成功管理者的一些标准

成功管理者培训为什么召集这样的交流?新走上管理岗位常见的问题走上了管理岗位,但是好象和原来没什么区别……做事情好象没有重点,该做的没做好,不该做的也做了……整天在请示,不知道如何做好,工作好象不知道如何开展,困难重重…今天的目的:结合经验交流讨论,希望让大家尽快进入角色,对后续的工作有所帮助内容成为管理人员的第一件工作:角色认知管理的入手:下属管理要成为合格管理人员需要具备的技能如何让你的管理工作更加成功成为优秀的管理者还需要的一些素质主管常犯的错误形式:经验交流+讨论时间:3小时内容成为管理人员的第一件工作:角色认知管理的如何入手管理技能的第一件工作:下属管理要成为合格管理人员需要具备的技能如何让你的管理工作更加成功成为优秀的管理者还需要的一些素质主管常犯的错误新管理人员入手的第一件工作先来思考两个问题老板为什么让你成为主管或者管理者？提升你的原因是什么？再看一下不同新晋人员的工作表现优秀的人失败的人产生这些问题的原因是什么?—角色认知提升你的目的：是让你的精神传遍整个团队，而不只是你个人，如果提升了工作还是一样那就没有任何意义了。责任问题：你就是领导者危机意识：选你是认为你有这个能力，如果没有这个能力呢？管理者的职责是什么？为老板创造价值为员工谋取福利为社会作出贡献为客户提供更好的产品和服务主管扮演的三大角色信息沟通角色及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.管理者的角色转换:个人与管理者的不同个人专才依靠努力实现个人目标善做具体业务工作对技术性强的职业管理者通才依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。做管理、领导工作,花较少的时间做具体业务工作。对管理职业有认同感。角色认认知:个人人与管管理者者的最最大不不同个人要要做的的工作作领领导者者要做做的工工作组织好好自己己角色认认知时间管理自我认认知组织好好部属属目标管管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅辅导解决问问题授权年终绩绩效评评估激励沟通员工职业生涯规划建立有有效的工工作网络络如何成成功转转换角角色从全局局的角角度思思考问问题,明确确自己己的责责权利利认真做做好交交接工工作明确自自己和和前任任领导导的不不同之之处听取各各方面面的愿愿望、、要求求和意意见、、批评评充分发发挥智智囊团团的作作用了解部部下的的一切切，甚甚至包包括思思想、、兴趣趣、家家庭状状况和和朋友友关系系等“经历历”共共享新任管管理人人员常常犯的的错误误缺乏自自律判断错错误松紧难难定做得太太多管得太太细一套标标准抱怨太太多逃避做决定定野心太大自我澎胀内容成为管理人人员的第一一件工作:角色认知知管理的如何何入手管理技能的的第一件工工作:下属属管理要成为合格格管理人员员需要具备备的技能如何让你的的管理工作作更加成功功成为优秀的的管理者还还需要的一一些素质主管常犯的的错误新管理人员员如何入手手管理?认识到自己己的角色任任务以后如如何着手管管理责、权、利利的明确信息的获取取下属的了解解权利的获取取关于责权利利责任：岗位位任务书权利人、事、物物利益办法：建议议正式开会会，明确分分工关于个人威威信（权利利）权利的来源源：合法权：组组织制定报酬权：利利益引诱强制权：惩惩罚强制专家权：专专业技能典范权：人人格魅力关于个人魅魅力个人魅力的的来源：自信与负责责道德与操守守牺牲与奉献献关于信息:Jahair窗窗口我知我我不知你知你不知思考题：1.最理想想的Jahair窗窗口形式是是怎样的？？2.打开““公开区””窗口的的措施有哪哪些？