现场管理五大目标

现场管理五大目标

引言所有的管理活动都不能离开最根本的管理目标和方向，管理手段只有领先于时代的要求，企业才有生存和发展的可能。新管理概念管理是通过他人来完成任务的一种艺术。总经理：制定企业发展规划副总经理：根据本所分管的职能分解总经理规划，下达计划部门主管：根据副总经理的计划分解下达计划车间主管：根据部门主管的计划分解下达计划员工：根据车间主管的计划，实现最终目标（总经理、部门经理、车间主任、员工的时间概念）一、总经理的目标也就是员工的目标二、总经理制订员工去完成三、逐级实现的原则

通过他人来完成任务的组织结构

总经理生产部车间车间车间车间员工员工员工最终目标管理艺术：1、计划（要做什么，做得怎么样）2、组织（要那些人来完成）3、沟通（培训、下命令、会议）4、控制（实施后检查）5、决策（处理的确认）行之有效的计划要素何时—时间何地—地点何人—谁做何物—做什么为何—为什么做如何做—用什么方法做多少或化多少钱现场：指车间的工作现场利用人员、设备，既定的作业方法，将材料进行加工，装配成成品的场所。人员：人力资源（合格的人才与人力）设备：动力资源（枪）材料：供应资源（子弹）方法：技术资源（标准）环境：保证资源（方位）现场管理人员员（班组长、、车间主任））在企业组织中中拥有相应的的权力，对现现场的作业人人员、材料、、设备、作业业等生产要素素，直接指挥挥和监督的人人。例如：车间主主管都牺牲了了案例：抓紧每每天八小时不少现场管理理人员长期日日忙夜忙，超超负荷运作，，结果搞得自自己身心健康康处于崩溃的的边缘，可并并不一定能取取得良好的业业绩。之所以以如此，多半半处于以下原原因：管理人员配备备不足，大事事小事都要自自己处理管理手法粗杂杂，不能有效效管理节奏慢，拖延延成性，习惯惯在八小时以以外办公假如每天的作作息时间为：：8：00——17：00，12：00—13：：00为午饭饭时间。实际际工作时间为为480分钟钟，那么管理理人员每天的的最基本安排排应该如下：：时间间怎怎么做做7：55—8：00准备阶段开启现场大门门，更换工作作服、鞋帽、、配戴厂牌。。清洁四周环境境。开通办公设备备。调节精神，使使之处于最佳佳状态。8：00—8：05开早会，安排排事项简明向大家说说明昨天生产产结果，通报报问题对策进进展情况。当天的生产安安排，注意事事项。生产外的事项项联络大家。。留意每一个人人的精神状况况。8：05—8：10确认生产是否开始下达生产任务务。确认作业人员员是否进入岗岗位，开始生生产。设备、夹具市市按要求进行行了点检。材料是否准备备就绪。（接上）8：10—17：15随机确认作业品质作业与《作业业指导书》的的品质是否相相一致。抽检5—10台，确认是是否符合要求求。监督《质量记记录表》有无无按要求记录录。监督新员工的的作业质量是是否OK。改善作业，杜杜绝白干、瞎瞎干、蛮干。。开始轮训，尽尽量使每个员员工都成为多多面手。统计改善实际际，向上级报报告。8：10—17：15随机确认材料库存调整单品，部部件的库存到到适中。严格遵守先来来先用的原则则。不良品、对策策品按识别规规定区分开来来。8：10—17：15随机处理不良品分清自责、他他责。按规定的途径径、时间处理理完毕。做好《不良品品报告单》上上报。严防不良品流流至后工序。。必要时，通力力合作来处理理。（接上）8：10—17：15确保中途进度度达不到预定的的投入数、产产出数时，适适当调整。质量达不到标标准时，及时时对策。作业工时高于于目标时，立立即挽救。准时完成各种种试做。生产实绩可见见化，情报共共享8：10—17：15随机推行5S活动率先遵守《5S规定》，，检查部下执执行情况。结合实际，加加大对修养的的再指导。17：15——17：25确认生产结束束投入与产出数数是否相符。。安排加班事项项。作业台、生产产线上有无滞滞留物。填写《生产日日报表》。清洁作业环境境，做好“五五防”工作。。（防尘、放放火、防水、防鼠、、防盗）做好第二天的的准备工作。。关闭所有电源源。锁上现场大门门。（个案实例一一）车间主任任职务说明书书职务名称：车间主任鉴鉴证证人：办公室室主任直接上级：生产部经理理直接下级：各班组或员员工（根据企企业生产方式式不同）本职工作：车车间主任是企企业生产现场场的生产者组组织者和直接接指挥者，并并确保产质量量任务的完成成。