房地产市场发展与竞争战略

第六章房地产市场发展与竞争战略

第六章房地产市场发展与竞争战略

【学习目标】

1.房地产市场发展战略与竞争战略的内涵；2.各类型市场发展战略；3.房地产市场基本竞争战略；4.不同类型房地产开发商的市场竞争战略。“战略”一词原本是军事俗语，意指将军指挥军队的艺术，是对战争全局的谋划和方略。20世纪60年代，“战略”被引入企业，出现了企业战略。菲利普•科特勒对出现在企业中的“战略”做了非常清楚的描述：“当一个组织搞清楚其目的和目标时，它就知道今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线到达那里。公司需要一个到达其目标的全盘的、总的计划，这就叫战略。”可见，企业战略可以理解为实现目标的途径，是指为了实现一定的目标，企业所制定的长期性、全局性的行动纲领和方案。在房地产市场营销活动中，“战略”问题首先体现在房地产开发商的市场发展与竞争中。第一节房地产市场发展战略房地产市场发展战略

即房地产开发商在房地产市场上为了谋求长远发展而制定的长期性、全局性的行动纲领和方案，包括密集型发展战略、一体化发展战略和多样化发展战略三种基本类型，每一种战略类型又有各自的细分战略，如表6-1。通常房地产开发商选择市场发展战略的一般思路是：首先，选择密集型发展战略，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；其次，选择一体化发展战略，增加某些与现有业务相关的新业务；再次，选择多样化发展战略，考虑开发与现有业务无关但有较强吸引力的业务。一、密集型发展战略所谓密集型发展战略，是指房地产开发商在现有业务领域进行深层次开发，以推动企业发展的战略，它适用于现有产品或现有市场尚存在营销机会的情况。即当企业准备发展壮大时，应该首先考虑企业的现有产品是否有改进的可能，或者是否存在尚未发掘的市场机会，从而以现有产品和市场为基础，从中挖掘更大的市场潜力。密集型发展战略又包括三种类型的细分战略。（一）市场渗透战略市场渗透战略就是房地产开发商借助在市场上已经形成的优势，积极扩大现有产品在现有市场上的销售额，提高其市场占有率。主要可通过降低产品价格、拓宽销售渠道、增加广告宣传等途径争取顾客。通过市场场渗透战战略有可可能争取取到以下下两种顾顾客：①原有顾客客，促使使原有顾顾客再次购买买本企业的的产品；；②竞争对对手的顾顾客，将将竞争对手手的顾客客其引过来来，转而而购买本本企业的的产品。。（二）市市场开发发战略市场开发发战略就就是以现有产产品去开开拓新市市场，即为现现有产品品寻找一一些新的的、有可可能进入入但还未未进入的的市场。。每类房地地产产品品都有吸吸引新的的消费者者的潜能能，这些些消费者者可能因因为不了了解该类类产品的的功能、、或者因因为价格格不当、、或者其其他原因因等而拒拒绝购买买该类产产品。此此时，开开发商可可以根据据不同情情况采取取相应措措施，解决潜在在购买问问题，最终将将其转化化为新的的实际购购买者。。例如，前几年，，跃层式住住宅对广大城城市居民民来说还还只是一一个新事事物，购购买者寥寥寥无几几，因为为消费者者对其功功能、质质量、定定价等方方面知之之甚少或或持有疑疑问。开发商通通过样品展示示、广告告宣传等促销措措施，并并在房价价上给予予一定的的优惠，使广大大消费者者逐渐对对跃层式式住宅有有了一个个全面的的认识，，购买者者日益增增多，扩扩大了市市场需求求量，也也开辟了了一个新新的广阔阔的房地地产市场场。