波士顿咨询某大型集团组织结构于与关键绩效考核指

某公司未来业务发展战略、

市场运营及组织改进计划

组织结构与关键绩效考核指标

议程综述主要发现项目建议实施计划总结(一)某公司目前的组织结构/管理体系存在一定的问题,但已经处于逐步完善的过程之中组织结构汇报线较多一种职能分散于几个不同地方区域内的生产和采购向销售大区报告关键绩效指标关键绩效指标未能与岗位描述相联系多数关键绩效指标只是定性的指标未能把关键绩效指标和企业战略联系起来需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系考核结果与奖励系统不明确相关人事管理能力差距是某公司的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能总结(二)流程自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析信息系统没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台项目管理缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求总结(三)为了保证某公司的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，某公司应采取若干行动关键绩效指标管理系统为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造的驱动因素紧密连接在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系组织结构重组组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划组织结构/管理体系的关键组成部分战略规划投资决策组织架构岗位与责任职位描述关键绩效考核指标激励机制结构关键绩效指标/激励机制流程招聘培训人事管理任务小组设计项目组委员会项目团队信息需求系统结构信息技术（1）

行为与结果业务发展战略（1）未包括在本项目范围中双重挑战：改进当前的组织结构

与为今后的业务发展作准备战略规划投资决策组织架构职能与责任职位描述关键绩效考核指标激励机制结构关键绩效指标//激励机制流程招聘培训人事管理工作团队设计团队委员会项目团队信息需求系统结构信息技术（1）

行为与结果业务增长战略挑战一:发现并解决当前组织结构的问题例如:员工当前的能力差距激励体系的问题关键流程中的不协调合作挑战二:调整组织架构为未来业务发展做好准备例如:发现员工所需的新能力岗位与责任的重新定位下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划组织结构主要发现：组织结构过于频繁的职能部门变化例如：财务部,培训部岗位和职责不对称例如人力资源总监未能专设业务发展部当前专设业务发展职能不太健全有必要加强对高级经理的授权不利于能力的快速培养,而且具体工作的责任权限难以落实难以分配权利和相应职责各部门之间合作不协调缺乏人才培养的平台以满足快速增长的业务发展需要在进行决策时，总是依赖于最高层管理者现象...但可能会成为问题某公司在成长和成熟过程中正在调整摸索合适的组织结构考虑到中国果汁行业发展历史较短，相关人才较为短缺某公司最近1-2年的新业务显著增长公司处于快速发展阶段时需要快速决策...这是某公司当前发展状况的自然产物...实例2：：培训部部实例3：：设备部部实例1：：财务相相关部门门频繁的部部门设立立/撤并并对专业业能力培培养、业业务范围围的针对对性以及及职责的的明确都都产生了了负面影影响2001年7月月以前财务部资金部2001年7月月到9月月会计检算部财务管理部付审办2001年10月起会计检算部财务管理部2001年10月成立培训部2001年11月撤消培训部2001年12月在人力资源部部内重设培训训分部2001年7月以前设备管理部2001年7月撤消设备管理理部并将这一一部分功能并并入总部的生生产部2001年11月重新成立设备备部“由于部门的的设立和撤消消经常发生，，很难知道谁谁为特定的任任务负责，更更不用说积累累专业经验了了……”组织结构额外的任务导导致对核心责责任的关注不不够例如：人力力资源总监常规的角色“额外的任务””设置该项职责责的原因当前的重点人力资源总监监通常的角色色和责任人力资源总监监人是某公司司内部为数不不多的知道如如何利用猎头头来进行高级级管理人员招招聘的人之一一人力资源负责责人是第一位位将局域网概概念引入某公公司的人“人力资源负责责人有食品行行业数年的工工作经验，最最主要的是他他英语流利”角色和任务50-55%40%5%2%组织结构(时间分配)负责人力资源源分配监督培训规划划和协调及其其有效性等监督人员招聘聘负责高级管理理人员的招聘聘负责信息部婴儿食品合资资企业项目经经理某公司的组织织结构中存在在一系列的问问题存在的问题汇报线较多有些情况下多多达8条一种职能分散散于几个不同同地方如，财务、采采购区域内的生产产和采购向销销售大区报告告组织架构总裁副总裁信息总务办公室保卫车管工程膳食环卫绿化法务集团办党委办工会财务管理会计核算财务总监战略发展监察审计国际业务研发中心产品开发供应设备技术质管办公室各分厂财务动力检验副总裁销售管理包装设计发运结算贸易市场总监大区经理(1)各级销售公司工厂六大区婴儿食品项目人力资源PET项目各地区财务主管各厂财务经理对外协作市场总裁助理食品办副总裁销售总监目前某公司的的组织架构影响职能与运作层层面的目标联联系不紧密跨部门成本管管理不善由于多重汇报报导致决策延延误信息收集不连连贯销售总部总经理（1）两名大大区经理为副副总裁新的业务发展展的快速增加加正在分散管管理层的注意意力新的业务不断断在增加………...