工作责任：1、定期参加加生产部召开开的各项会议议；2、做好本车车间员工的考考勤到岗情况况，并做好登登记；3、负责审核核本车间员工工请假、休假假、病假事务务；4、负责检查查与监督本车车间员工厂牌牌、厂服穿戴戴情况；5、负责向生生产部推荐、、提名与考核核优秀员工、、试用期员工工；6、做好车间间的日常管理理工作，督促促、教育员工工要遵守纪律律、工艺纪律律以及公司各各项管理制度度；（接上）7、坚持文明明生产，保持持生产现场的的环境整洁，，物料对方整整齐，坚持安安全生产，确确保人身及设设备安全；8、合理组织织人力，无条条件执行生产产部指令；9、掌握本车车间的设备性性能、操作方方法，对设备备的日常维护护，并保持良良好的运行状状态；10、不断学学习，努力提提高专业技术术和管理水平平，培训独立立、冷静的工工作作风；11、统筹安安排好车间的的生产细节（（包括生产准准备工作）；；管理责任：1、对本车间间的产品质量量、生产周期期负责；2、对本车间间的生产员工工负责，有权权调动车间员员工，对不服服从生产安排排者、消极怠怠工者、事故故责任人或其其他违纪有即即时处罚的权权利；3、有人事建建议权，向上上级部门提出出人事安排建建议（增员、、减员、辞退退、调离）；；4、对本车间间的纪律负责责，员工违纪纪，车间主任任负领导责任任。（接上）管理范围：1、本车间的的所有员工；；2、本车间的的所有设备、、设施。本人承诺：本本人自愿接受受以上工作内内容，如不能能完成，本人人自愿接受处处罚。发件人（生产产部经理）：：鉴鉴证人人（办公室主主任）：接受人（车间间主任）：注：职务说明书书一式三份，，发件人一份份，接受人一一份，鉴证人人一份，备案案进行考核。。年月日现场管理者扮扮演的角色领导者：领导导部署，通过过他人完成工工作目标。监督者：对部部署的工作，，行为进行适适当的监督、、考核。传播者：上情情下达，下情情上达，传达达必需的工作作资讯。协调者：协调调同事之间、、部署之间的的工作、任务务。训练者：给予予部署必要的的训练和指导导。执行者：应具具有强烈的行行动力，将本本职工作完成成好。调配者：对企企业资源以合合理的调配利利用。支持者：给予予部署精神上上、实质上最最强有力的支支持。好部署：善待待上级，履行行应尽的责任任。现场管理者的的自律准则要主动面对困困难；我是经营者的的化身，也是是推动经营的的原动力；部署和组织的的失败，都是是我的责任；；工作迅速，讲讲求效率；以明确的数据据来判断事项项；自我启发、不不断突破；积极行动；积极培育部署署；恒心与毅力。。不少人人都以以为管管理是是一件件很简简单的的事，，人人人都会会做，，没有有什么么特别别难的的地方方，甚甚至简简单到到只要要老板板一纸纸任命命书下下来，，你就就是管管理人人员。。然而而无数数个失失败的的实例例告诉诉我们们，管管理没没有这这么简简单，，管理理人员员只有有在明明确目目标和和运用用方法法恰当当的前前提下下，管管理才才会有有好的的结果果产生生。五大目目标一、提提高品品质（（Q））二、降降低成成本（（C））三、确确保交交货期期（D）四、确确保安安全（（S））五、提提高员员工士士气（（M））一、提提高品品质1、ISO9000与质质量管管理的的关系系ISO9000是质质量保保证体体系质量管管理是是全员员参与与，实实现工工作质质量和和产品品质量量的关关系例如：：咨询询与认认证2员工工质量量意识识的再再造全员、、全过过程、、全企企业的的管理理例如：：砸冰冰箱、、海尔尔员工工三检制制：自自检、、抽检检、全全检产品是是生产产出来来的而而不是是检验验出来来的3、三三按要求员员工按按工艺艺、按按图纸纸、按按标准准操作作（上岗岗前培培训及及现场场指导导）要求检检验员员按工工艺、、按图图纸、、按标标准检检验要求技技术部部编制制工艺艺、绘绘制图图纸、、制定定标准准4、控控制控制：：进料料控制制、过过程控控制、、成品品控制制入库前前检验验（例：轴轴承厂厂）生产过过程中中的巡巡检、、抽检检，并并提供供一定定的数数据、、报表表出厂前前检验验品质的的“三三不政政策””不制造造不良良品；；不流出出不良良品；；不接受受不良良品品质三三种不不良消费者者感受受到的的不良良管理的的不良良制造过过程的的不良良消费者者感受受到的的不量量消费者者首先先感受受到的的就是是商品品的不不良，，再次次就是是交货货期不不准的的不良良。顾客满满意度度的低低落或或者比比竞争争对手手来的的差，，也算算是不不良。。管理的的不良良从销售售接单单错误误开始始，设设计标标准不不良与与上下下道工工序的的关系系不佳佳等都都是属属于管管理的的不良良。例如：：出勤勤率不不良、、操作作不良良、设设备不不良、、生产产计划划不良良、工工艺不不良、、缺料料、加加工不不良、、装配配不良良、材材料不不良等等制造过过程的的不良良制造过过程不不良就就是无无法达达到制制程标标准而而产生生的不不良。。制程的的不良良，是是一般般工厂厂每天天在生生产时时，经经常遭遭遇到到的问问题与与困惑惑，也也是必必须立立即克克服的的不良良，制制程不不良发发生的的类别别，依依其频频率排排位一一般如如下：：以一家家企业业制程程不良良分析析为例例第一位位：加加工物物在加加工时时，漏漏加工工，或或是逆逆加工工，或或是过过度加加工的的不不良良；第二位位：在在加工工时，，产品品尺寸寸的大大小偏偏差，，或是是位置置不对对的不不良；；第三位位：在在安装装夹具具或机机器时时，因因为某某些零零件忘忘记装装上，，或是是左右右或正正反方方向安安装错错，或或是安安装不不完全全而发发生外外观不不良，，或未未加工工、逆逆加工工等；；第四位位：制制品在在装配配时，，取用用错误误的零零件，，或忘忘记装装配零零件，，或是是左右右方向向装配配错误误，或或是装装配不不完全全的不不良；；第五位位：像像螺钉钉、螺螺帽之之类的的小零零件漏漏装或或是没没有锁锁紧所所造成成的不不良；；第六位位：混混入异异种物物或零零组件件等所所造成成的不不良；；第七位位：包包装时时的标标签、、尺寸寸、铭铭牌等等的错错误或或遗失失等不不良。。