求知区隐藏区盲区公开区信息的获取取哪些信息是是你要知道道的人员基本信信息，如工工资，待遇遇项目相关的的基本信息息，如客户户，合同，，前期旅行行情况日常信息如何获取信信息如何尽快能能够进入开开展工作主动坚持给新晋管理理人员的一一些忠告忠告一：注注意处理好好人际关系系忠告二：掌掌握正确的的管理理念念和管理方方法忠告三：不不要急功近近利忠告四：破破旧立新应应把握住火火候忠告五：充充分沟通，，消除下属属因资讯不不足的不安安忠告六：不不要拥权自自重，作威威作福内容成为管理人人员的第一一件工作:角色认知知管理的如何何入手管理技能的的第一件工工作:下属属管理要成为合格格管理人员员需要具备备的技能如何让你的的管理工作作更加成功功成为优秀的的管理者还还需要的一一些素质主管常犯的的错误认识了自己己的职位职职责以后如如何开展工工作?先问两个问问题管理者的主主要工作特特征是什么么？什么才才是管理？？成功的管理理者需要哪哪些主要的的素质和技技能呢？优秀中层管管理人员需需要的八项项能力决策力:根据事实而而非想象进进行总结归归纳并做出出决定，能能抓住机会会，避开风风险。创新力:对新事物、、新观念、、新环境、、新技术有有充分的感感受和捕捉捉能力，在在处理问题题时可以不不断做出新新颖而实用用的主张的的能力。指导力:勇于负责，，有责任感感和使命感感，能针对对性地培养养和提高下下属绩效能能力。组织力:能发掘下属属才能，善善于有效地地组织人力力、物力、、财力等资资源的能力力。凝聚力:有亲和力、、感召力，，能凝聚人人心，使一一个团队达达到和谐而而高效的能能力。沟通力:巧妙处理人人际关系，，善于消除除矛盾，有有效地协调调内外关系系并达到平平衡。应变力:善于灵活应应变，并在在问题出现现时能积极极主动地采采取行动的的能力。合作力:具备合作精精神与协调调意愿，能能听取不同同声音并加加以有机地地调和如何初步开开展我们的的管理工作作管理者的最最基本任务务是什么？？让你的上司司满意：目目标管理为下属谋取取福利：如如何管人如何实现目目标，让你你上司满意意?如何让你的的上司满意意？如何保证目目标的实现现？正确的方向向，策略关键：高效效的团队如何建立高高效的团队队？我们必须明明白一个事事实团队是一个个个人组成成的，因此此没有个人人的满意就就不可能有有部门的满满意总结：让上上司满意的的第一步是是关注你的的下属如何管理下下属?思考一下我我们当下属属时的困惑惑不知道怎样样才能得到到提升（奋奋斗目标））寻求帮助的的困难希望得到培培训、鼓励励和关注的的愿望管理者与下下属相关的的工作部属需要（（上级）上上级沟通行行为关心------主主动动询问、问问候、了解解需要与困困难支持------帮帮助助解决问题题、给予认认可、信任任，给予精精神、物质帮帮助指导------诱诱导导、反馈、、考核、在在职辅导、、培训理解------倾倾听听、让部属属倾述重视------授授权权、信任、、尊重、认认可得到指示------清清楚的的指令、不不多头领导导、健全沟沟通渠道及时的反馈馈------定定期期给部署工工作上的反反馈给予协调------沟沟通、、调解、解解决冲突了解下属属随时了解解下属的的心态可可以很好好的提高高你的管管理效率率，也是是很多管管理的基基础关心下属属、权利利威信建建立的基基础了解下属属的最好好办法：：定期谈谈话如何让下下属信赖赖你帮助下属属解决问问题培训下属属的必要要管理人员员常见的的问题直接取代代部属，，帮助解解决问题题不知要履履行辅导导职能、、缺乏辅辅导技能能管理人员员最重要要的7个工作作绩效管理理计划控制制解决问题题有效沟通通激励员工工培育人才才工作改善善我坚信作作为一个个领导人人，应该该迈向自自己的工工作目标标，除了了思考、、计划、、辅导员员工、分分配任务务、签署署文件以以外，什什么都不不作。——摘自自《美国管理理杂志》杂志GE管理理方法的的总体框框架第一或第第二（No.1orNo.2））面对现实实（FaceReality）视变革为为机会（（ChangeisOpportunity）人才工厂厂（People-Factory）把握命运运（ControlYourOwnDestiny）管理简单单化（Managinglessismanagingbetter）机构扁平平化（Delayering）权力下放放（EmpowerPeople）建立自信信心（Self-Confidence））管理无边边界（Boundaryless)战略方面面战术方面面培训下属属的案例例主管应扮扮演的4种辅导导角色培训解决问题题导师职业辅导导如何保证证下属的的工作积积极性保证工作作积极性性的最好好办法：：设定工工作目标标目标管理理的作用用：研究究表明，，通过有有效目标标设定与与无清晰晰目标设设定可以以提高工工作效率率至少30%保证员工工个人满满意的最最好办法法：为员员工个人人设定发发展目标标目标管理理的注意意点注重系统统方法长目标与与短目标标；大目目标与小小目标相相互支持持。