如何做好关键岗位的薪酬谈判

如何做好关键岗位的薪酬谈判

第一部分：外聘人才薪酬谈判谈判问：什么是谈判？什么是关键岗位？薪酬谈判谈啥？释疑谈判：谈是指双方或多方之间的沟通和交流，判就是决定一件事情。只有在双方之间沟通和交流的基础之上，了解对方的需求和内容，才能够做出相应的决定。也就是说，谈判是让别人支持我们从对方那里获得我们想要的东西的一个过程。关键岗位：指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位。薪酬谈判谈啥：工资、福利、股权、期权，虚拟股权干股分红、奖金、提成、社保、住房公积金加班费等等思考：企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的拉锯战往往在下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定胜负的关键之举。

当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招聘经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？应对策略——压、拉、隐、靠四步走压：适当给予应聘候选人以心理压力，降低其心理期望值，让对方务实的看待薪酬（在招聘过程中，经常出现招聘人员被候选人提出的在原公司的高薪唬住的现象，其实薪酬谈判的过程往往是信息不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬的要求时都会有上浮或夸大的成分）谈薪策略——压、拉、隐、靠四步走压出谈薪空间招聘前期介入谈薪拆分原薪酬结构告知定薪原则弱化应聘者的重要性一、突破观念误区

过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘者不高兴而自动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至终，招聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪酬体系把人才招聘进来。而不是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘经理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈判中并不合适，因为顾客是永远不会满意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原则更为重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。

薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招聘经理一定要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身薪酬体系，因为公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需要调整，也是在核心部分不变动的情况下，对非核心部分进行一定程度的灵活，招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘经理要把自己当成甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角色，让对方轻易影响自身对薪酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始二、成功谈薪四步

(一)“压”

就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘经理被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。