以客户户为中中心的的质量量管理理消费者者满意意度消费者交期不良感性不良成品销售部部门制造工工厂制程不不良供应商商材料管理不不良人力技术其他设备设计内部质质量信信息与与外部部质量量信息息内部质质量信信息是是由检检验员员提供供，质质量经经理作作分析析外部质质量信信息是是由客客户提提供（（退货货），，由营营销部部反馈馈后由由质量量经理理分析析5、七七种工工具（（传统统的方方法））如何运运用数数据统统计的的原理理将质质量问问题分分析出出来，，可以以通过过图表表的形形式进进行分分析，，实现现预防防为主主。一、、统统计计法法二、、分分层层法法三、、排排列列图图四、、因因果果分分析析图图五、、散散布布图图六、、控控制制图图七、、直直方方图图（一一））统统计计法法亦即即将将多多种种多多样样的的数数据据，，因因应应的的目目的的的的需需要要分分类类成成不不同同的的类类别别。。统计计法法的的应应用用，，主主要要是是一一种种系系统统概概念念，，即即在在于于要要想想把把相相当当复复杂杂的的资资料料进进行行处处理理，，然然后后加加以以分分门门别别类类的的归归纳纳及及统统计计。。范例例：：某某部部门门将将上上个个月月生生产产的的产产品品作作出出统统计计，，总总计计不不良良数数为为409个个，，其其中中不不良良项项目目依依次次为为：：顺序不良项目不良数（件）占不良总数比率（%）累计比率（%）1破损19547.12变形9021.768.83刮痕6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100总计409100（二二））排排列列图图（（柏柏拉拉图图））在厂厂里里，，要要解解决决的的问问题题很很多多，，但但往往往往不不知知从从那那里里着着手手，，但但事事实实上上大大部部分分的的问问题题，，只只要要能能找找出出几几个个影影响响较较大大的的要要因因，，并并加加以以处处置置与与控控制制，，就就可可以以解解决决问问题题的的80%以以上上。。排列列图图是是根根据据统统计计的的数数据据，，以以不不良良原原因因、、不不良良状状况况发发生生的的现现象象，，有有系系统统的的加加以以项项目目别别（（层层次次））分分类类，，计计算算出出各各项项目目所所产产生生的的数数据据（（如如不不良良率率、、损损失失金金额额））及及所所占占的的比比例例，，再再依依照照大大小小顺顺序序排排列列，，再再加加上上累累积积值值的的图图形形。。柏拉拉图图是是美美国国品品管管大大师师裘裘兰兰博博士士运运用用意意大大利利经经济济学学家家柏柏拉拉图图的的统统计计图图加加以以延延伸伸所所创创造造出出来来的的。。原理理：：关关键键的的少少数数，，次次要要的的多多数数1、、绘绘制制排排列列图图画横横坐坐标标，，标标出出项项目目的的等等分分刻刻度度。。按按统统计计表表的的序序号号，，从从左左到到右右，，在在每每个个刻刻度度间间矩矩下下填填写写每每个个项项目目的的名名称称。。如如：：破破损损、、变变形形等等画左左纵纵坐坐标标，，表表示示频频数数（（件件数数、、金金额额等等））确确定定原原点点为为0和和坐坐标标的的刻刻度度比比例例，，并并标标出出相相应应的的数数值值。。如如100、、200、、300等等按频频数数画画出出每每一一项项目目的的直直方方图图形形，，并并在在上上方方标标以以相相应应的的项项目目频频数数。。如如：：破破损损195，，变变形形90等等画右纵纵坐标标，表表示累累计百百分比比，画画累计计百分分比折折线。。标明必必要的的说明明。在在图的的左上上方标标以总总频数数N，，并注注明频频数的的单位位。在在图的的下方方或适适当位位置上上填写写排列列图的的名称称、作作图时时间、、绘制制者及及分析析结论论等。。如图（（1））4003002001000100%80604020不良数数比率频数（件））N=414累计百百分比比（%）破损变形刮痕尺寸其它项目47.121.715.810.94.5由上图图可以以看出出，该该部门门上个个月产产品不不良最最大的的来自自破损损，占占了47.1%。前前三项项加起起来超超过了了80%以以上，，进行行处理理以前前三项项为重重点。。