导致致了一系列的的问题中层管理人员员频繁的周转转来满足不断断出现新工厂厂的需要“大多数工厂的的现任总经理理都已不是最最初任命的人人选……所有有最初任命的的经理都已经经被调至更新新的工厂的筹筹建中”高层管理人员员较多地参与与到新工厂的的操作性运营营决策中缺少新工厂/项目经理进进行经验交流流和技能强化化的平台河南巩义山西右玉湖北宜昌吉林延边江西九江山东莱芜四川成都成都(PET)上海(PET)新疆石河子山东沂濛北京(PET)江西赣州陕西应县19971998199920002001实例：新工厂厂的快速建立立组织结构建立业务发展展部可能是一一个可行的解解决方案角色充当管理委员员会的独立顾顾问，帮助评评估并发展新新的业务机会会充当业务拓拓展规划的的中心协调调人责任对外部建议议和内部建建议的初步步审核进行可行性性研究并制制定业务规规划监督试点计计划协助专职项项目小组制制定实施方方案以一定的标标准评估和和审计新实实施的业务务专设的业务务发展部应应当起到支支持公司发发展方向，，资源分配配和目标设设定的作用用通过过领领导导和和建建议议关关键键投投资资决决策策组织织结结构构职位位描描述述资格格/所所需需的的能能力力业务务发发展展部部门门的的负负责责人人审核核业业务务发发展展活活动动指导导业业务务建建议议报报告告协调调与与高高级级管管理理人人员员，，业业务务部部门门，，投投资资银银行行和和律律师师的的关关系系发掘掘业业务务机机会会并并与与潜潜在在合合作作公公司司建建立立联联系系MBA或相相应应学学历历财务务专专业业尤尤佳佳业务务发发展展和和/或或咨咨询询方方面面的的丰丰富富经经验验战略略规规划划和和购购并并分分析析经经验验管理理和和执执行行战战略略规规划划的的经经验验业务务发发展展部部经经理理发掘掘，，评评估估和和管管理理潜潜在在的的投投资资或或合合作作机机会会制定业业务与高层管理人员和潜在合作公司配合MBA或相应学历 财务专业尤佳业务发展和/或咨询方面的丰富经验突出的领导和人际沟通能力具有管理跨部门项目的经验业务发展部员员工进行可行性研研究进行潜在新业业务机会的财财务评估建立财务模型型，敏感性分分析和评估平平台参与市场调查查大学学历，财财务专业尤佳佳MBA尤佳构建财务模型型的经验突出的沟通和和人际交流技技巧具有主动性某公司可以采采取的下一步步行动制定一套某公公司高层组织织结构备选方方案基于最佳范例例适应目前的业业务需求，预预期增长和可可获得的资源源找到能力和人人员配备差距距并确定工作作范围评估岗位职责责并侧重于核核心任务基于国际一流流范例与某公司既定定的组织结构构备选方案相相匹配重新分配额外外的任务介绍业务发展展部门理念供供考虑职能/责任能力组织结构制定人员配备备计划讨论授权的意意义，并调整整某公司核心心管理层的职职能可能的下一步步问题部门调整太快快如：财务部，，培训部岗位与职能不不对称缺少业务发展展职能/部门门目前业务发展展的做法有待待进一步改进进来自最高层的的决策太多组织结构议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划可改进的地方方当前的情况关键绩效指标标主要发现:关键绩效指标标关键绩效指标标未能与岗位位描述相联系系多数关键绩效效指标只是定定性的指标未能把关键绩绩效指标和企企业战略联系系起来需给更多的人人力投入来建建立关键绩效效指标考核体体系考核结果与奖奖励系统不明明确相关关键绩效指标标考核体系正正在建设中从2001年年开始制定考考核表格和流流程目前正在进行行年度考核目前某公司的的关键绩效指指标体系资料来源：某某公司评估的岗位：：xxx部门经理项目群众威信职务知识领导表率评估打分标准准1-23-47-89-10权重分数工作计划差，，组织实施不不好工作计划周到到,并能有效效组织部门人人员按计划完完成好工作计划组织管理培训关键绩效指标标例如：部门经经理的关键绩绩效指标表专职的员工：：一位业绩考核核负责人（配配备一名助手手）审核人：人力资源部经经理人员配置考核流程总裁关键绩效指标负责人人人力力资资源源经理理被评评估估人人建审核核批准准评估估评估估报报告告和建建议议批准准世界界级级的的关关键键绩绩效效指指标标体体系系有有四四个个组组成成部部分分2整整体体组组织织的参参与与1创创造造效效益益4极极高高的的激激励励效效果果3对对用用户户友友好好基于于对对关键键价价值值驱驱动动因因素素的理理解解自上上而而下下的绩绩效效考考核核体体系系协调调发发展展多个个目目标标以达达到到