市场开发发战略主主要途径径有：①在当前销销售区域域中寻找尚未购买买此产品品的潜在消费费者，他们或或是由于于支付能能力的限限制，或或是产品品设计与与其需求求不相符符等原因因，因而而还没有有使用该该种产品品，但是是这类顾顾客具有有购买意意愿。②增加销售渠道道，如原先先采用代代理商销销售模式式，现在在可增加加网上销销售模式式；③在区外外设立新的的分销网网点，尤其是是目标客客户群不不仅仅限限于本地地时，此此种途径径被开发发商广泛泛采用。。（三）产产品开发发战略产品开发发战略就就是房地地产开发发商通过过挖掘现有有产品的的新用途途或开发发新产品品，来扩大大本企业业产品在在现有市市场上的的销售额额。拿“烂尾楼楼”来说，它它就像繁繁华都市市里的一一道伤疤疤，影响响了城市市的整体体规划布布局，还还占用了了大量的的资金，，浪费了了大量的的土地，，但许多多“烂尾尾楼”开开发较早早，基本本位于市市中心繁繁华地段段，交通通便捷，，商业氛氛围浓厚厚，有些些甚至成成了黄金金地段，，如今在在这些地地段上想想找到一一块闲置置土地已已非易事事。开发商若若能成功功收购这这类“烂烂尾楼””，并加以改良良或者重重新赋予予它新的的用途，不仅能能规避拍拍地、设设计、筹筹款等麻麻烦，还还可以加加快企业业进入此此类市场场的进程程。2009年8月SOHO中国以24.5亿元的价价格收购购了“上上海第一一烂尾楼楼”——-上海东海海广场一一期。在在过去6年里，SOHO中国做过过的12个地产项项目中，，有6个在接手手前是空空置、烂烂尾。潘潘石屹可可以称的的上地产产界“破破烂王””，他在在自己的的博客中中称“收收购东海海广场迈迈出了我我们进入入上海市市场的第第一步””。产品开发发战略主主要有两两种实现现途径：：①利用现有技术术增加新产产品；②在现有有产品的的基础上上，增加加更多的的花色品种种或更多多的规格格。从一定意意义上来来讲，新产品开开发是房地产产开发商商发展战战略的核核心，因因为对企企业来说说，市场场瞬息万万变，属属于企业业不可控控因素，，而产品品创新却却是企业业可以把把控的和和企业成成长的动动力。二、一体体化发展展战略一体化发发展战略略是指房房地产开开发商将将其基本本业务范范围向““业务链链”上供供和（或或）销领域扩展展。开发商实实施一体体化发展展战略，，可以使使企业对对“业务务链”上上供、产、、销进行行自我独独立控制制，借此可可建立起起较为稳定的营销环环境。但但企业实实施一体体化战略略后，为为了达到到同样的的经营业业务收入入量，需需要占用更多多的资金金和精力力。因此，该战略往往往是在在企业财财力较为为富裕时时，或者者“业务务链”上上供（或或销）对对该企业业营销有有较大影影响的情情况下才才考虑采采用。根据在““业务链链”上延延伸方向向的不同同，可将将一体化化战略分分为后向一体体化、水水平一体体化和前前向一体体化三种类型型，如图6-1所示。（一）后后向一体体化房地产开开发商实实施后向一体体化战略略就是通过过收购或兼兼并建筑筑材料供供应商，形成可可靠的建建筑材料料供应系系统，实实现供、产一一体化。该战略的的实施，，可使房房地产开开发商对对生产过过程所需需建筑材材料的成成本、质质量和供供应情况况等进行行有效控控制，从从而保证了生生产活动动正常、、稳定地地进行。（二）前前向一体体化房地产开开发商实实施前向一体体化战略略，就是通通过收购或兼兼并代理理商，或自设设营销机机构，达达到拥有有或控制制分销系系统，实实现产销一体体化的目的。。该战略的的实施，，使房地地产开发发商能够够控制分分销系统统，有利利于更好好地掌握市场场信息和和市场发发展趋势势，及时改改进产品品，使其其更加符符合目标标消费者者的需求求。