目标行动结果新的目目标。强调员工工参与鼓励员工工参与制制定目标标是形成成责任的的基础部下既了了解组织织的目标标，又参参与制定定目标。。可使主管管集中于于关键领领域。强调团队队合作任何目标标的实现现均需依依靠团队队合作。。小目标需需服从大大目标。。强调结果果对管理者者考核的的时期结结果（成成果），，而不是是“活动动”本身身。要不断将将目标对对准结果果，通过过及时检检查反馈馈来达到到这一点点。结果往往往是由““用户””所决定定的。强调目标标的激励励作用管理者激激励部下下首先应应该明白白无误地地告诉他他：你对对他的期期望和要要求。强调组织织目标与与个人目目标的结结合。关于管理理下属的的一些案案例一个好的的领导至至少应能能做到：：第一，，善于运运用人才才；第二二，清楚楚每个人人才长与与短，晓晓得手下下每位人人才的特特性及适适宜的位位置；第第三，明明白手下下人中谁谁有可能能成为人人才，随随时可以以接替自自己的职职务；第第四，可可以与人人才有融融洽的关关系和保保持良好好的沟通通，将自自己的见见识和思思想及时时传播给给人才并并说服他他坚持贯贯彻。——摘自《世界经理人人》杂志下属管理中中的一些注注意点如何与资历历比你老的的人交流摆正姿态多征求意见见多帮助解决决问题找帮手了解下属不不足，协作作更正定期一对一与部属沟通，了解其其状况依据工作标准，个别指出缺失之处，立即加以以纠正鼓励下属坦然面对错误，自我反省省给予建设性的反馈意见，协助建立信心纠正部属的方法发现错位时时，当场指指正利用具体的事实予以指正指出所纠正的事情有多多重要简要说出自己的感感受告知对方你将协助他改正错失不可批评对方人格，应就其言行纠正纠正后，不要再旧事重提（不不翻旧帐）人员管理中中的常见毛毛病害怕与员工工交流不适当的承承诺在下属面前前没有威信信没有用人之之长用人没有统统一的标准准没有考虑部部门与个人人利益的统统一没有考虑员员工的发展展内容成为管理人人员的第一一件工作:角色认知知管理的如何何入手管理技能的的第一件工工作:下属属管理要成为合格格管理人员员需要具备备的技能如何让你的的管理工作作更加成功功成为优秀的的管理者还还需要的一一些素质主管常犯的的错误法约尔：管管理的5项项基本职能能计划——确确立目标制制定计划和和程序组织——建建立一个有有效的组织织去完成企企业目标指导——通通过对部属属的激励在在职辅导去去达标协调——加加强团队内内和团队间间的协作去去达标控制——通通过设定各各项标准，，在目标和和结果之间间进行必要要的调整和和控制。主管应具备的核心技能能核心技能沟通能力部属指导能力团队领导力计划目标管理力要成为优秀秀管理者必必须具备的的能力计划目标管管理能力执行与控制制能力团队建设能能力沟通协调能能力部属指导能能力计划能力有关计划的的名言会做计划是是人与动物物的主要差差别之一做计划是管管理者与一一般人的主主要差别之之一计划是判断断一个企业业管理水平平的主要标标准之一Siemens的例例子个人的一些些经验与感感想计划的重要要性计划是指挥挥的依据计划是控制制的标准计划是减少少浪费的有有效方法资源的获取取需要时间间工作有先后后顺序计划可发挥挥批量效益益计划可把不不确定因素素的影响降降到最小考核、检查查、传帮带带、在改进进和更新中中进化组建强有力力的事业部部领导班子子建立事业部部/责任中中心为框架架的组织结结构制定一个致致胜的事业业部发展战战略目标管理和和过程管理理的结合来来推动战略略的实施GE管理方法的的基本机制制目标管理和和过程管理理的结合来来推动战略略的实施战略的实施施--年度预算的的制定和执执行：预算的准备备需要3个个月左右，，包括滚动动调整三年年规划是全员的预预算。