价价值值的的完完全全实实现现一个个整合合的流流程程在企企业业组组织织的的多个个层层面面进行行发发展展和和管管理理清晰晰的的交流流和定期期追追踪踪简单单，，可可衡衡量量，，易易实实施施，，相相互互关关连连激发发责责任任感感，，个个人人自自主主性性和和有有意意义义的的角角色色建立立与与绩绩效效相相联联系系的的薪资资/奖奖金金制制度度世界界级级的的关关键键绩绩效效指指标标体体系系关键键绩绩效效指指标标关键键绩绩效效指指标标某公公司司总总部部关关键键绩绩效效指指标标系系统统在在几几个个方方面面有有待待改改善善创造造价价值值整体体组组织织的参参与与对拥拥护护友友好好极高高的的激激励励效效果果当前前的的某某公公司司XX3XX333X基于对对关键键价值值驱动动因素素的理理解自上而而下的的绩效效考核核体系系协调发发展多多个目目标以以达到到价值值的完完全实实现一个整整合的的流程程在组织织的多多级水水平上上发展展和管管理清晰地地沟通通和长长期的的跟踪踪简单，，可衡衡量，，易实实施，，相互互关连连激发责责任感感，个个人自自主性性和有有意义义的角角色建立与与绩效效相联联系的的奖励励评论目前指指标不不是基基于关关键价价值驱驱动，，而且且过于于笼统统未能建建立自自上而而下的的绩效效考核核体系系虽然有有多重重目标标,但但它们们并没没有体体现一一个完完整的的价值值人力资资源部部在关关键绩绩效指指标起起重要要作用用,但但是没没有和和组织织的其其他部部分紧紧密连连接起起来对评估估者的的期望望没有有能清清楚地地表达达和与与其沟沟通没有体体现自自我管管理在表现现和奖奖励之之间没没有明明确的的联系系描述关键绩绩效指指标考核结结果和和报酬酬之间间的联联系并并不明明确例如：：中层管管理人人员的的评估估项目群众威信职务知识领导表率1-2计划组织管理培训评估打分标准1-23-45-67-89-10权重分数总报酬酬固定部部分(x%)基于业业绩的收入入(y%)分数<X分数>Y解聘/降职职升职评估结结果报酬XX“以公式式为基基础的的”“明确的的指导导方针针”状态评价“报酬与与评估估结果果并不不相关关………奖金金由最最高“通常，没有将考核分数与激励或惩罚联系起来的明确的指导方针。大部分的决定根据领导的判断而作出。……”+备份没有投投入足足够的的人力力资源源来建建立关关键绩绩效指指标体体系某公司目目前的状状态通常的人人事要求求和关键键职责一位专职职的业绩绩考核负负责人和和一名助助手设计表格格和指标标组织考核核审核并就就激励和和惩罚机机制提出出建议改进关键键绩效指指标体系系关键绩效效指标委委员会设立考核核政策并并审核全全过程批准关键键绩效指指标体系系的改进进建议批准关于于激励机机制的建建议专职的关关键绩效效指标执执行小组组设计表格格根据岗位位职责和和业务战战略设计计指标根据业务务战略制制定目标标并与各各业务部部门讨论论与各个部部门就业业绩考核核流程进进行沟通通建立信息息数据库库以支持持关键绩绩效指标标体系组织业务务考核计算激励励/惩罚罚并上报报委员会会审批提出改进进建议典型的考考核小组组规模：：4-10人(1)目前的考考核小组组规模：：1.5人(1)根根据业业绩考核核的范围围而定。。评估的的职能差差别越大大，所涉涉及的专专业人员员就可能能越多关键绩效效指标备份某公司可可以采取取的下一一步行动动制定与岗岗位职责责相关的的关键绩绩效考核核指标增加量化化指标加强关键键绩效指指标与业业务战略略的关系系建立专职的绩绩效考核小组组明确关键绩效效考核结果与与奖惩的关系系问题可能的下一步步关键绩效指标标关键绩效指标标未能与岗位位描述相联系系多数关键绩效效指标只是定定量的指标未能把关键绩绩效指标和企企业战略联系系起来需给更多的人人力投入建立立关键绩效指指标考核体系系考核结果与奖奖励系统不明明确相关议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划可改改进进的的地地方方当前前的的情情况况主要要发发现现:人人事事管管理理没有有完完善善的的招招聘聘计计划划导导致致““救救急急””现现象象普普遍遍招聘聘测测评评手手段段不不够够理理想想为满满足足某某公公司司在在规规模模上上的的快快速速增增加加的的需需求求，，需需要要增增加加一一定定的的招招聘聘管管理理人人员员计划划不不完完善善和和有有限限的的培培训训资资源源对对培培训训效效果果产产生生不不良良影影响响缺乏乏关关键键职职位位的的职职业业发发展展计计划划能力力差差距距是是某某公公司司的的主主要要人人员员问问题题,取取决决于于招招聘聘,培培训训等等人人力力资资源源关关键键职职能能已经经建建立立一一套套招招聘聘和和培培训训系系统统详细细的的流流程程标准准化化的的格格式式清晰晰的的责责任任人力力资资源源部部门门设设置置专专门门人人员员负负责责培培训训和和招招聘聘人事事管管理理各部部门门单单位位都都存存在在着着能能力力上上的的不不足足“几乎乎所所有有我我所所在在部部门门的的员员工工在在近近几几个个月月里里都都进进行行了了调调整整，，他他们们的的能能力力不不足足以以满满足足完完成成主主要要业业务务的的需需要要。。