1、招聘前期介入谈谈薪。在初初试阶段就就渗透薪酬谈判的意识，逐逐渐了解对对方薪酬情情况与心理理底线，甚甚至进行初初期谈判。。因为初试试时应聘者者竞争对手手众多，其其更加关注注公司的整整体实力与与工作平台台，为了获获得“入场场券”，他他不会把薪薪酬抬得太太高，而愿愿意作出一一定的让步步。招聘经理在这个个阶段可以以尽快“锁锁定”对方方薪酬，避避免其在后后面故意““抬升”薪薪酬，因此此，把薪酬谈判的“战线””前移，可可以获得更更多的主动动权。另外外，在初试试时可以告告知应聘者者其原公司司有员工在在本企业任任职(即企业可以以随时做薪薪酬调查)，也可避免免应聘者漫漫天开价；；企业还可可以让应聘聘者提供原原公司收入入证明，比比如工资条条等。以上上几种方式式都可以给给对方一个个心理预警警与暗示。。2、拆分原薪薪酬结构。。当应聘者者提出高薪薪时，具体体拆分其薪薪酬结构可可以分析出出更多的信信息。一般般来说，从从较高的年年薪拆分出出来的固定定薪酬并不不一定也很很高，因为为相当一部部分是浮动动薪酬或预预期收益；；而固定部部分是候选选人支持日日常生活所所需的部分分，从理论论上讲这是是应聘者能能够接受的的最底线。。招聘经理一定要要全面了解解应聘者的的收入情况况，仔细询询问其固定定薪酬、绩绩效薪酬(月、季、年年度)、奖金与提提成、津贴贴补助、期期权股权、、福利等，，另外还要要问清楚薪薪酬是税前前还是税后后的。要重重点关注应应聘者确定定可以获得得的薪酬，，因为这代代表了其安安全性需求求，对于不不确定部分分作为第二二步考虑的的，这是激激励性部分分，企业可可以考虑用用多种方式式去满足。。3、告知定薪薪原则。有有的应聘者者认为企业业是可以依依据他们提提供的原薪薪酬与期望望薪酬来定定薪，存在在很大的灵灵活性，由由此常常认认为企业一一定会支付付等于或大大于原薪酬酬的结论。。这时候，，招聘经理需要明明确告知应应聘者，定定薪必须遵遵循公司的的薪酬体系系，企业在在考虑外部部竞争力的的同时，也也会考虑内内部薪酬平平衡；原薪薪酬可作为为参考，但但绝对不是是唯一依据据；公司的的薪酬体系系是在严谨谨的薪酬调调查的基础础上确定的的。4、弱化应聘者者重要性。强强调公司很多多候选人在竞竞争该职位，，公司正在比比较与衡量，，这样可以有有效降低应聘聘者谈判筹码码。;第二步：拉如果说是“压压”是为了““避短”，““拉”就是为为了“扬长””，即突出公公司的卖点，，弱化应聘者者对薪酬的关关注度。1、展现“全面面薪酬”很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而而谈薪，涉及及的内容只与与薪酬相关，，这其实是很很不明智的，，因为会让应应聘者把注意意力全部集中中到薪酬上，，而企业的很很多核心价值值点没有被发发掘与认识。。人才职业转转换的影响因因素是多方面面的，包括公公司品牌、工工作平台、薪薪酬福利、工工作环境等，，招聘经理要提炼出出企业尽量多多的卖点，逐逐步展现给应应聘者，增强强其对企业的的信心，提升升整体的吸引引力。这种吸吸引点越多，，在薪酬谈判天平上的筹码码就越多。比比如：公司的的规模与品牌牌、管理体系系、工作挑战战性、工作权权限、工作环环境、福利保保障等——人才选择一个个企业是综合合评分的结果果，以上这些些项目都是可可能的得分点点。:2、描绘发展期期望告知对方在企企业可获得的的发展前景，，比如职业发发展通道、薪薪酬提升等，，可以举内部部员工的实际际例子来说明明，引导应聘聘者往前看。。有些招聘经理认为这些些话是务虚的的，不需要提提及，但正是是这些东西反反映了应聘者者的潜在需求求，会增强其其心理保险系系数，帮助其其做出决策。。招聘经理是应聘者者了解企业文文化与人力资资源管理机制制的窗口，因因此，他需要要将公司的管管理机制(特别在用人方方面)的优势与特点点传达给应聘聘者。招聘经理首先要对对公司有信心心，应聘者才才会对公司有有信心，比如如你相信公司司给应聘者的的薪酬是合理理的，给应聘聘者的平台是是不错的，应应聘者也会相相信这一点。。3、抓住需求点点，强力影响响每位应聘者所所看重的因素素都是不一样样的，薪酬谈判就要抓住对方方最关注的需需求点(薄弱点)进行重点说服服，这往往能能够打开谈判判胜利之门。。那么如何识识别应聘者的的需求点呢？？