范例（（2））：沿上题题鉴于于主要要不良良项目目为破破损，，此破破损为为当月月份生生产许许多产产品的的破损损总合合，再再将产产品用用排列列图进进行分分析：：如下：：破损不不良数数=195件产品依依次为为破损不不良产产品统统计表表顺序产品不良数（件）占不良总数比率（%）累计比率（%）1A13066.72B3517.984.63C105.189.74D84.193.85其他126.2100总计195100有以上上统计计数据据，现现在我我们大大家来来自行行绘制制排列列图，，找出出破损损的关关键环环节，，所占占比重重。（三））因果果分析析图所谓因因果分分析图图，就就是将将造成成某项项结果果的众众多原原因，，以系系统的的方式式进行行图解解，即即以图图来表表达结结果与与原因因之间间关系系。因因其形形状像像鱼骨骨，又又称（（鱼骨骨图））这个概概念是是日本本品管管权威威石川川馨博博士提提出的的。又又可以以称为为“石石川图图”也可以以叫树树枝图图。是QC小组组进行行课题题攻关关的一一种方方法。。基本造造型机人法环料质量问问题分层法法将混合合的数数据分分别开开来，，然后后进行行比较较的图图。ABCABC散布图图观察二二种数数据之之间关关系的的图。。.直方图图观察数数据的的分配配状况况的图图控制图图判断制制造过过程、、数据据是否否正常常的图图。新QC七大大手法法简要要说明明手法目目的的图图示示亲和图法将语言言资料料依其其相互互之亲亲和性关系系作图图以说说明问问题者者关连图法以原因因结结果果的方方式来来挖掘问问题，，寻求求对策策矩阵图法将两种种或数数种的的事项项于矩矩阵图图上表示其关系系，进而找找出着眼点点系统图法以目的手手段段的方式有有系统地展开寻寻找方案箭头图法以箭头之方方式作好日程计划表表PDPC法在计划时为为免发生不不理想之处处而事先考虑虑补救方法法矩阵数据解析法将矩阵图的的行与列透透过主成分分分析法求出出其间之关关系提示不光是产品品的品质要要好，服务务的品质也也要跟上，，你的产品品，才有机机会在市场场上成为““知名产品品”“追求品质质”乃是企企业建立竞竞争优势的的关键性因因素，所以以引导企业业并动员全全体员工不不断进行教教育、不断断改善，朝朝“追求品品质”的目目标迈进。。质量是企业业的生命。。做好品质管管理的方向向最高主管的的决心和承承诺调整品管组组织与功能能推行全员参参与的活动动建立适用的的制度化、、标准化运用统计手手法持续不不断的改善善建立员工满满意的企业业环境重视教育训训练建立好的环环境品质要有好的供供应商争取品质要要求严格的的顾客二、降低成成本以利润为中中心的经营营运作方式式只有确保利利润空间，，才能力图图控制成本本。为什么市面面上有些商商品，敢打打出“大出出血”，““跳楼价””的招牌在在高声兜售售，其中很很重要的原原因就是它它的成本很很低，高成成本的产品品注定难于于在竞争中中胜出，材材料成本始始终贯穿着着设计和制制造两个重重要阶段。。是降低成成本的“主主角”。例如：金利利来领带市场是降低低成本的前前沿日本企业的的无成本经经营与低成成本经营成本降低应应注意的方方面产品的设计计材料、零部部件的标准准化交货期的长长短物料价格库存量的大大小ABC物料料分析法的的利用进料的品质质搬运和包装装费用管理费用管理办法与与流程的简简洁化1、设计阶阶段设计完成后后，先经试试制后再决决定是否大大批订购材材料加强设计管管理，避免免因设计错错误而产生生大量呆料料设计时要尽尽量使用标标准化的材材料如果可能，，设计时尽尽量使用库库房现有材材料例如：避免免仓库黑洞洞2、供应阶阶段有无货比三三家？能否集中同同一地点采采购？单趟采购种种类能否多多些？采购地能否否本地化？？能否现用现现订？付款方式是是否最优惠惠？3、检验阶阶段物料验收时时，进料严严格检验加强检验仪仪器的精确确度，并同同供应商协协商确定检检验标准和和方法4、销售阶阶段销售人员接接受的订单单内容应确确实把握，，并把正确确而完整的的订货内容容传递计划划部门加强市场预预测，尽量量利用订单单制定销售售计划，避避免销售计计划频繁变变更，使购购进的材料料失去利用用价值而变变成仓库中中的呆料顾客的订单单应确切把把握，尤其其是特殊订订货应设法法降低顾客客变更的机机会，以免免已经准备备的材料，，造成因特特殊型号与与规格的变变动5、库存阶阶段根据生产能能力与规模模进行安全全存量，可可以减少流流动资产的的占用。库存规划是是否能满足足生产的需需要。例：仓库超超市6、制造阶阶段在新旧产品品的更替时时期要周密密安排，以以防止旧材材料的积压压加强与销售售部门的沟沟通，增加加生产计划划的稳定性性，对紧急急订单妥善善处理，尽尽量减少因因生产错误误而造成备备料错误生产线加强强发料、退退料的管理理ABC物料料分类A类物料，，占物料种种类10%左右，金金额占总金金额的70%左右；；B类物料，，占物料种种类的20%左右，，金额占总总金额的20%左右右；C类物料，，占物料种种类的70%左右，，金额占总总金额的10%左右右；ABC分析析法图例A类B类C类10%70%20%20%70%10%种类金额种类金额种类金额库存是万万恶之源源维护费的的产生库存本身身对企业业利益没没有任何何贡献，，还会产产生相关关的保管管管理费费用资本的僵僵硬化库存会使使企业高高额资本本（盘存存资产））趋于僵僵硬，周周转更紧紧迫，会会阻碍企企业的积积极经营营呆、废料料的损失失不适当的的库存，，会因呆呆料、废废料的产产生，导导致企业业收益的的恶化1、库存会扼扼杀企业业的改善善意愿，，会遮蔽蔽企业因因浪费、、不均衡衡，勉强强所造成成的各种种问题2、库存存好比一一池水，，企业各各种问题题如沉入入池底的的石头。。