我我们们招招聘聘了了一一些些新新员员工工来来填填补补空空缺缺，，但但直直至至今今日日我我们们仍仍没没有有找找到到能能进进行行其其中中一一项项主主要要工工作作的的合合适适人人员员…………因因此此只只能能申申请请其其它它部部门门的的的的副副经经理理现现在在暂暂时时负负责责这这一一任任务务”“我对对本本部部门门的的两两个个关关键键岗岗位位人人员员不不太太满满意意，，他他们们没没有有掌掌握握基基本本的的工工作作方方法法…………””“员工工的的整整体体素素质质需需要要提提高高，，从从中中层层管管理理人人员员到到一一线线操操作作人人员员。。””人事事管管理理有三三种种方方法法来来缩缩短短能能力力上上的的不不足足更好好的的招招聘聘更好好的的培培训训职业业发发展展计计划划某公公司司目目前前招招聘聘体体系系的的基基础础框框架架已已较较为为完完善善详细细的的人人力力资资源源供供给给预预测测流流程程标准准的的招招聘聘申申请请表表具体体的的招招聘聘/审审核核流流程程设设计计人事事管管理理然而而,缺缺乏乏招招聘聘计计划划，，不不太太理理想想的的测测评评方方法法和和有有限限的的人人员员投投入入是是当当前前运运作作中中的的主主要要问问题题缺乏乏计计划划测评评手手段段不理理想想人力力投投入入有有限限每年年的的招招聘聘计计划划非非常常粗粗略略，，而而且且大大多多不不具具有有指指导导意意义义有大大量量的的未未预预料料到到但但是是很很紧紧急急的的招招聘聘要要求求每年年7-8次次由于于未未预预计计的的招招聘聘要要求求很很紧难以获得合格的申请者急促的面试为满足紧急的时间要求，降低标准缺乏有效的适应不同工作种类的测评手段“...一些人在面试的时候表现很好,但在实际工作中暴露出很多问题,为提高我们的面试有效性,我们正在面试中引入一些新的面试方法,比如分组讨论,心理测试等,但是对这些方法我们还不时很确定...”只有一个专门的人员负责招聘某公司的快速增长要求在招聘活动中有更多的人力资源是造成频频繁的人人员变动动和能力力差距的的原因之之一人事管理理某公司目目前培训训体系的的基础框框架已较较为完善善精心设计计的培训训流程拥有年度度培训计计划建立了培培训反馈馈收集系系统普通培训训计划英语培训训计算机培培训专项培训训计划销售财务生产等建立了一一系列的的培训计计划人事管实际与计计划脱节节资源限制制外部信息息内部资源源预算总是改变变培训计计划“实际的新新员工培培训并不不遵循计计划………地区销销售培训训从三批批扩展到到十批………中层层经理人人员的培培训被取取消………计划仅仅停留在在计划上上……”内部培训训资源不不足“内部培培训资源源非常有有限………较难满满足为期期7天的的地区销销售培训训计划的的需要………”仅一人担担任培训训负责协协调人培训预算算不足“我们无无法获得得培训预预算………因此我我们不得得不将材材料邮寄寄给各地地区公司司并让他他们自学学……”“外部培培训过于于昂贵………尽管管它非常常有用””缺乏外部部培训信信息来源源“我们没没有关于于外部培培训课程程的足够够信息并并无法判判断这些些外部培培训课程程是否可可以满足足我们员员工的需需要………”导致无法满满足培训需需求并导致致长时间员员工能力的的差距然而，实际际运作与培培训计划脱脱节以及有有限的培训训资源限制制是目前运运营中的主主要问题人事管理某公司应当当为关键岗岗位制定职职业发展计计划职业发展计计划的三个个基础方面面资料来源：：BCG访谈明确的岗位位描述，目目标和年度度计划季度发展状状况总结（（来源于月月度总结会会议的信息息）为每个职位位及其以上上的两级职职位制定清清晰的多重重的职业路路径和薪资资范围实现这一目目标的期望望和要求目标强制培训计计划未确立继任任者的人不不能得到升升迁在高级管理理层的年度度总结中做做记录长期跟踪:表现不不良者会影影响到其推推荐者123“由于频繁的的部门转换换和人员改改变,某公公司员工没没有明确的的职业发展展计划...”人事管理某公司可以以采取的下下一步行动动改善招聘计计划设定明确的的招聘目标标确定职位申申请需求标准化申请请程序利用现有的的表格和流流程并加强强贯彻力度度把某公司的的工资与竞竞争者作薪薪资比较严格培训计计划的执行行，并及时时进行修正正提供适当的的人员和资资金建立外部培培训信息的的数据库为关键职位位建立职业业发展计划划以保留住住员工可能的下一一步问题没有完善的的招聘计划划导致“救救急”现象象普遍招聘测评手手段不够理理想为满足某公公司在规模模上的快速速增加的需需求，需要要增加一定定的招聘管管理人员计划不完善善和有限的的培训资源源对培训效效果产生不不良影响缺乏关键职职位的职业业发展计划划人事管理议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划可改进的地地方当前的情况况流程主要发现:流程由上至下的的目标设定定缺乏综合合性市场研研究和下层层的反馈信信息作为支支持仅考虑了总总体销售目目标，没有有考虑其他他成本，渠渠道，产品品总量等方方面的目标标在年度预算算中缺乏不不同功能间间的协调没有预先的的投资决策策可行性分分析某公司已经经开始设定定战略规划划和年度预预算在2001年建立了了战略发展展部门建立预算委委员会为公司各部部门设计了了年度预算算表格目前正处于于年度预算算制定过程程中基本的投资资决策流程程已建立战略规划制制定已建立立了初步框框架某公司拥有有远景规划划新成立的战战略发展部部已开始制制定战略规规划部门建立：：2001年年7月员工：3人(1名经理，，2位助手手)业务：举办战略发发展研讨会会以收集历历史数据，，并列出各各部门业务务计划的纲纲要进行市场调调查远景规划发展“大某某公司”在2004年将销售售提升到50亿元“目前我们们仅有战略略的纲要，，由于缺乏乏市场信息息而没有进进行具体的的量化”流程年度预算正正在规划中中(1)纵纵观整个预预算流程。。