一方面可以以从其离职原原因来分析，，这就是他在在原公司不能能得到满足的的部分，在面面试时可以问问对方对原公公司最不满意意的地方，比比如薪酬福利利、工作稳定定性、锻炼机机会、工作权权限、团队氛氛围、工作时时间与地点、、是否加班，，甚至试用期期长短等，都都可能是应聘聘者所关注的的。另外应聘聘者的主动提提问也是其关关心之处，抓抓住这些需求求点施加影响响，作出适当当的吸引举措措是很有效的的。比如有人人很关注试用用期的时间与与薪酬，就可可以采取缩短短试用期、试试用薪酬与转转正薪酬等同同等方式，这这很可能就赢赢得了人才的的信任与青睐睐第三步：靠就是根据应聘聘者心理状态态，设身处地地为对方着想想，用情感打打动他。人都都是情感的动动物，因此在在谈判过程中中要软硬兼施施，特别是在在薪酬谈判进入僵局或应应聘者犹豫不不定的时候，，感性的说服服可能会起到到催化剂的作作用。比如关心对方方职业生涯规规划发展，关关注对方生活活需要稳定，，关注对方经经济压力较大大，关注对方方家庭离工作作地点较远等等……招聘经理主动去帮帮助应聘者分分析与解决这这些问题，对对方从情感上上就会偏向你你所在的企业业第四步步：隐隐这是一一个薪薪酬告告知的的技巧巧，在在告知知方式式上很很值得得注意意。看看过一一个招聘经理在在薪酬谈判判时放了一一个计算算器在身身旁，不不但告诉诉对方年年薪，还还帮对方方很详细细的计算算了其每每月税前前、税后后可以拿拿到的固固定薪酬酬与每季季度的奖奖金，结结果一算算出来，，应聘者者在直观观上就觉觉得薪酬酬太低，，当下就就否决了了该公司司。这种种做法是是很忌讳讳的，很很容易把把应聘者者的关注注点引导导到狭隘隘的数字字比较上上去。如果企业业薪酬不不是很具具备市场场竞争力力，可以以告知应应聘者一一个具有有竞争力力的数据据(年薪或者者月薪)，其他相相关数据据可以通通过告知知应聘者者薪酬结结构与计计算方法法就可以以了，比比如固定定与浮动动部分的的比例以以及发放放时间。。所以，，在薪酬谈判判时尽量用用比例与与结构说说话，尽尽量少用用数据来来说话(除非是很很有利的的数据)。在介绍绍福利时时，也尽尽量展现现福利的的项目，，而非具具体额度度.由下往上分区间谈设定冷却期最后通牒谈薪策略略——压、拉、、隐、靠靠四步走走放隐：薪酬告知知方式与与技巧也也很值得得注意，，方式不不对很容容易把应应聘者的的关注点点引导到到狭隘的的数字比比较上去去谈薪策略略——压、拉、、隐、靠靠四步走走最后通牒牒的使用用技巧：：除非自己己可以百百分百确确保薪酬酬提升的的申请可可以得到到批准，，才可以以使用这这个方法法。这个方法法可以使使应聘者者选择其其他同等等竞争对对手的机机会降低低到最小小，并且且能有效效阻止应应聘者再再次讨价价还价谈薪策略略——压、拉、、隐、靠靠四步走走外聘关键键人才案案例：深圳ABC科技有限限公司2010年3月需招营销销总监1人，年薪60万，人力资资源部接到到招聘指令令后，组织织干部在人人才网站、、群英会等等招聘场所所进行了海海量招聘。。期间收到到符合岗位位任职要求求的简历50份，通过笔笔试试，一一面、二面面、三面，，公司总经经理最后确确定张先生生的任职能能力，个人人资源以及及价值观最最符合公司司要求，通通知人力资资源部和张张先生进行行薪酬交流流。如果符符合公司薪薪酬基数，，可以通知知上班。张先生上一一家单位是是一家上市市公司，原原来薪酬就就是年薪60万，张先生生向人力资资源部表示示，现在有有2－3家公司在考考虑，如果果贵公司能能够开出年年薪80万，可以考考虑加盟ABC公司，否则则不考虑。。人力资源部部经理王小小姐与张先先生进行薪薪酬确认时时，因双方方薪酬差距距较大，，，张先生没没有选择ABC公司，等待待王小姐的的是未知的的茫茫招聘聘路和老板板的批评？？问：如果你你是王小姐姐，你该如如何与先生生进行薪酬酬谈判呢？？解决办法：：一是不要着着急，耐心心寻找优秀秀人才。信信息不对称称是常见的的事情，同同样水平的的人才，自自己提出的的薪水要求求相差20%是常见的，，有时会相相差1倍乃至10倍。在当今今中国人才才市场上，，有人月收收入两三千千，但其能能力水平并并不一定比比年薪50万甚甚至至百百万万的的人人低低。。