（三）水水平一体体化房地产开开发商实实施水平一体体化战略略，就是通通过收购购或兼并并同类型竞竞争对手手，或者与与同类型型企业合合资经营营等方式式，以获获得更大大的发展展空间。。该战略的的实施，，可以使使房地产产开发商商迅速扩大经营营规模，增加产产品品种种和产品品销售额额，减少少竞争对对手，提高市场场占有率率。三、多样样化发展展战略多样化发发展战略略，就是是房地产产开发商商涉足目目前所未涉足的的经营领领域或其他业业务范围围，即企企业采取取跨行业业的多种种经营。。当企业的的财力富裕裕，但是在在目前的的业务领领域又没有更多或更更好的发展机会会；或者如果果在目前前的业务务领域里里继续经经营，风险过于于集中，可考虑虑采取多多样化发发展战略略。（一）同同心多样样化所谓同心心多样化化，是指指房地产产开发商商基于现有的技技术、特特长和经经验，不断向向外拓展展业务范范围。如某房地地产开发发商原来来专营民用住宅宅，现在参参与工业用房房和商业用房房的开发经经营，此此即为同同心多样样化战略略。（二）水水平多样样化所谓水平平多样化化，就是是房地产产开发商商发展与与现有技技术或经经营业务务无多少少关联，，但在市场和分分销渠道道上具有相同性的产品品或业务务。如某房地地产开发发商在开开发经营营民用住宅宅的同时，，又开展展室内装修修业务，就属于于水平多多样化的的做法。。（三）集集团多样样化集团多样样化，又又称为复复合多样样化，是是指房地地产开发发商将经经营业务务的范围围扩展到到与现有市市场、现现有技术术和现有有分销渠渠道完全全无关的其他经经营领域域中去。。如某房地地产开发发商在经经营房地产业业务的同时，，又经营营家用电器器、家具或从事其其他商贸贸活动等等。值得注意意的是：：实施集团团多样化化战略，，正如“不把鸡鸡蛋放进进同一个个篮子里里”，扩大了了企业经经营领域域的同时时，也在在某种程程度上分散了企企业的经经营风险险。但集团多多样化是是一把典典型的““双刃剑”，在分分散原有有风险的的同时，，另一种种风险却却产生了了：企业要触触及过去去从未接接触过的的领域，，一切要要重新开开始，““各行如如隔山””，实施难度度显然要远远远大于于前两种种多样化化战略。。案例：大大连万达达集团大连万达达集团成成立于1988年，经过过20年发展，，万达集集团已成成为以商业地产产、高级级酒店、、文化产产业、连连锁百货货为四大大支柱产产业的大型企企业集团团，资产产300亿元，年年销售额额200亿元，年年纳税超超过10亿元。万万达集团团的目标标是到2010年，企业业资产超超过600亿元，年年销售额额超过400亿元，年年利润超超过60亿元，年年纳税超超过30亿元，成成为中国国民营企企业的龙龙头企业业。已经建成成北京、、上海、、宁波、、长春、、青岛、、济南、、南京、、南昌、、长沙、、天津、、沈阳、、南宁、、武汉、、哈尔滨滨和大连连15个购物中中心，在在建7个。首度广厦厦奖万万达达三折桂桂由国家住住房和城城乡建设设部、中中国房地地产业协协会主办办的首届届广厦奖奖评选2008年3月21日在北京京落下帷帷幕，大大连万达达集团在在全国的的3个项目获获得该奖奖，成为为中国房房地产业业获奖项项目最多多的企业业之一，，万达的的获奖项项目中北北京万达达广场、、武汉万万达广场场是商业地产产项目，大连万万达华府府是住宅地产产项目。首届广厦厦奖入围围项目仅仅109个，其中中廉租房房项目2个，经济济适用房房项目8个，商业业地产类类项目7个，其他他住宅类类项目92个。