应使使每个人都都直接或间间接地与经经营目标挂挂钩。计算方法：：利润成本毛利人均人数具体预算算每个人经营营目标的制制定：高于于平均水平平，高于竞竞争对手，，高于自己己去年能力力水平自上而下，，由下而上上，不断深深入和完善善与商务战略略相一致并并与行动计计划挂钩定期检查，，及时解决决问题方法：财务管理及及预算实施施（SessionII）GE的计划划预算管理理目标管理意义：透过目标及及标准规划划、执行、、考核、改改善员工及及部门的绩绩效成果，，并关注员员工能力与与心态的发发展ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励绩效考核目标设定行动开展绩效改善如何制定计计划目标制定目标的的SMART法则Specific明明确Measurable可测测量Attainable可达达到Relevant相相关的Time-scoped有有时间限限度的下属参与与执行与控控制能力力领导者的的7条基本行行为:了解你的的企业和和你的员员工坚持以事事实为基基础确立明确确的目标标和实现现目标的的先后顺顺序跟进对执行者者进行奖奖励提高员工工能力和和素质了解你自自己——摘自自《执行》GE领导导人应具具备的关关键素质质—4E巨大的个个人能量量—对于于行动有有强烈的的偏爱，，干劲十十足。意意味着不不屈服于于逆境，，不惧怕怕变化，，不断学学习，积积极挑战战新事物物的充满满活力的的人才。。激励和激激发他人人的能力力。能够够活跃周周围的人人，善于于表达和和沟通自自己的构构想与主主意。竞争精神神、自发发的驱动动力、坚坚定的信信念和勇勇敢的主主张。坚坚定的意意志与注注意力，，有时还还要有清清除那些些碍手碍碍脚的人人的勇气气。提交结果果，能够够将构想想与结果果联系起起来。不不仅仅是是口头说说说就完完了，将将构想变变成切实实可行的的行动计计划并能能够直接接参与和和领导计计划的实实施。Energy活力Energizer鼓动力Edge锐力Execution实施力执行与控控制能力力怎样处理理并减少少工作中中的“救救火”现现象方法一做做好好计划将易出现现的问题题在计划划阶段做做出预见见，分析析原因，，制定对对策严格信息息管理，，尽量采采取预防防措施，，防患于于未然方法二严严格控制制过程明确计划划控制点点（尤其其是关键键控制点点）设立立控制检检查人检查计划划进展情情况，健健全各类类检查信信息反馈馈表预测可能能发生的的问题，，做好必必要的应应急计划划。方法三对已出现现的“救救火”问问题•及时处处理，不不要拖延延•及时总总结，将将倒外问问题转入入例内管管理团对建设设能力思考公司司不同地地区部门门的不同同团队对工工作的影影响团队建设设是主管管的一大大责任成功球队队的特征征著名橄榄榄球队教教授文斯斯•隆巴迪指指出成功功球队的的特征：：必须从基基础教起起，每个个队员职职责明确确、球艺艺高超懂得怎样样与别人人配合，，从整体体出发打打球，决决不能出出个人风风头，违违反纪律律全队拧成成一股绳绳，相互互关心，，相互热热爱，恪恪尽职守守成功团体体的特征征目标明确确责责任任清楚畅畅所欲欲言共共同决策策全体参与与团团结结协作团团队成成功至上上衡量团队队有效性性的标准准创造价值值高工作质质量和效效率高用户及及员工满满意度管理团队队的技能能（一））创造价值值：主动了解解外部用用户、内内部用户户的需求求，并尽尽力使之之满意。。作为内部部用户主主动能够够向你的的服务者者反馈你你的需求求和期望望。建立畅通通的内外外工作网网络。高工作质质量和效效率：团队成员员之间有有效沟通通，分享享经验。。团队成员员能有效效合作，，相互理理解，不不断提出出新的标标准，不不断改进进现有工工作流程程。主动寻找找问题，，并能有有效解决决问题。。成员之间间相互补补充，优优势互补补管理团队队的技能能（二））高的满意意度：团队目标标及团队队成员的的角色，，职责明明确，相相互间诚诚恳交流流信息。。