这这并并不不夸夸张张，，而而是是由由于于如如：：行行业业、、地地区区、、体体制制、、年年龄龄、、经经历历、、心心理理诉诉求求、、信信息息通通道道等等差差异异造造成成的的。。因因此此，，作作为为成成长长型型的的中中小小企企业业，，不不要要着着急急，，只只要要会会识识人人，，企企业业总总能能找找到到质质优优价价廉廉的的人人才才。。如如果果着着急急，，可可能能招招到到的的反反而而是是质质差差价价高高的的水水货货。。二是是利利用用信信息息不不对对称称的的强强势势压压缩缩薪薪资资弹弹性性空空间间。。薪薪资资谈谈判判过过程程中中，，作作为为企企业业方方不不仅仅要要知知己己知知彼彼，，更更要要知知天天地地。。知知己己就就是是了了解解自自己己企企业业的的薪薪资资结结构构和和现现状状，，知知彼彼就就是是了了解解所所要要招招的的新新人人的的真真实实薪薪资资待待遇遇和和他他曾曾经经的的薪薪资资待待遇遇，，知知天天地地就就是是知知道道同同类类人人才才的的社社会会平平均均薪薪资资，，甚甚至至他他的的社社会会关关系系（（同同学学、、亲亲朋朋等等））的的薪薪资资待待遇遇。。在在这这方方面面，，应应聘聘者者与与企企业业相相比比是是处处在在信信息息不不对对称称的的弱弱势势状状态态，，企企业业可可以以在在调调查查了了解解全全面面信信息息的的基基础础上上，，来来与与应应聘聘者者谈谈判判，，降降低低应应聘聘者者的的心心理理预预期期，，使使应应聘聘者者主主动动降降低低薪薪资资要要求求。。三是善于利用用第三方资料料，打消应聘聘者的疑惑。。一位w公司的hr经理看上了一一位非常优秀秀的研发人才才，几经反复复，始终搞不不定，最后探探明这位人才才是想去另外外一家更有名名气的a跨国公司，而而且a公司给的薪资资待遇高过w公司。于是那那位hr经理就拿出第第三方研讨过过的关于a公司内部管理理有问题的案案例，并把媒媒体公开报道道的相关资料料给他看。于于是，他很快快决定不去a公司而进入了了w公司，并接受受了w公司的薪资结结构。第三方方证据有时会会起到意想不不到的效果。。四是积极正面面宣讲自己的的企业，用事事业吸引人。。我们应引导导应聘者看公公司的网站和和有关的宣传传册，引领应应聘者现场参参观，介绍企企业的管理团团队，介绍企企业的文化；；此外，还要要介绍企业所所在行业的发发展趋势，介介绍在这大行行业背景下企企业的发展历历史、现状及及未来走向和和发展战略；；并结应聘者者的自身特点点为应聘者做做一简明而充充满希望的职职业生涯规划划，满足应聘聘者的成长渴渴望；同时根根据应聘者的的实际情况积积极正面地引引导应聘者共共同奋斗，体体会企业成长长的乐趣。正正面的期货式式的理念引导导，会冲抵应应聘者对实实实在在的薪资资的期望。但但在进行此类类操作时，忌忌讳神吹胡侃侃。五是攻人攻心心，利用心理理战降低应聘聘者实际心理理期望。无论论多么急用的的人才，在薪薪资谈判阶段段都不能操之之过急，要充充分利用时间间的纬度来解解决问题。人人才的薪资预预期要求比自自己企业薪资资水平高出很很多时，也不不要轻易放弃弃，必要时也也要出点难题题考一下。有有一位经理看看上了一位很很优秀的人才才，非常想录录用，但就是是应聘者的要要价较高，自自信心太强。。于是他在谈谈判过程中出出了几道专业业领域里面的的尖锐难题，，结果应聘者者答得不好，，于是自信心心锐减，就这这样薪资很快快谈了下来。。所以薪资谈谈判是心理战战，更是耐力力战和智慧战战。六是是实实施施固固定定薪薪酬酬+浮动动薪薪酬酬。。当当想想聘聘用用一一个个能能人人但但薪薪酬酬待待遇遇实实在在谈谈不不下下来来时时，，可可以以试试着着给给予予他他一一定定基基础础稳稳定定的的薪薪酬酬，，另另一一部部分分可可采采用用浮浮动动薪薪酬酬，，这这个个浮浮动动薪薪酬酬是是能能够够努努力力拿拿到到的的，，而而不不是是虚虚无无缥缥缈缈的的骗骗人人把把戏戏；；另另外外也也可可以以分分次次发发放放，，当当月月发发一一部部分分，，其其余余的的分分批批分分次次发发，，可可根根据据时时间间和和任任务务的的完完成成进进度度半半年年发发一一次次，，年年终终再再发发一一次次。。为为什什么么这这样样做做有有时时应应聘聘者者能能接接受受呢呢？？