万达集团团获评中中国房地地产综综合实力力前十名名3月29日上午，，2008年中国房房地产百百强研究究报告在在钓鱼台台国宾馆馆隆重发发布，来来自全国国各地的的名企囊囊括了各各大榜单单。万达达集团获获评中国国房地产产综合实实力前十十名、规规模性前前十名及及年度社社会责任任感企业业。王健林，，中共党党员，高高级工程程师，现现任大连连万达集集团股份份有限公公司董事事长兼总总裁。1954年生，1970年15岁到沈阳阳军区服服兵役，，28岁被任命命为正团团职干部部，1986年辽宁大大学毕业业进入大大连市西西岗区人人民政府府任办公公室主任任。1989年涉足足住宅宅地产产。1993年3月起任任大连连万达达集团团股份份有限限公司司董事事长兼兼总裁裁。并并当选选全国国人大大代表表、政政协委委员。。王健林林简介介宁波万万达商商业广广场宁波万万达商商业广广场位位于宁宁波市市鄞州州中心心区，，是宁宁波新新的商商业中中心，，是宁宁波迄迄今为为止投资额额最大大、占占地面面积最最大、、停车车位最最多的的商业业项目目，是宁宁波万万达广广场这这个大大型城城市综综合体体的主主要组组成部部分。。宁波波万达达广场场项目目总占占地面面积21万平方方米，，总建建筑面面积55万平方方米，，其中中商业业广场场面积积27万平方方米，，引入入沃尔尔玛、、百安安居、、HOLA特力屋屋、喜喜百度度、苏苏宁电电器、、石浦浦酒楼楼、神神采飞飞扬电电玩城城、大大歌星星KTV、万达达国际际影城城、银银泰百百货等等11家主力力店和和近二百百家中中小型型商家家，包括有有百货货、超超市、、餐饮饮、娱娱乐、、建材材、家家具家家居等等业态态，是是宁波波市最最大的的一站站式购购物休休闲中中心。将为社社会新新增近近万就就业机机会，，每年年贡献献超亿亿元的的税收收。2006年12月22日宁波波万达达商业业广场场开业业，并并举行行了隆隆重的的开业业典礼礼。宁波万万达广广场是是万达达集团团在长长三角角腹地地的旗旗舰项项目，，是万万达集集团城城市综综合体体的经经典之之作，，同时时也是是宁波波历史史上最最大投投资额额、最最大占占地面面积、、最多多停车车位的的商业业项目目。项项目位位于宁宁波鄞鄞州区区，总总投资资超过过30亿元元，，商商业业部部分分由由7栋单单体体建建筑筑及及连连接接主主体体部部分分的的2层商商业业步步行行街街构构成成。。此此外外，，这这个个城城市市综综合合体体还还包包括括一一个个白白金金五五星星级级酒酒店店，，高高度度150米的的5A级高高档档写写字字楼楼、、高高级级公公寓寓等等设设施施。。宁宁波波万万达达商商业业广广场场是是这这个个城城市市综综合合体体的的灵灵魂魂。。宁波波万万达达购购物物广广场场由由世世界界著著名名商商业业设设计计专专家家———澳大大利利亚亚拜拜肯肯集集团团设设计计。。同月月内内还还上上海海万万达达商商业业广广场场、、北北京京万万达达商商业业广广场场二二个个大大型型购购物物中中心心开开业业，，这这三三个个项项目目形形成成的的自自有有商商业业面面积积已已超超过过70万平平方方米米，，年年租租金金收收入入达达8亿元元。。第二二节节房房地地产产市市场场基基本本竞竞争争战战略略1980年，，““竞竞争争战战略略之之父父””迈迈克克尔尔•波特特在在《竞争争战战略略》一书书中中是是这这样样描描述述竞竞争争战战略略的的：：“竞争争战战略略是企企业业采采取取进进攻攻或或防防御御性性活活动动，，在在行行业业内内建建立立起起进进退退有有据据的的地地位位，，从从而而为为公公司司赢赢得得超超常常的的投投资资收收益益。。””