总裁参加加预算委员员会基础结构流程成立公司预预算委员会会适当的预算算表格派出预算制制定培训小小组数据再次整整合公司司高层层核核心心人人员员预算算委委员员会会(1)财务务部部总裁裁确确定定目目标标设计计预预算算表表格格进行行预预算算培培训训业务务单单位位沟通通目目标标并并确确定定方方针针101112进行第一轮的的预算和提交交数据整合审核并质询修改并重新提提交审核并批准月份执行1流程但是，有四个个主要的方面面需要加以改改进制定年度销售售目标前没有有进行相应的的市场调查或或听取来自第第一线销售人人员的由下至至上的反馈“我们很i少进行外部市市场调查，我我们的总裁负负责决定全公公司的目标………”仅在高层制定定以销售为导导向的目标，，不考虑成本本，渠道，产产品组合等其其它方面的目目标“...销售增长率应应当继续保持持在100%，然后我们要求求销售部门根根据这一目标标设定年度计计划。这是目目前进行规划划的唯一指导导方针”在各个层面用用以支持预算算制定的历史史数据和市场场信息有限“我们缺少历史史数据……我我们根据我们们的经验进行行年度计划………我们缺乏乏外部的数据据来支持我们们的假设………”销售和制造部部门在年度预预算上缺乏协协调“销售总部无法法给我们整合合后销售预算算，我们必须须自己从各销销售公司收集集数据……”由上至下的目标设定完全以销售为为导向的目标有限的信息缺乏协调流程最佳经验：核核心管理层在在战略和业务务规划中发挥挥积极的作用用1.战略发展3.业务计划4.年度预算5.审核2.确立优先事项项•根据严格的的分析找出出关键问题题(3-6年间隔)•与业务部门门沟通问题题/优先事事项•与业务部门门沟通规划划流程•审核计划-现实吗？-可操作吗？？•确定全局和和地区目标标•批准预算•提供上述项项目的信息息输入•撰写简洁的的业务计划划-知识-所有权-责任•完成与战略略规划相一一致的预算算计划核心管理层层与各业务务部门的角角色核心管理层层业务部门通过讨论再再次强调通过讨论再再次强调流程实例:销售公司的的业务计划划的关键组组成部分备份渠道策略渠道组合重点拓展渠道道新开发渠道等促销计划促销方式促销时间表促销费用等分销商计划佣金比例分销商增减计计划等销售人员人员增减激励机制等竞争者情况市场份额定价新产品等预算销售费用管理费用等新产品销售销售目标主要渠道特别的促销计计划等总体目标销售目标阶段目标某公司的投资资审核过程缺缺乏严格的可可行性分析总裁各部门负责人人外部推荐在高层之间的的口头交流向总裁进行口口头汇报初步方案地点产品种类可能的合作者者等等提出建议收集信息高层管理者审审核实例：建立新新工厂对外协作部的的负责人国际业务部负负责人相关业务专家家在初步选择的的地点进行现现场访谈以审审查潜在合作作者的背景和和当地优惠政政策等。以口头汇报为为主要形式。。有时为书面面形式，通常非常常简短。总裁副总裁(财财务和生产部部门)等相关部门的负负责人总裁领导的小小组讨论批准/否决参与者活动产出可行性分析未明确任命(1)很少进行市场场潜力，竞争争者分析，投投资回报率和和回报前景预预测等综合可可行性分析书面报告(通常2-3页)(1) 有时时侯项目经理理或副总裁会会负责这一任任务资料来源：某某公司流程核心管理层应应该采用一个个全局的眼光光来进行投资资决策和审核核取得市场目标标的认同资金成本––预期投资回回报商业战略综合风险策略略当前投资项目目的整体表现现资本/费用预测投资项目衡量量参数•资金规模，平平均回报•进入的业务领领域,地区区组合•风险策略•费用类别和目目标规划参数业务部门•单个审核•总量审核•更改•再考虑提议准备•复核核•批准准项目衡量参数设定提议准备和复核修改和批复(一次或多次反复)资料料核心心管管理理层层资金金分分配配流流程程流程程某公公司司可可以以采采取取的的下下一一步步行行动动联系系到到目目前前的的BCG/某公公司司增增长长战战略略项项目目开开始始进进行行战战略略规规划划使战战略略项项目目成成果果与与年年度度计计划划相相联联系系协调调战战略略计计划划和和年年度度预预算算制制定定过过程程开始从某公司司的第一线收收集数据开始建立公司司数据库建立内部部门门之间的联系系制定标准的可可行性报告格格式自上而下的目目标设定未经经全面市场调调查和来自第第一线的自下下而上的反馈馈仅设定总体销销售目标，而而不考虑成本本、渠道、产产品组合等不同职能部门门在制定年度度预算时缺乏乏协调性在作出资本支支出决策前未未进行严格的的可行性分析析流程可能的下一步步问题议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标标人