因因为为越越是是级级别别高高的的人人才才越越看看重重自自己己的的薪薪价价，，不不管管薪薪资资怎怎么么个个发发法法，，但但总总的的年年薪薪额额度度他他是是有有心心理理底底线线的的。。对对企企业业来来说说，，这这样样做做可可以以直直接接减减少少现现金金支支出出，，推推迟迟支支付付时时间间，，从从而而降降低低用用人人风风险险，，而而且且也也有有利利于于激激励励和和考考核核，，还还便便于于给给老老员员工工一一个个说说法法第二部分分：内部部人才薪薪酬谈判判案例案例1:加薪,还是不加加薪某公司销销售部王王经理突突然向公公司老总总提出加加薪要求求。王经经理认为为,销售部对对公司的的贡献突突出,部门工作作业绩远远好于其其他业务务部门,而公司给给予本部部门员工工的待遇遇与业内内其他员员工的待待遇比较较低,一些业务务骨干甚甚至因此此以离职职相要挟挟。公司司老总则则认为,目前公司司处于快快速成长长期,急需现金金投入,而且公司司创造现现在这样样的业绩绩是各个个部门通通力合作作的结果果,并非一个个部门的的功劳。。况且,如果今天天答应了了销售部部的要求求,明天生产产部又提提要求,后天研发发部也来来提要求求,企业还要要不要生生产、工工作和发发展。双双方争执执不下,最后,在规定的的时间内内王经理理没有得得到老总总的明确确答复。。案例二：：:一次愉快快的调职职面谈某公司销销售部经经理接到到人力资资源部的的通知,要求将其其部门的的员工甲甲调往生生产部门门,于是销售售部经理理决定找找员工甲甲面谈,希望他能能接受这这一决定定。员工工甲起初初表现出出较大的的抵触情情绪,不愿放弃现有有的职位。因因为他担心调调往一个陌生生的部门需要要重新建立人人际关系,不愿承担待遇遇福利的变化化等不确定因因素所带来的的风险,甚至怀疑经理理是否对他个个人有意见。。销售部经理理从公司利益益和长期目标标的角度来解解除员工甲的的担心和忧虑虑,明确表示,这次调职是从从公司发展战战略的角度来来考虑的,是公司高层关关注的事情,急需利用他在在销售部的经经验来参与指指导生产部的的工作,这次调职对他他个人发展是是一次难得的的机会,希望员工甲一一定把握住。。最后,员工甲欣然接接受了经理的的决定。案例解剖：分析：上司与员工谈谈判时,谈判双方首先先要明确的是是:谈判不是对立立的,谈判仅是解决决问题的一种种方式,是谈判双方共共同的沟通决决策过程。说说到底,谈判是处理双双方利益关系系的过程。因因此,双方只有选择择合作才能获获得利益,但面对利益之之争又不可避避免地产生一一定冲突。这这意味着谈判判者必须能够够协调好冲突突中的合作、、合作中的冲冲突,使谈判的结果果同时兼顾己己方的既定目目标和对方的的合理利益,并且有利于维维护双方良好好的关系。因因此,好的谈判应该该是一次双赢赢的过程。双赢的“双双”是谈判判双方的行行为,因此一方的的妥协与退退让,或者一方完完全满足另另一方的要要求,都不算是谈谈判。在案案例2中,销售部经理理可以选择择强行让员员工甲接受受其决定,但在以“人人本管理””为主流的的现代管理理中,要求企业体体现出对员员工的尊重重,通过对员工工的激励来来最大程度度地发挥他他对工作的的积极性和和对企业的的忠诚度。。所以,销售部经理理必须消除除员工甲的的所有担心心,最终让他愿愿意并乐于于接受这次次调职。双赢的“双双”的另一一层含义是是:谈判双方都都有自己的的利益底限限,要求谈判双双方必须尊尊重对方的的应得利益益,不要总想着着再多要一一些,因为如果你你想突破对对方的底限限,那么最后的的结果肯定定是谈判破破裂,不欢而散。。这样一来来,不仅没有实实现自己的的利益,还有可能损损害双方的的关系,违背了“双双赢”的精精神。双赢的“赢赢”是指谈谈判的结果果是否令人人满意。这这里有一个个非常重要要的问题:谈判者必须须明确什么么才算是赢赢,赢的标准是是什么?在案例1中,双方并未明明确什么算算是赢,赢的标准是是什么。对对部门经理理来说,是不是无论论如何上司司同意了就就行?而对他的上上司而言,是不是同意意了加薪就就算输?在案例1这样的谈判判中,人们往往过过多地把注注意力放在在谈判技巧巧和策略上上,而忽略了对对“赢”的的含义的考考虑,最后往往使使谈判陷入入一种非要要争个“你你输我赢””、分出““你错我对对”的困局局。