他将将竞竞争争战战略略划划分分为为三三种种基基本本类类型型，，即即:成本本领领先先战战略略差异异化化战战略略（又又称称别别具具一一格格战战略略））专一一化化战战略略（又又称称集集中中一一点点战战略略））一、、总总成成本本领领先先战战略略所谓谓总成成本本领领先先战战略略，也也称称低低成成本本战战略略，，是是指指企企业业通通过过内内部部加加强强成成本本控控制制，，实实现现研研究究、、开开发发、、生生产产、、销销售售和和服服务务等等领领域域最最大大限限度度地地降降低低成成本本，，从从而而以以成成本本取取得得行行业业中中的的领领先先地地位位。。该战战略略的的核核心心是是企企业业通通过过降降低低产产品品成成本本使使其其低低于于行行业业内内竞竞争争对对手手的的成成本本，，从从而而获获得得成本本上上的的优优势势，这这样样，，尽尽管管存存在在着着激激烈烈竞竞争争，，但但处处在在低低成成本本情情况况下下的的企企业业仍仍然然可可以以获获得得行行业业内内平均均水水平平以以上上的的利利润润。实践践过过程程中中，，房地地产产开开发发全全过过程程的的每每个个环环节节均可可作作为为实实施施低低成成本本的的切切入入点点，，例例如如可可通通过过扩扩大大开开发发规规模模降降低低成成本本，，还还可可通通过过降降低低设计计成本本、、工艺艺成本本、、采购购成本本、、资金金运运用用成本本、、销售售成本本等等使使产产品品成成本本降降低低。。总成成本本领领先先战战略略应应该该是是一一种种价价格格竞竞争争战战略略。。总成成本本领领先先战战略略的的缺缺陷陷首先先，，成成本本不能能无无限限度度地地降降低低，否否则则会会引引发发严严重重的的质质量量问问题题。。其次次，，科科学学技技术术的的进进步步，，消消费费观观念念的的改改变变，，促促使使各各个个房房地地产产开开发发商商不不断断创创新新，，新产产品品不不断断涌涌现现，倘倘若若本本企企业业无无视视这这种种变变化化，，只只是是一一味味地地将将注意意力力集集中中在在降降低低成成本本上，，那那么么有有可可能能使使开开发发出出的的产产品品因因不不能能满满足足市市场场需需求求而而滞滞销销。。第三三，，建建筑筑材材料料、、人人工工费费等等成本本的的上上涨涨，会会使使成成本本优优势势不不复复存存在在。。第四四，，房房地地产产产产品品是是极极易易被被模模仿仿的的产产品品，，本本企企业业的的低成本技技术很容易被被其它企企业学习习和掌握握。二、差异异化战略略差异化战战略，又又称别具具一格战战略，是是指企业业设法使使自己的的产品或或服务有有别于其其它企业业，在全全行业树树立起别别具一格格的特色色，从从而而在在竞竞争争获获取取有有利利地地位位。。对房房地地产产开开发发商商来来说说，，这这种种别别具具一一格格的的经经营营特特色色，，可可以以通通过过开开发发出出与众众不不同同的的产产品品来实实现现，，即即在在开开发发区位位、产产品品性能能、设计计、质量量及服务务、良良好好的的品牌牌形形象象等内内在在因因素素方方面面与与竞竞争争对对手手形形成成差差异异；；或或者者通通过过充充分分利利用用定价价、、销销售售渠渠道道、、促促销销手手段段等外外在在因因素素方方面面的的不不同同与与竞竞争争对对手手形形成成差差异异化化。。与总总成成本本领领先先战战略略所所不不同同的的是是，，差异异化化战战略略是是非价价格格竞竞争争的一一种种主主要要形形式式，，也是是房房地地产产开开发发商商保保持持长期期竞竞争争优优势势主要要的的竞竞争争战战略略之之一一。。