水满、、石头会会看不清清，必须须减少水水量，石石头才会会呈现7）大盘点点（盘点就就是清点点某一事事物）盘点是一一段不得得已暂时时中止生生产，只只有支出出没有收收入的非非常时期期，务必必在短时时间内、、高精度度地加以以完成盘点可分分为单项项盘点和和综合盘盘点。随随机盘点点是单项项盘点，，如材料料、设备备、现金金等；年年底盘点点为综合合盘点盘点方法法可分为为：自盘盘与外盘盘、抽盘盘与全盘盘、集中中盘与分分散盘、、定期盘盘与随即即盘盘点的规规模可分分为：小小盘（月月），中中盘（期期末或半半年），，大盘（（年）盘点时应应注意的的事项1、设定定“三同同”条件件，即同同一时间间、同一一对象、、同一范范围的材材料进行行盘点。。如果生产产仍处于于运作之之中，就就很难对对材料进进行准确确的盘点点，首先先要使生生产暂停停才行。。盘点前前，召集集相关人人员进行行注意事事项的说说明，无无关人员员撤离现现场（不不得接触触盘点对对象），，派发《《盘点票票》。每一种材材料只设设置一个个盘点票票号码；；该票格式式为一式式二联，，盘点结结束后实实物上留留副联，，正联可可取走进进行统计计。统计计未完成成前，副副联不得得撕下。。填写错误误时，该该票作废废，重新新写。盘点票盘点票号号：NO：PY026存在位置置：金工工车间2001/06/30部品编号号部品名称称数量BK5616A齿轮258副联附在在实物上2、设置置盘点场场地在哪个工工序的材材料，就就在工序序上进行行盘点。。有时同同一材料料在几个个不同工工序上同同时存在在，也可可以考虑虑将他们们集中在在同一处处进行盘盘点。非非盘点对对象则用用显眼标标识区分分开来；；3、清点点、核对对材料数数目4、收尾尾工作提示：盘盘点的次次数越多多、时间间越长，，证明管管理水平平越低！！三、确保保交货期期企业最重重要的是是如何正正确地将将产品送送到顾客客手中，，站在激激活现货货的立场场上，按按交货期期进行管管理，是是生产管管理的最最重要目目的。确保交货货期的基基础—产产销链产销链接接管理的的目的是是兼顾销销售与生生产的平平衡。其其范围包包括产销销组织的的规划，，产销管管理策略略与改善善，有效效的产销销链接，，对紧急急订单的的处理。。产销链的的形成摆摆脱了过过去随着着销售订订单走的的现象而而实现了了各个职职能部门门沟通与与协作的的高度运运作。例如：在在大多企企业中出出现应负负现象，，订单下下来不考考虑任何何因素盲盲目生产产其结果果是延误误交货期期，同时时质量也也得不到到保证。。案例：某某企业产产销流程程图订单销售部生产部物料需求求制造命令令人力需求求采购部门门制造部门门人事部门门产品/工工艺材料表生产程序序单机器负荷荷表人力记录录人工、机机器设备计划划材料需求求计划工作进度度计划前期准备备工作常规定单单的合同同评审销售接单单开始到到各个部部门经理理确认传递式的的评审方方式特殊定单单的合同同评审会议式的的评审方方式不确定交货期期确保交货期的的三大支柱制造现场交货期的保证证计划安排进度1、计划为使生产按交交货期如期进进行，生产计计划要将有关关各方的工作作按现在至交交货期为止的的时间，在时时间带上作一一分配，必须须把现在就就要做的事，，明天需要做做的事，下周周开始的作业业，进而把下下个月乃至再再下个月要做做的工作，都都清楚地在计计划日程表上上加以列示。。（实现滚动动计划）做计划要考虑虑计划设备完好率材料库存生产能力技术保证品质要求做计划要明确确的事项生产什么东西西—产品名称称、零件名称称生产多少—数数量或重量在哪里生产——部门、单位位要在什么时候候完成—周期期、交期做计划首先要要做好生产能能力分析！生产能力的掌掌握能力（人员/设备）=1个月开工日日数X每天平平均实际工作作时间X开工工率X人员或或设备（台））数人员开工率=出勤率X（（1-间接作作业率）设备开工率=开机率X（（1-故障率率）案例：生产能能力的计算：：某制造单位有有2台设备，，1个月开工工25天，每每天平均工作作8小时，开开工率为80%单机能力=25（天）X8（小时））X80%=160小时时2台机能力=160X2=320小小时生产能力不足足时的对策当生产能力‹‹负荷时，有有如下对策：：加班以增加能能力他单位支援或或部分工作拨拨给他单位承承担调整日程计划划或部分工作作后推部分工作外包包增加临临时用用工长期连连续状状况下下，计计划增增加人人员/设备备人力负负荷分分析案例：：假如计计划生生产标标准总总工时时为10000小时时，每每月工工人的的工作作天数数为22天天，每每天的的工作作时间间为8小时时，人人员宽宽裕率率为15%，则则人员员需求求计算算如下下：人员需需求=计划划生产产标准准总工工时÷÷（每每天每每月工工作天天数X每人人每天天工作作时数数）X（1+15%）=66人如上例例，假假如现现有人人员44人人，则则还要要补充充22人。。