上下、左左右建立立伙伴关关系，相相互信任任、支持持。成员之间间能运用用双赢的的方法有有效解决决人际间间冲突。。每位成员员主动提提供信息息并虚心心接受反反馈。团队成员员均将团团队工作作的责任任作为本本人的责责任，并并参与团团队的重重大活动动。建设成功功团队的的4个阶阶段（一一）一、适应应阶段建立有效效的组织织架构明确组织织目标、、方向和和成员的的角色加速成员员的角色色的认知知确立个人人目标，，并与组组织目标标一致建设成功功团队的的4个阶阶段（二二）二、不满满阶段健全内外外沟通网网络同理性沟沟通，掌掌握高超超的沟通通技巧学习如何何团队协协作，成成员间能能有效消消除人际际障碍组织成员员具有正正确处理理各种冲冲突的技技巧组织愿景景深入人人心建设成功功团队的的4个阶阶段（三三）三、适应应阶段建立相互互现任，，相互支支持，人人际宽容容的环境境Jahair窗窗口“公公开区””扩大，，成员间间相互给给予更多多的反馈馈培养高度度的责任任感，积积极承担担份内外外工作授权，决决策权力力下放建设成功功团队的的4个阶阶段（四四）四、生产产阶段成员间““互赖””、“双双赢”观观点深入入人心培养自自信，，敢于于不断断超越越自我我有效的的团体体会议议，共共同参参与管管理团团队事事务集思广广益，，善于于群策策群力力，运运用有有效解解决问问题的的技能能，使使团体体智商商大于于个人人智商商如何与与上级级沟通通你可以以正当当地要要求上上司：：但但是你你也应应该提提供给给上司司提供你你对事事情的的看法法•分析清清楚问问题的的内容容提供更更多的的信息息•各种行行动方方案以以及你你的对复杂杂的问问题提提供建建议选选择建建议指引适适当的的方针针•你选择择该项项行动动方案案的提供支支援与与保护护理理由及及思考考经过过•执行该该项行行动方方案的的预期期结果，，以及及应变变计划划•工作的的进度度报告告与上司司相处处的能能力上级需需要（（部属属）部部属沟沟通行行为支持------尽尽责尤尤其在在上级级弱项项处予予以支支持执行指指令------成多多、聆聆听、、询问问、响响应了解部部属情情况------定期期工作作汇报报，自自我严严格管管理为领导导分忧忧------理理解上上级、、敢挑挑重担担、提提出建建议提供信信息------及及时给给予反反馈、、工作作汇报报、沟沟通信信息怎样与与同级级沟通通同级需需要沟沟通通行为为尊重------多多倾听听对方方意见见，重重视对对方意意见，，不背后议议论合作------主主动提提供信信息，，沟通通本部部属情情况帮助------给给予支支持理解------宽宽容、、豁达达内容成为管管理人人员的的第一一件工工作:角色色认知知管理的的如何何入手手管理技技能的的第一一件工工作:下属属管理理要成为为合格格管理理人员员需要要具备备的技技能如何让让你的的管理理工作作更加加成功功成为优优秀的的管理理者还还需要要的一一些素素质主管常常犯的的错误误如何保保证卓卓有成成效的的管理理如何让让你的的管理理更加加卓有有成效效?两个重重要的的技能能时间管管理授权管管理时间管管理第一步步将将各各项工工作按按其价价值的的大小小一分分为二二，1、2象限限为重重要；；3、、4象象限为为不重重要。。第二步步根根据据各项项工作作的完完工期期限，，远近近分为为1、、4为为急迫迫的；；2、、3为为不急急迫的的。第三步步问问题题与措措施第一象象限:抓抓紧做做;返返回第第二象象限第二象象限:重重点做做;按按计划划有步步骤做做;为为明天天准备备第三象象限:不不花时时间;少花花时间间;授授权部部下做做第四象象限:平平衡好好被支支配的的事情情;不不被迷迷惑,争取取自由由返回回一、、二象象限重要紧急重要不不紧急急重要紧紧急不重要要不紧紧急紧急不不重要要时间管管理的的精髓髓：要要事第第一时间管管理的的具体体方法1、此此事花花多少少时间间取决决于该该项工工作的的重要要性该项工工作何何时完完工取决决于该该项工工作急急迫性性2、管管理今今天的的时间间运运用第第四代代时间间管理理，4象限限管理理法管理明明天的的时间间运运用第第二象象限大大石头头管理理法