实现现差差异异化化的的风风险险首先先，，差差异异化化可可能能不被被消消费费者者认认可可，尤尤其其当当消消费费者者需需要要的的是是标标准准化化产产品品时时，，低低成成本本领领先先战战略略就就可可能能极极易易击击败败差差异异化化战战略略。。其次次，，差差异异化化有有可可能能导导致致市市场场占占有有率率的的丧丧失失。。该该战战略略的的实实施施，，可可能能使使产产品品的的成成本本加加大大，，这这样样一一来来，，就就要要失去去部部分分对对价价格格敏敏感感的的消消费费者者，所所以以推推行行这这一一战战略略有有时时会会与与争争取取更更大大的的市市场场占占有有率率相相矛矛盾盾。。第三三，，差差异异化化有有可可能能被竞竞争争对对手手迅迅速速模模仿仿。因此此，，房地地产产开开发发商商只只有有在在竞竞争争者者难以以迅迅速速或或廉廉价价模模仿仿的的独独特特性性上实实施施差差异异化化时时，，采采取取这这种种竞竞争争战战略略方方能能取取得得成成功功。。三、、专专一一化化战战略略专一化战战略，又又称聚焦战略略或集中战略略，是指企企业将经经营范围围集中于于某个特殊殊的消费费群体、、某个细细分市场场或某个个地区市市场。即集中所所有资源源为某一一特殊的的市场提提供服务务结果是通通过满足足特殊市市场的需需求实现现了差异化，或者在在服务过过程中实实现了低成本，甚至二二者兼得得，所以专一一化战略略往往是是总成本本领先战战略与差差异化战战略在某特殊殊市场内内的体现现。在房地产产市场上上，专一一化战略略可体现现在产品品专一化化和区域域专一化化两个方方面。在产品专专一化方方面，万科最为为成功地地实施了了该战略略。经过过十余年年调整，，万科成成为一家家专做房房地产的的企业，，并被誉誉为“中国房地地产的领领跑者”。【阅读案例例6-1】】两种战略略两种种命运万科和金金田这个个例子告告诉我们们，企业业走多样样化的道道路不一一定能成成功，而而走专业业化的道道路胜算算可能会会更大一一些。正正如诺基基亚总裁裁约玛•奥利拉所所说的那那样：““一个企企业不可可能在方方方面面面都领先先，因此此，你必必须学会会专注。。”诺基基亚与摩摩托罗拉拉、爱立立信相比比，实力力并不占占优势，，而诺基基亚能后后来居上上，短短短6年内就在在手机生生产上超超过两个个竞争对对手，很很重要的的一点就就是，诺诺基亚的的战线相相对较短短，走专专业化道道路。在区域专专一化方方面，根根据中国国房地产产TOP10研究组对对2005年中国房房地产企企业集团团百强之之星企业业的研究究发现，，这些企业业的一个个显著特特点是专注于特特定区域域房地产市市场的开开发，并并成为区区域房地地产市场场的领先先者。福建正荣荣、河南南蠢苑、、广西东东方航洋洋、天地地源等区域性房房地产百百强企业业，立足于于本区域域房地产产市场的的开发优优势，形形成区域域房地产产市场的的规模化化经营，，它们的的销售额额分别占占本地市市场占有有率的3％～5％，占据据了区域域市场的的优势竞竞争地位位。第三节不不同同类型房房地产开开发商的的市场竞竞争战略略一般来说说，任何何开发商商的市场场角色不不外乎四四种类型型，即市场领先先者、市市场挑战战者、市市场跟随随者、市市场补缺缺者。角色不不同，其其市场竞竞争战略略存在较较大差别别一、房地地产市场场领先者者市场竞竞争战略略的选择择房地产市市场领先先者是指指在相关关产品的的市场上上，市场场占有率率最高的的房地产产开发商商，它经经常在价格变动动、新产产品引入入、营销销覆盖率率及促销销密集度度上领先于于其他开开发商。。