事管管理流程信息系系统项目管管理项目建建议实施计计划可改进进的领领域当前状况况主要发现现:信信息系统统已经开始始筹建企企业内部部网包括计算算机和网网络布线线已具备销销售和生生产等的的基本信信息搜集集系统但是，并并没有集集中化的的基于计计算机系系统的信信息收集集系统大多数仍仍为手工工操作没有建立立起关键键部门的的计划和和预测的的信息平平台信息系统统某公司正正在建立立其信息息技术能能力成立了信信息部门门总部和北北京的生生产部门门有120台计计算机大部分都都是2001年年购买的的已拥有一一定数量量的计算算机网络工程程师(1)网络管理理员(2)人力资源源总监信息部门门进展现在正在在试点并并计划于于12月月底投入入使用目前覆盖盖总部和和北京的的生产部部门主要功能能包括培训的基基础设施施数据分享享和传送送网络会议议等等计划在2002年连连接到地地区销售售办事处处局域网正正在建设设中成立于2001年9月月角色和责责任组建局域域网网站设计计和管理理IT支持和计计算机知知识信息系统统信息收集集系统正正在建设设中（案例：：销售））种类销售订单单业务汇报报访问数量量访问目的的存在问题题销售/收收集总结结市场汇报报形式标准表格格手工制作标准表格手工制作标准表格基于计算机的的没有标准格式式频率每天每天每月不定期所有人销售代表/监监督销售代表/监监督当地财务部门门当地的市场营营销部门信息系统迄今为止市场场数据收集平平台还没有完完全建成最佳实践:由信息技术支支持的最佳佳流程跨不同业业务部门门的流畅畅的数据流Procurement采购Manufactureandlogistics生产和和物流流Newproductdevelopment新产品品开发发SalesandMarketing销售和和促销销Distribution分销CorporateManagement企业管管理财务会会计核核对管理会会计核核对关键绩绩效指指标管管理一个世世界级级信息息技术术集成成系统统使各各业务务部门门信息息通畅畅并进进行实实时管管理信信息和和分析析顾客销售代理销售促销递送库存供应商商历史新产品品设计计规格格供应商合同购买需求预预测回收的的商品品数据流信息系系统信息系系统由信息技技术支支持的的最佳佳实践践流程程举例例需求预预测顾客反反馈历史销销售数数据促销影影响销售订订单分析过去销销售数数据和和趋势势过去销销售数数据和和一些些其他他因素素变化化间的的关系系，例例如促促销主观评评估模拟和和调整整用模拟拟来测测试各各参数数对需需求的的影响响并考考虑季季节影影响，，竞争争者活活动和和新产产品推推动，，进行行有关关的调调整准确需需求预预测产生关关键信信息例例如多多少，，什么么型号号的产产品会会被什什么人人需要要，在在什么么地点点有效的的存货货控制制实时数数据使使生产产可以以在最最佳水水平上上进行行从而而促进进存货货控制制自动流流畅的的数据据收集集最佳行行业实实践数据的及时时性有助于于实现世界界级的管理理历史销售数数据从销售售数据库中中引入产品类型，，数量，顾顾客分类和和位置销售代理收收集顾客对对产品需求求的预测分析过去的的促销对销销售的影响响信息技术应应用管理举举例“大多数企企业按这样样的顺序进进行软件实实施…”“…然而，，企业家从从他们的各各项活动对对于客户创创造价值的的时间顺序序考虑，发发现应当按按反向顺序序来组织实实施”Gartner集团，1997年9月月全球财务务指标订货，运运输和开开票仓储管理理需求和分分配计划划需求和分分配计划划仓储管理理订货，运运输和开开票全球财务务指标12341234什么样的的信息技技术管理理流程将将会给某某公司带带来最大大的价值值？某公司可可以采取取的下一一步行动动信息系统统可能的下下一步问题没有有集集中中化化的的基基于于计计算算机机系系统统的的信信息息收收集集系系统统大多多数数仍仍为为手手工工操操作作没有有建建立立起起关关键键部部门门的的计计划划和和预预测测的的信信息息平平台台使用用内内部部网网络络集集中中收收集集公公司司数数据据信信息息挑选选重重要要/优优先先的的业业务务流流程程应应用用信信息息技技术术管管理理平平台台销售售,生生产产,采采购购和和财财务务寻找找软软件件供供应应商商并并进进行行试试运运行行测测试试根据据上上述述职职能能调调整整某某公公司司的的信信息息技技术术部部门门的的职职责责和和组组织织架架构构议程程综述述主要要发发现现概述述组织织结结构构关键键绩绩效效指指标标人事事管管理理流程程信息息系系统统项目目管管理理项目目建建议议实施施计计划划可改改进进的的地地方方当前前的的情情况况主要要发发现现：：项项目目管管理理未能能为为正正在在增增加加的的项项目目经经理理人人的的需需求求建建立立足足够够人人才才储储备备中级级管管理理人人员员岗岗位位频频繁繁变变动动以以满满足足新新工工厂厂的的需需要要和和前前任任项项目目经经理理人人变变动动造造成成带带来来的的空空缺缺某公公司司的的项项目目管管理理系系统统运运作作良良好好明确确的的项项目目目目标标完善善的的工工作作计计划划经常常的的项项目目回回顾顾进进一一步步和和调调整整项目目管管理理任职职期期短短导导致致计计划划的的不不连连续续和和自自我我价价值值实实现现不不足