打破这种困困局的措施施是:不要带着一一条底限上上谈判桌,而是多准备备几套解决决方案。对对于案例1,如果老总认认为销售部部门业绩的的确突出,值得嘉奖,而完全按王王经理的要要求加薪确确有困难,那可以在加加薪方式、、时机、给给哪些人加加薪等细节节上做文章章,或者许诺给给予培训机机会、口头头嘉奖、更更重要的岗岗位、提高高福利待遇遇等方式给给以回复。。而王经理理也要有心心理准备,老总如果实实在无法满满足自己的的要求,还可以要求求什么,而不是双方方纠缠于““加”与““不加”的的争执中。。解决方案：：1.基于利益而而不做立场场之争。利利益是谈判判者实质的的需要、欲欲望、关切切或忧虑。。立场是谈谈判者表达达利益的一一种形式。。促使谈判判者作出决决定的是利利益,利益是隐藏藏在立场背背后的动机机。因此,每一种利益益都有多种种可以满足足的方式或或要求,谈判者往往往选择最鲜鲜明的某种种立场作为为实现利益益的途径。。这说明立立场不是不不可更改的的,谈判双方应应该越过对对方立场,去寻找促使使、支持这这种立场的的利益,这时就会发发现双方除除了冲突利利益之外,还存在着更更多的共同同利益与可可协调利益益。这往往往是打破谈谈判僵局、、促成成功功的突破点点。要使谈谈判基于利利益而不是是在立场上上讨价还价价,要从以下几几点入手:———换位思考。。因为人们们如何看待待事物取决决于看问题题的角度,而且习惯于于用既定的的观点来看看待事物,对于与自己己相悖的观观点往往加加以排斥。。因此,最基本的方方法就是将将自己置身身于对方的的立场去了了解对方的的观点,通过询问来来理解对方方每一个要要求背后的的可能利益益。———注意对方的的基本需要要。根据马马斯洛的需需求层次理理论,人的需求可可分成生理理需求、安安全需求、、社交需求求、尊重需需求和自我我实现需求求。生理需需求和安全全需求是低低层次的需需求,往往以经济济利益的方方式予以满满足。而社社交需求、、尊重需求求和自我实实现的需求求促使人们们重视与对对方的关系系、被尊重重和取得成成就,这些都不是是用物质手手段能够满满足的。设计多套互互利解决方方案。谈判判中,人们往往容容易坚持自自己的立场场不放,双方如果果设计多多种互利利解决方方案,就会为谈谈判提供供较大的的选择余余地。2.对事不对对人。谈谈判的主主体是人人,因而“人人的问题题”在谈谈判中是是非常重重要的。。当谈判判双方各各执己见见时,谈判往往往容易出出现僵局局。此此时,要将人的的问题与与实质利利益区分分开,不能试图图用实质质利益的的让步来来解决人人的问题题;也不可将将双方的的关系与与实际问问题纠缠缠不清,“对号入座座”、““人身攻攻击”。。可以运运用心理理学的原原理,从认识、、情绪和和沟通三三个方面面来处理理人的问问题。正确提出出看法：：可以尝试试以下方方法:相互讨论论彼此的的见解和和看法。。不要用用自己的的担心推推断对方方的意图图。不要要因为自自己的问问题去责责怪对方方。找寻寻让对方方吃惊的的一些化化解冲突突的机会会。在协协议达成成时,一定要给给对方留留面子,尊重对方方的人格格保持适当当的情绪绪。尤其其是在激激烈的争争执中,人们往往往认为事事关重大大而有受受到威胁胁的恐惧惧感,这种恐惧惧感会产产生愤怒怒。所以以,当双方认认识出现现偏差时时,要允许对对方发泄泄怨气,千万不能能针锋相相对,否则只会会导致激激烈的争争吵,要学会控控制自己己的情绪绪、静静静地倾听听。进行清晰晰的沟通通。沟通通出现障障碍有多多种可能能,双方意见见出现分分歧未必必一定是是由于利利益冲突突。可能能一方说说了,而对方没没听见,听见了却却没听懂懂,听懂了可可能不同同意。所所以,要明白发发生分歧歧的原因因出在哪哪一个环环节,对症下药药才有效效。3.用客观标标准代替替个人意意愿。在在谈判过过程中,双方在了了解彼此此利益所所在后,绞尽脑汁汁为双方方寻求各各种互利利的解决决方案,也非常重重视与对对方发展展关系。。但是棘棘手的利利益冲突突问题依依然不是是那么容容易解决决的。这这种情况况下,双方就某某一个利利益问题题争执不不下,互不让步步,谈判往往往演变成成一场意意愿的较较量,看看谁最最顽固或或谁最慷慷慨———完全没有有统一的的标准,一切从自自己的愿愿望出发发。