解决人人力不不足的的方法法，一一是调调整负负荷，，加长长工作作时间间或增增长工工作天天数，，二是是向人人力资资源部部门申申请补补充。。计划分分析方方法计划期期：产品名名称：生产计计划责责任分分解表表产品名称生产部责任一车间间二车间间三车间间一班组三班组小计二班组三班组一班组二班组小计小计三班组一班组二班组合计合计备注审批：：复核：：制表：：2、生生产指指令下下达生产指指令下下达是是通过过生产产指令令单实实现的的。（（如图图）指令日日期：：————指令部部门：：————制造部部门：：————制单编编号品品名数数量客户原原订订单编编号交交货货期投产日日期完完成成日期期实实际日日期用料分分析材料名名称领用量量品质检检验生产指指令单单为一一式六六联第一联联：备备料联联第二联联：领领料联联第三联联：质质检联联第四联联：入入库联联第五联联：生生产管管理联联第六六联联：：制制造造命命令令联联生产产日日程程安安排排交货货期期先先后后原原则则，，交交货货时时间间越越急急，，安安排排越越靠靠前前客户户分分类类原原则则，，重重点点客客户户订订单单应应优优先先安安排排产能能平平衡衡的的原原则则工艺艺流流程程的的原原则则注：：日程程安安排排要要通通盘盘考考虑虑生生产产各各环环节节，，某某一一个个环环节节不不当当，，都都会会影影响响出出货货进进度度日程程安安排排““倒倒推推法法””订单单生生产产因因为为订订单单已已经经确确定定了了日日期期，，采采用用““倒倒推推法法””安安排排日日程程。。如如图图：：交货日期出货准备时间包装时间制造时间备货时间采购运输时间用料分析时间设计时间作业业时时间间推推算算表表假如如某某公公司司接接到到一一份份订订单单，，生生产产某某产产品品100件件，，经经过过测测算算，，其其所所需需时时间间如如下下：：1、、出出货货准准备备（（含含包包装装））需需1天天。。2、、制制造造（（投投产产至至出出成成品品））标标准准时时间间为为6天天。。3、、材材料料采采购购时时间间3——6天天（（不不能能准准确确确确定定））。。4、、材材料料运运输输时时间间2天天。。5、、材材料料检检验验时时间间1天天。。6、、备备料料及及机机动动时时间间2天天。。7、、用用料料分分析析时时间间1天天。。8、、产产品品设设计计时时间间5天天。。下面面请请大大家家根根据据以以上上内内容容绘绘制制作作业业时时间间推推算算表表：：3、、进进度度进度度管管理理是是生生产产控控制制机机能能中中相相当当重重要要的的一一环环。。目目的的在在于于确确保保交交期期及及提提高高生生产产速速度度。。要要达达此此目目的的，，很很重重要要的的一一点点就就是是如如何何运运用用进进度度管管理理的的方方法法与与工工具具。。1、数字字记录法法；2、甘特特图法；；3、曲线线图法。。（略））案例：数数字记录录法（作业进度度表1））制造单位位：————制制造日期期：————产品制制造时时间计计划数实实际数差差异备备注注7：30—9：：309：30—10：3010：30—11：3011：30—12：3013：30—14：3014：30—15：3015：30—16：3016：30—17：30说明：此此表可以以用于现现场看板板上。（生产进进度表2）制造单位位：———日日期：———制制表表：———产品计计划数项项目/日日期8/18/28/38/48/58/6A01#600计B02#800计C08#500计计划909070709090实际899275768887生产进度度落后的的解决措措施协调进料料，保证证不待料料；做好订单单管理，，减少突突发性更更改；提高生产产效率；；延长工作作时间或或增加人人力；协调出货货计划；；（实现现均衡生生产）加强设备备保养或或增加瓶瓶颈环节节设备；；通过协调调，减少少紧急订订单的追追加。供应链管管理从供应商商的供应应商到客客户的客客户完整整的过程程都包括括计划、、制造、、交付和和退货五五部分。。可分为为实施战战略、物物流、工工作流和和信息流流。从订单到到采购到到组织生生产到过过程控制制到产品品出厂到到售后服服务一系系列的组组织关系系。