算审核公司年度预预算具有权权威性，不不宜频繁调调整，一般般在年中调调整一次41预算执行、、监控和调调整的考核核指标（示示例）预算与实际际差异的绝绝对及相对对金额上一财务季季度支出差差异率节省的成本本与总成本本的比率资本投资的的预期收益益与实际收收益的比率率投资失败比比率42针对问题的的解决方案案在预算管理理体系建立立过程中，，为了解决决国泰君安安预算管理理现存的问问题，我们们提出相关关的解决方方案如下：：预算管理现存的问题安达信的解决方案现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导公司年度预算的制定帮助公司明确未来的战略方向及经营目标完善信息沟通的渠道在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差通过规范设计预算流程，从制度上保障预算制定过程中得到充分的沟通加强预算管理及预算编制的培训缺乏清晰的预算编制流程及规范标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一编制预算管理的相关流程及操作手册设计预算编制的相关表格对预算管理的相关人员进行培训指导预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化定期审核预算执行情况，分析差距原因，及时采取相应的对策建议年中进行调整预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现编制预算同时，设计制定相应的绩效考核指标，以此推进预算更好地执行43企业通过改改进经营预预测的质量量、强化发发展战略的的明晰、提提高经营计计划与预算算的效率，，完全可以以提升股东东的价值，，而所有这这些因素中中最为重要要的因素是是必须保证证经营计划划与预算符符合公司的的战略。关于预算管管理的基本本结论回顾英国Cranfield大学关于预预算管理的的调查访问问，得出的的结论是———44目录1、预算培培训目的2、预算管管理现存的的问题3、安达信信预算管理理的理念4、预算制制定全球最最佳实践借借鉴5、全面预预算体系介介绍6、下一阶阶段工作安安排45下一阶段工工作安排时间工作内容安达信公司管理层部门管理层公司员工2002年4月中旬进行预算培训工作沟通预算表格和预算流程与关键管理人员、项目小组成员、领导确认对高层领导、部门经理及营业部经理进行实施培训2002年6月上旬试运行编制2002下半年度预算公司的领导层审批与确认2002下半年度预算2002年5月中旬编制预算管理操作手册46交付品示例例：预算管管理的操作作流程右图是预算算管理流程程图的样本本之一，明明确了预算算管理流程程中涉及的的部门和步步骤，其主主要的要素素是：预算管理流程程所涉及的部部门工作内容及步步骤关键的控制点点部门间相互关关系生成的业务文文件工作步骤流程涉及部门门业务文件工作内容关键控制点示例例47交付品示例：：预算编制的的相关表格右图是为预算算编制所设计计的相关表格格，公司与部部门，部门与与部门都有其其相应的预算算表格，预算算表格中一般般包括：相关制表信息息年度及每月预预算对生成预算的的原因及考虑虑进行必要的的补充说明填表的备注说说明说明原因制表信息年度预计每月分解填表的备注说说明示例例48全面预算管理理交付品示例例（续）－－预算表格以资金预算为为基础各关键比率按按照细项进行行分解收入支出及费用根据资金的状状况编制投资资预算与上年度的对对比分析示例例499、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。14:29:4114:29:4114:291/1/20232:29:41PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2314:29:4114:29Jan-2301-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。14:29:4114:29:4114:29Sunday,January1,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2314:29:4114:29:41January1,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。01一一月月20232:29:41下下午14:29:411月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月232:29下下午1月-2314:29January1,202316、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2023/1/114:29:4114:29:4101January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好