当利利益冲突突不能采采取其他他方式协协调时,客观标准准的使用用在谈判判中就起起到非常常重要的的作用。。第三部分分：新旧旧人才薪薪酬发生生冲突怎怎么谈？？思考：没有引进进新员工工时，老老的核心心员工对对自己的的薪水没没有什么么意见，，而一旦旦引进了了新员工工，其薪薪水又高高于自己己时，往往往就有有意见了了。尽管管企业招招聘代表表与新人人已进行行了艰苦苦卓绝的的薪水谈谈判过程程，但老老人并不不理会这这些。为为什么？？因为年年终岁尾尾，许多多老的核核心员工工都期盼盼着老板板在新的的一年里里能给自自己涨工工资，或或给更多多的奖励励，然而而不仅没没有等来来好消息息，反而而看到新新引进人人才不仅仅比自己己的薪水水高，而而且更令令老板器器重，甚甚至位居居自己之之上。这这时他会会抱怨：：“我跟跟着企业业一块打打拼过来来，我付付出了多多少！我我贡献了了多少！！我忍受受了这么么长时间间的低薪薪，我毫毫不容易易才熬到到这份上上，怎么么他一来来就比我我的薪资资高？职职位就比比我的高高？老板板还是相相信新来来的和尚尚会念经经，这是是喜新厌厌旧！下下一步没没准就是是过河拆拆桥！””老人这这么抱怨怨的同时时，往往往就会影影响到正正常的工工作，甚甚至开始始与新人人做对。。老板若若再批评评两次，，没准老老人就辞辞职走人人了。面对以上上情况人人力资源源部该怎怎么办？？怎么谈谈？一是对于于特别重重要的核核心骨干干员工，，可以让让其参与与企业人人力资源源战略的的论，让让其充分分理解人人才的重重要性。。必要的的话，重重要的人人才可以以让其推推荐，甚甚至薪水水也可以以让其从从中参与与协调讨讨论。二是企业业可以多多设计几几个晋升升通道，，除传统统的职务务晋升通通道外，，还可以以有职称称、不带带行政性性的职级级、业务务权限升升级、荣荣誉称号号等等，，可通过过采取满满足老核核心员工工薪资待待遇外的的其它需需求，来来弥补老老核心员员工对与与新人的的薪资差差别的心心理失衡衡。三是设计计整套的的期权激激励体系系，为员员工描绘绘一个美美好的蓝蓝图。虽虽然老核核心员工工没有新新引进人人才的薪薪水高，，但是因因工作时时间长和和以往的的贡献，，会分得得更多的的分红股股和期股股，这也也可以平平衡协调调老核心心员工失失衡的心心态。四是利用用老核心心员工对对企业的的感情，，给予持持续有效效的沟通通和积极极正面的的引导。。五，问题题也可化化为机遇遇……引进新骨骨干，有有时难免免会冲击击原有薪薪资结构构，但这这也不是是纯粹的的坏事情情，也可可以积极极利用它它。比如如：可以以拿新人人试探老老人，尤尤其试探探主要的的核心员员工。平平时，没没有遇到到如此问问题，没没有利益益平衡性性可比，，人的一一些侧面面是不了了解的，，比如胸胸襟气度度，比如如处理涉涉及自己己利益问问题的办办法等等等。通过过企业内内部出现现的不平平衡，就就可以发发现老核核心员工工的胸襟襟气魄，，能否给给予重用用或者大大任。此此外，也也可以借借引进新新人之际际，制造造内部竞竞争机制制，让内内部产生生良性的的竞争，，从而给给企业带带来活力力和生机机。所以以任何问问题都是是机遇，，就看我我们怎么么看这个个问题，，怎么处处理和运运用问题题。谈判永永无止止境谢谢大大家9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。13:48:1013:48:1013:481/1/20231:48:10PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2313:48:1013:48Jan-2301-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。13:48:1013:48:1013:48Sunday,January1,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2313:48:1013:48:10January1,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。01一月月20231:48:10下下午13:48:101月-23