足但这这是是人人才才短短缺缺的的自自然然后后果果“新的的任任命命(1)出乎乎意意料料…………我我花花了了大大量量的的力力气气来来开开发发市市场场，，建建立立管管理理体体系系并并与与合合作作者者建建立立良良好好的的关关系系，，我我同同时时也也开开始始执执行行中中长长期期计计划划…………我我理理解解新新市市场场迫迫切切需需要要有有经经验验的的管管理理人人员员…………但但是是坦坦白白的的讲讲，，我我担担心心我我的的继继任任者者能能否否理理解解并并继继续续我我的的计计划划…………”“每个个人人都都希希望望看看见见自自己己的的努努力力得得到到回回报报，，相相对对于于加加工工资资我我更更愿愿意意得得到到那那样样的的机机会会…………”“几乎所有有工厂的的总经理理都已被被换人并并被派往往新建成成的工厂厂……他他们原来来的助手手或从外外部聘用用的新员员工接替替了他们们的岗位位……鉴鉴于目前前紧缺的的人力资资源这是是我们唯唯一的选选择……”(1)任任命通通常是工工厂的总总经理，，不仅负负责建造造还要负负责建成成后的运运营资料来源源：某公公司项目管理理分别任命命项目筹筹建经理理和新工工厂总经经理有助助于培养养专业经经验并实实现自我我价值新工厂筹筹集新工厂运运营需要的技技能轮岗还是是留任？？设备安装装和调试试的经验验基建管理理能力与合作者者的谈判判技巧综合管理理能力生产规划划管理能能力人力资源源管理能能力轮岗留任原理更强调技技术专长长,筹建建中积累累的知识识经验能能迅速运运用于以以后的工工厂“以项目为基基础的”更强调“软软技巧”并并需要时间间来形成对对市场和产产品的理解解通常需要长长期的规划划和连续的的执行项目管理某公司可以以采取的下下一步行动动缺乏储备人人才库来满满足对项目目经理不断断增长的需需求对中层经理理频繁地进进行调整以以填补新工工厂的职位位以及他们们离开后的的空缺设立项目经经理人才库库进行储备备和培训，，并使他们们在项目之之间流动为所有项目目经理设立立项目经验验共享平台台分别委派新新工厂的总总经理和项项目筹建经经理项目管理问题可能的下一一步议程综述主要发现项目建议实施计划我们着重于于两个优先先机会方面面进行探讨讨机会组织架构重重组描述绩效考核与与激励机制制加强管理重重点和提高高员工工作作积极性,通过设计新的绩绩效考核指指标将绩效考核核指标与激激励机制相相联系系统化绩效效管理和控控制上述工作侧侧重于高级级管理层,销售和和生产突出管理组组织重心,提高职能能部门能力力和责任,通过设计新的组组织架构描述新的岗岗位职责发现并解决决潜在的责责任冲突关键绩效考考核指标––高级级管理层主要发现建议通过以下措措施调动高高级管理层层的工作积积极性，明明确其工作作重点设计一套新新的绩效考考核指标––与公公司发展战战略和岗位位描述相联联系建立信息数数据库来支支持绩效考考核体系将薪资激励励机制与绩绩效考核联联系起来为关键绩效效考核体系系增加人力力投入建立绩效考考核执行小小组系统化绩效效管理和监监督体系建立绩效考考核委员会会来管理和和监督绩效效考核体系系某公司高级级管理层的的关键绩效效指标考核核体系正在在建设中，，但是关键绩效指指标未能与与岗位描述述相联系未能把关键键绩效指标标和企业战战略联系起起来多数关键绩绩效指标只只是定量的的指标考核结果与与奖励系统统不明确有有关需给更多的的人力投入入来建立关关键绩效指指标考核体体系组织/关键键绩效12345关键绩效指指标/激励励机制––销售公公司和生产产体系主要发现当前各个销销售公司的的组织结构构和薪资体体系有很大大的不同一些销售公公司已经引引入绩效考考核机制，，但主要以以定性考核核为主当前各个工工厂都有各各自不同的的绩效考核核体系一些工厂的的考核体系系已较为完完善（如，，利乐厂的的考核体系系）工厂厂长的的岗位设有有明确的绩绩效考核指指标建议为销售公司司总经理和和销售队伍伍设计了新新的绩效考考核指标组建销售体体系绩效考考核体系实实施小组在所有销售售公司中分分阶段地部部署绩效考考核体系协调当前的的组织结构构和薪资体体系建立绩效考考核数据库库将绩效考核核与薪资挂挂钩为工厂厂长长和班长设设计新的绩绩效考核指指标建立生产体体系绩效考考核的组织织结构和实实施小组建立数据库库和数据采采集流程将绩效考核核与薪资挂挂钩生产销售公司组织/关键键绩效1234567组织结构强大的区域域控制––但总部部职能的设设定不明确确本地和地区区功能优化化–但但以牺牲全全国的优化化为代价人力资源管管理，信息息系统和企企业规划职职能有一定定欠缺主要体现在在上述部门门人力投入入不足，预预算不足和和专业技能能的欠缺上上许多部门存存在不止一一条的向上上汇报线明确组织结结构的管理理重心,职职能界限和和责任改变汇报路路线以实现现职能划分分优化设立地区生生产经理加强营销职职能在总部部与地区间间的联系和和合作统一采购职职能为一系列业业务支持部部门确定新新的部门职职能，直接接向总裁汇汇报以获得得更大的权权利和实现现更多的可可视性信息人力资源企划整合行政部部门的汇报报路线主要发现建议组织/关键键绩效123议程综述主要发现项目建议绩效考核与与激励机制制设计原则高层管理人人员的绩效效考核指标标和激励机机制销售系统的的绩效考核核指标和激激励机制生产系统的的绩效考核核指标和激激励机制组织结构重重组实施计划一个有效的的绩效考核核体系将个个人的表现现与公司总总体目标和和运作方向向紧密联系系我们怎样才才能创造和和开发竞争争优势与价值创造造相关的战战略目标战略• 效率• 等等关键目标和和时间表关键绩效考考核指标确保我们获获得持续成成功的重要要因素是什什么• 成本控控制• 执行远景我们将来的的发展前景景是什么样样的公司目标运作方向高层和中层层管理人员员的绩效考考核指标和和激励机制制应当充分分体现公司司总体目标标和运作方方向高层管理人人员的绩效效考核指标标更多地体体现公司总总体目标销售和生产的的绩效考核指指标更多的体体现运作层面面的目标...