流程的管管理供应链流流程模式式供应商的的供应商交付材料制造供应商厂商材料制造交付客户材料制造交付消费者材料制造交付反馈市场场需求信信息生产与制制造市场场所需的的产品下道工序序是上道道工序的的客户了解传统统的生产产方式———推进进式的生生产方式式了解现代代的生产产方式———拉动动式的生生产方式式（JIT准时时生产））：就是是按需要要的时间间、按需需要的量量、做出出需要的的产品传统生产产方式与与现代生生产方式式的比较较如图：推进式下达计划划第一工序序第二工序序第三工序序产品出厂一车间二车间总装车间间下达计划划拉动式（（JIT）第一工序序第二工序序第三工序序产品出厂生产部门门一车间二车间总装车间间看板供应商看板看板看板处理好流流程间的的接口问问题现场管理理六大员员与车间间工段长长关系：：跟单员：：确保交交货期的的人（负责销销售与生生产现场场接口的的工作））工艺员：：生产现现场指导导的人（负责技技术与生生产现场场接口的的工作））物料控控制员员：了了解物物料流流转的的人（负责责供应应与生生产现现场接接口的的工作作）检验员员：发发现问问题的的人（负责责品质质与生生产现现场接接口的的工作作）修理员员：了了解设设备动动态的的人（负责责设备备与生生产现现场接接口的的工作作）仓管员员：材材料收收、管管、发发的人人（负责责财务务与生生产现现场接接口的的工作作）现场““接力力棒””的管管理（（如图图）采购部部门物控控技术部部门工艺艺营销部部门跟单单财务部部门仓管管设备部部门机修修生产车间质量部部门检验验确保交交货期期决定定两种种状态态可以反反映生生产内内部管管理的的健全全可以反反映顾顾客的的满意意度四、6S管管理与与现场场改善善6S管管理6S活活动不不仅能能够改改善作业环环境，，还能能提高高作业效效率、、品质质、士士气、牵牵一而而动百百，是是其他管管理活活动有有效开开展的基基石之之一。。5S的的来源源与6S的的管理理5S活活动源源于日日本，，它指指的是是在生生产现现场中中，对对材料料、设设备、、人员员等生生产要要素进进行相相应的的“整整理、、整顿顿、清清扫、、清洁洁、素素养””等活活动，，为其其他管管理活活动的的开展展打下下良好好的基基础，，它是是日本本产品品在二二战后后品质质得以以提升升，并并行销销全世世界的的一大大法宝宝。由于用用罗马马字拼拼写这这几个个日语语词汇汇时，，它们们的第第一个个字母母都是是S，，所以以日本本人称称为5S。。随着着人们们对活活动的的不断断认识识，相相应增增加到到“安安全””的内内容，，就有有了6S的的管理理活动动。整理整顿清扫清洁素养安全6S活活动的的定义义整理：：区分要要用与与不用用的物物品，，不用用的坚坚决清清离现现场，，只保保留要要用的的。整顿：：把要用用的物物品，，按规规定位位置摆摆放整整齐，，并做做好标标识管管理。。清扫：：扫除现现场中中设备备、环环境等等生产产要素素的赃赃污部部位，，保持持干净净。清洁：：维持以以上整整理、、整顿顿、清清扫后后的局局面，，所以以也称称为““3S”活活动。。素养：：每个人人都要要遵守守公司司的规规章制制度，，养成成良好好的工工作习习惯。。安全：：按操作作规程程进行行工作作，避避免事事故的的发生生。未推行行6S前的的不良良现象象仪容不不整或或穿着着不整整的工工作人人员1、有有碍观观瞻，，影响响工作作场所所气氛氛；2、缺缺乏一一致性性，不不易塑塑造团团队精精神；；3、看看起来来懒散散，影影响工工作士士气；；4、易易生危危险5、不不易识识别，，妨碍碍沟通通协调调机器设设备摆摆放不不当1、作作业流流程不不流畅畅2、增增加搬搬运距距离3、虚虚耗工工时增增多机器设设备保保养不不良1、不不整洁洁的机机器，，就如如同开开或坐坐一部部脏乱乱的汽汽车，，开车车及坐坐车的的人均均不舒舒服，，影响响工作作士气气2、机机器设设备保保养不不讲究究，从从而对对产品品的品品质也也不讲讲究3、、机机器器设设备备保保养养不不良良，，影影响响使使用用寿寿命命及及机机器器精精度度，，从从而而直直接接影影响响生生产产效效率率，，并并使使品品质质无无法法提提高高原料料、、半半成成品品、、成成品品、、整整修修品品、、报报废废品品随随意意摆摆放放1、、容容易易混混料料————品品质质问问题题2、、要要化化时时间间去去找找要要用用的的东东西西————效效率率问问题题3、、管管理理人人员员看看不不出出物物品品到到底底有有多多少少————管管理理问问题题4、、增增加加人人员员走走动动时时间间————秩秩序序与与效效率率问问题题5、、易易造造成成堆堆积积————浪浪费费场场所所与与资资金金工具具乱乱摆摆放放1、、增增加加找找寻寻时时间间————效效率率损损失失2、、增增加加人人员员走走动动————工工作作场场所所秩秩序序3、、工工具具易易损损坏坏运料料通通道道不不当当1、、工工作作场场所所不不流流畅畅2、、增增加加搬搬运运时时间间3、、易易生生危危险险工作作人人员员的的座座位位或或坐坐姿姿不不当当1、、易易生生疲疲劳劳————降降低低生生产产效效率率及及增增加加品品质质变变异异之之威威胁胁2、、影影响响作作业业场场所所士士气气3、、易易产产生生工工作作场场所所秩秩序序问问题题八大大浪浪费费综上上种种种种不不良良现现象象，，可可以以看看出出，，不不良良现现象象均均会会造造成成浪浪费费，，这这些些浪浪费费包包括括：：资金金的的浪浪费费场地地的的浪浪费费人员员的的浪浪费费士气气的的浪浪费费形象象的的浪浪费费效率的浪费品质的浪费成本的浪费对“浪费的病病”开“药方方”如何成为一个个有效率、高高品质、低成成本的企业，，第一步就是是要重视“整整理、整顿、、清洁”的工工作，并彻底底地把它做好好。