总结昨昨天的的时间间总总结经经验，，吸取取教训训，改改进措措施3、运运用时时间管管理表表记录录你的的时间间计算你你的时时间平衡你你的时时间分配你你的时时间4、集集中时时间，，解决决第二二象限限的重重要事事项案例分分析时间安安排重要与市场场人员员讨论论促销销会策策略1.5H与XX部门讨讨论产产品定定价3H商讨投投诉处处理制制度1.5H与XX公司的的合作作意向向书2HXX大客户户的问问题处处理上级要要求上上报三三个月月的业业绩报报表2H周五业业务会会提前前准备备1H不急急急阅读内内部刊刊物1H人事部部明天天要上上报新新员工工试工工期表表现打电话话给12客客户30分分钟结结果报报告聆听电电话留留言10分分钟完成文文件归归档1H不重要要15项项浪费费时间间的主主要因因素控制1、电话话打扰扰2、不速速之客客、顺顺便来来访3、信息息资料料不全全4、缺乏乏自我我约束束5、不善善于拒拒绝计划1、试试图完完成过过多的的工作作或不不切实实际的的时间间预算算2、““消防防救火火”式式或““危机机型””管理理3、没没有目目标、、优先先次序序、每每日计计划4、搁搁置为为完成成的任任务信息传传递1、频频繁的的会议议2、信信息不不足、、或不不清、、或过过多决策优柔寡寡断或或拖延延组织1、混混淆职职责与与职权权2、办办公桌桌杂乱乱无章章指挥无效的的授权权人力0关于会会议经理人人不是是在做做事便便是在在开会会——彼彼德.德鲁克克关于时时间管管理的的案例例微软公公司能够站站着交交流就就不要要坐着着；能能够在在桌边边解决决就不不要去去会议议室；；能够够写便便条解解决就就不要要发文文件——比比尔.盖茨谈谈关于于沟通通时节节省时时间的的三个个原则则关于会会议高效会会议的的关键键美国福福特汽汽车公公司总总裁艾艾科卡卡的时时间管管理原原则轻重缓缓急与与优先先次序序充分授授权与与分层层负责责避免意意外的的打扰扰与电电话陷陷阱减少无无谓的的应酬酬时间管管理案案例美国钢铁大大王卡内基基曾说，谁谁能教他““节约时间间”的方法法，他将奖奖赏2.5万美元。。要求该公司司的主管在在每天下班班前，将第第二天要做做的6件最最要紧的工工作列在一一份表上，，同时还要按按照重要性性进行编号号。第二天天只要每完完成一件工工作就将它它们剔除，，直到所有有工作统统统做完为止止。如果仍仍有些工作作没完成，，就将他们们列入次日日的工作表表之中，依依次下去，，效果非常常显著。得奖方法时间管理案案例美国汽车公公司副总裁裁莫瑞要求求秘书在呈呈递文件时时分放在五五种不同颜颜色的文件件夹中红色代表表特急，必必须立即批批阅。桔色表示示必须在当当天批阅。。黄色表示示必须在一一周内批阅阅。白色表示示必须在周周末时批阅阅。黑色则表表示必须由由他签名的的文件。时间管理案案例时间管理的的一些建议议与个人感感想有效运用工工作日程管管理表将每天工作作内容列入入此表分析每项工工作的性质质，排出优优先次序拟定处理对对策善于运用零零星时间，，增加时间间利用效率率系统管理你你的时间，，善于用好好别人的时时间以人为本使使用时间，，主管在““人的管理理”上要舍舍得花时间间充分运用现现代管理工工具，例如如电脑、信信息管理系系统提高时时间利用效效率珍惜别人的的时间授权的意义义为什么要授授权?提高部属的的主观能动动性本人生产力力可得到延延伸部属可得到到发展机会会对部属的激激励和信任任可提高部属属的责任心心可达到优势势互补可使气氛和和谐授权中存在在的问题简单放权1、一放就就乱，严重重失控2、自作主主张3、多考虑虑本部门利利益4、政出多多门，无统统一战略5、对公司司战略执行行无积极性性6、无行为为规范授权中存在在的问题直接控制1、一统即即死，效率率不高2、中高层层管理人员员无积极性性，被动执执行3、上有政政策，下游游对策4、领导忙忙得团团转转5、一人决决策风险系系数加大6、难以准准确把握市市场一些常可以以授权的工工作日常工作及及需要专业业技术型工工作收集事实与与数据可以代表其其身份出席席的工作某些特定领领域中的决决定监管项目准备报告不可授权的的工作下达目标人事问题（（如激励