由于房地地产市场场领先者者的地位位是在竞竞争中形形成的，，这种地地位并不不是一成成不变的的，随时时有被其其他竞争争者取代代的危险险，所以以为保持持市场第第一的地地位，领先者必必须时刻刻保持警警惕，并并采取强强有力的的措施。措施如如下：（一）扩扩大市场场需求总总量当某类房房地产产产品的市市场需求求总量扩扩大时，，受益最最大的是是处于该该类产品品领先者者地位的的开发商商。道理理显而易易见，因因为领先先者所占占的市场场占有率率最高，，所以新新增市场场需求的的相当部部分属于于该类企企业。通常，开开发商可可以通过过实施密集型发发展战略略来达到这这一目的的。（二）保保护现有有市场占占有率领先者在在努力扩扩大市场场需求总总量的同同时，还还必须时时刻保护护好现有有业务，，防范竞争争对手对对自己的的挑战、、攻击和对本企企业市场场占有率率的侵蚀蚀。保护市场场占有率率最根本本的办法法还在于于企业不不断创新新，不断断提高产产品质量量、开发发新产品品、降低低产品成成本、开开辟新的的销售渠渠道、树树立起良良好的品品牌形象象，从而而使自己己真正处处于领先先者地位位。此外，军军事上的的防御战战略也可可运用到到这里。。领先者者常采用用以下六六种防御御战略：：1．阵地防防御即企业在在现有市市场范围围内，利利用企业业现有实实力，构构筑起一一个牢固固的防御御工事，，防止竞竞争者入入侵。这种战略略被认为为是一种种消极、、被动的的防御战战略，在在短期内内和特定定市场范范围内是是有效的的。例如，当当竞争对对手纷纷纷以不同同方式调调整价格格时，处处于领先先者地位位的可以以凭借品品牌、信信誉、服服务、质质量等方方面的强强大优势势，仍以以不变的的价格固固守市场场。2．侧翼防防御侧翼，可可理解为为企业的的薄弱环环节或次次要业务务。侧翼翼防御，，就是企企业通过过治理薄弱弱环节来预防竞竞争对手手乘虚而而入，或或者建立一些些次要业业务作为防御御的前沿沿阵地。。进攻者者在发动动进攻时时，往往往是以被被攻击者者的薄弱弱环节作作为突破破点。每每个企业业的市场场营销活活动中都都可能存存在这样样或那样样的薄弱弱环节：：或营销销策划方方案存在在缺陷，，或产品品存在质质量缺陷陷，或销销售力量量不足，，或价格格过高过过低，或或宣传不不到位等等等。这些薄弱弱环节往往往决定定了营销销的成败败，加强强对薄弱弱环节的的防御，，将有效效地保护护原有市市场，这这也正是是“木桶原理理”所揭示示的道理理。3．以攻为为守这是一种种“先发发制人””的防御御战略，，即在竞竞争对手手来攻击击之前，，就利用用对方的的弱点，，主动出出击。以以攻为守守的战略略思想非非常明确确：进攻是最最好的防防御，先先下手为为强。例如，某大型房房地产公公司是某地区高高档写字字楼的领先者，当获悉悉竞争企企业有意意进军本本细分市市场时，，它通过过广告、、公共事事件等方方式宣传传：公司司未来五五年战略重点点依然是高高档写字字楼市场场，并且且已在考考虑降低产品品的价格格，希望借借此消息息在心理理上威吓吓竞争企企业，使使其不敢敢冒然进进入这个个产品领领域。不不过，这这种“虚虚张声势势”的做做法有如如“狼来来了”，，只能偶偶尔为之之。4．反击式式防御当竞争对对手无视视领先者者的地位位而对其其发动进进攻时，，领先者者采取的的反击措措施。例如，当竞争对对手降价价促销或或者进入入领先者者的销售售领域时时，若领领先者不不采取措措施进行行反击，，它的市市场份额额可能很很快失去去，或者者虽然暂暂时丢失失不多，，但将来来反攻很很难，因因此现在在必须进进行反击击。反击的方方式可以以是正面回击击[1]，可以是是侧