副总裁的绩效效指标财务总监的绩效指标等等销售总经理的的绩效指标厂长和班长销售公司经理理/渠道经理理某公司与价值值创造相关的的战略目标某公司的战略略某公司的远景• 效率• 等等• 成本控制制• 执行制定关键绩效效考核和激励励机制的其它它关键成功因因素与某公司的年年度计划/预预算相联系与岗位描述相相联系不仅衡量最终终结果而且衡衡量业务流程程定量和定性指指标相结合不仅体现个人人责任而且反反映共享责任任可控和可测量量不主张大幅变变动现有的薪薪资体系分阶段逐步实实施关键成功因素素描述定量指标目标标设定根据年年度计划/预预算，与此同同时各部门的的年度计划/预算的质量量也受到考核核所有有指指标标都都直直接接与与各各岗岗位位的的岗岗位位描描述述相相联联系系实现现指指标标的的具具体体目目标标值值是是重重要要的的，，但但同同时时也也设设定定一一些些指指标标来来衡衡量量这这些些任任务务完完成成的的质质量量和和交交付付时时间间定性性和和定定量量指指标标相相互互补补充充来来全全面面反反映映一一个个岗岗位位的的绩绩效效许多任务务的完成成依赖于于集体的的共同努努力，因因此需要要共同承承担责任任被考核者者应该具具有完全全和部分分能力对对所考核核指标的的结果产产生影响响薪资体系系的大幅幅变动将将对公司司员工的的士气或或公司的的整体劳劳动力成成本产生生负面影影响建立关键键绩效考考核和激激励机制制是一项项巨大的的工程需需要逐步步的推行行某公司的的公司发发展目标标和运营营目标需需要蕴含含在关键键绩效考考核体系系中成长战略略实现以利利润为目目标的核核心业务务的增长长抓住PET/果汁业务务的成长长机会加强餐饮饮渠道的的发展运营效率率优化媒体体组合系统化分分销管理理提高促销销有效性性提高供应应链各环环节的计计划能力力和技术术能力提高供应应链中的的效率和和成本管管理组织结构构加强全系系统的职职能部门门结构优优化某公司的的发展目目标对于关键绩效效考核体体系的影影响将利润目目标设制制为中高高层级管管理层共共享的绩绩效指标标测量新产产品销售售,新产产品推广广流程和和相应分分销渠道道等绩效效指标将餐饮渠渠道设制制为销售售公司经经理绩效效指标将媒体体有效效性和和品牌牌强度度设制制为市市场部部的关关键绩绩效指指标测量销销售公公司的的店面面陈设设和分分销商商管理理测量市市场部部门和和销售售部门门促销销有效效性以以及市市场部部门制制定促促销预预算的的质量量将绩效效指标标的具具体目目标与与供应应链计计划相相联系系绩效考考核指指标涵涵盖了了供应应链的的所有有活动动中高级级管理理层分分担成成本控控制责责任将关键键绩效效考核核与激激励机机制相相结合合需要要经过过四个个步骤骤第二阶阶段的的重点点在于于步骤骤二、、三和和四总体薪薪酬水水平确定薪薪酬计计算方方法确定总总体薪薪资水水平确定与与关键键绩效效考核核相联联系的的薪酬酬的比比重制定关关键绩绩效考考核指指标确定具具有竞竞争力力的薪薪酬水水平确定总总体薪薪酬水水平制制定原原则利润或或者销销售额额的一一定百百分比比薪酬变变动原原则固定薪薪酬与关键绩绩效考考核相相联系系的薪薪酬引入与与关键绩绩效考考核挂挂钩的的薪酬酬这个个概念念确定这这部分分薪酬酬大致致所占占的比比例IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%关键绩效考核指标15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%业绩奖金吸引和和保留留人才才增加薪薪酬制制度的的透明明度明确期期望的的业绩绩并将将实际际业绩绩情况况与薪薪酬相相联系系与公司司发展展目标标相联联系1234目前某某公司司的高高级管管理层层薪资资结构构由固固定定月收收入和和年度度奖金金构成成高级管管理层层薪资资结构构评述月度固固定工工资加加年度度奖金金是某某公司司高级级管理理层普普遍的的薪资资结构构由朱总总根据据三方方面的的情况况来决决定年年度奖奖金的的金额额：工工龄、、职位位和贡贡献“除了了月度度固定定工资资外，，我们们还有有年度度奖金金，但但这部部分完完全由由朱总总确定定。奖奖金的的确定定原则则对我我们而而言不不是十十分清清楚...”月固定工资资有可能在在年底或年年中有所提提高一月二月三月四月五月y六月七月八月九月十月十一月十二月十二月月度固定收收入年度奖金我们建议今今后高级管管理层的薪薪资结构基基本不变，，

但应当当与绩效考考核指标建建立明确的的联系月度固定工工资年度奖金指标1