以上这些些“病症”，，我们开给一一个“药方””，药名叫““6S”药方（6S说说明书）现代人易得现现代病，现代代病无奇不有有，而6S的的出现，正是是现代病的克星。6S易于吞服服，有病治病病，无病强身身，绝无副作作用，请安心心使用。（成分）整理理、整顿、清清扫、清洁、、素养、安全全（效能能）对对任何何疑难难杂症症均有有效（用法法）后后续说说明*注意意：开开始服服用后后，请请持续续，切切勿中中途停停止、、中途途断药药。推行6S后后的结结果假如你你作为为一个个客户户，走走进一一家公公司，，你发发现以以下现现象：大门：：保安人人员有有礼貌貌地向向你问问好，，并迅迅速为为你办办完登登记手手续，，打开开大门门为你你放行行；厂区：：厂区规规划合合理，，行政政大楼楼、生生产车车间、、仓库库、宿宿舍、、餐厅厅、大大道、、花园园、草草地等等这些些映入入你的的眼帘帘，你你顿时时觉得得心旷旷神怡怡；行政办办公室室：各个写写字台台间宽宽敞明明朗，，办公公人员员各司司其职职，办办公物物品摆摆放整整齐，，电话话铃声声井然然有序序，没没有半半点喧喧闹；；生产车车间：：生产现现场工工作区区、通通道、、物料料区、、半成成品区区、不不良区区、工工具柜柜等合合理规规划，，各种种物品品摆放放整齐齐并有有明显显的标标识，，地面面上干干干净净净，，没有有零散散物品品掉在在地上上，生生产看看板上上的图图表及及时反反映出出生产产进度度等；；生产人人员：：员工穿穿着整整齐的的厂服服，各各人情情绪看看起来来非常常饱满满，工工人动动作熟熟练，，在装装配产产品、、六水水线没没有堆堆积，，生产产主管管不时时进行行巡视视。6S给给企业业会带带来什什么当你作作为客客户，，看到到这样样一个个环境境优美美，管管理有有序，，员工工状态态佳的的公司司，首首先就就有相相当的的好感感，对对这家家公司司的产产品品品质会会产生生充分分的信信心，，你很很愿意意同这这样的的公司司进行行合作作，而而一切切首先先是推推行““6S”的的功劳劳，而而且，，“6S””的作作用不不仅如如此，，“6S””还具具有以以下的的作用用：1、提提升公公司形形象整洁的的工作作环境境、饱饱满的的工作作情绪绪、有有序的的管理理方法法、使使客户户有充充分的的信心心，容容易吸吸引客客户；；“6S”做做得好好，原原来的的客户户会不不断地地免费费进行行宣传传，会会吸引引更多多的新新客户户；在客户户、同同行、、员工工的亲亲朋好好友相相传，，产生生影响响，吸吸引跟跟多的的优秀秀人才才加入入公司司行列列营造团团队精精神，，创造造良好好的企企业文文化，，加强强员工工的归归属感感共同的的目标标拉近近员工工间的的距离离，建建立团团队感感情；；容易带带动员员工改改善上上进和和思想想；看到了了良好好的效效果，，员工工对自自己的的工作作有一一定的的成就就感；；员工们们养成成了良良好的的习惯惯，都都变成成有素素养的的员工工能够减减少浪浪费经常习习惯的的整理理整顿顿，不不需要要专职职整理理人员员，减减少人人力；；对物品品进行行规划划分区区，分分门别别类摆摆放，，减少少场地地的浪浪费；；物品分分区摆摆放，，标识识清楚楚，找找物品品的时时间短短，节节约时时间；；减少人人力，，减少少场所所，节节约时时间就就是降降低成成本保障品品质工作养养成认认真的的习惯惯，做做工作作事情情都一一丝不不苟，，不马马虎，，品质质自然然保障障，““6S”就就是要要去除除马虎虎改善情情绪清洁、、整齐齐、优优秀的的环境境带来来美好好的心心情，，员工工工作作起来来更认认真；；上级、同事事、下级谈谈话有礼，，举止文明明，给人一一种被尊重重的感觉有安全上的的保障工作场所宽宽敞明亮，，通道畅通通；地上不会随随意摆犯法法，丢弃物物品，墙上上不悬挂危危险品，这这些都会使使员工人身身，企业财财产相应的的保障提高效益工作环境优优美，工作作气氛融合合。工作自自然得心应应手。物品摆放整整齐，不用用花时间寻寻找，工作作效率自然然就提高了了6S推行的的场所有那那些厂区办公室生产车间、、机器设备备、工模夹夹治具仓库办公桌台柜柜其他地方（（包括：宿宿舍、餐厅厅等）（实例1））车间规范范表序号项目规范内容123456整理整顿清扫清洁素养安全1、把永远远不用及不不能用的物物品的清理理掉；2、、把一个月月以上不用用的物品放置指定位位置；3、、把一个周周内要用的的物品放置置到近工区区，摆好；；4、把3日内要用用的物品放放在容易取取到的位置置。1、工作区区、物品放放置区、通通道位置进进行规划和和明显标识识；2、物物品放置有合理规划划；3、物物品应分门门别类整齐齐摆放并进进行标识；；4、通道道畅通，无物品占住住通道；5、生产线