第二章项目决策立项与管理策划

第二章工程项目决策、立项与管理策划

结束项目定义与决策阶段开始发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求图2-1：项目决策阶段工作流程开展项目的可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）第一节项目决策与立项

一、项目决策分析（一）项目决策的概念项目投资方或发起人是否投资或开发一个项目做出的抉择。（二）项目决策分析的一般过程项目决策分析是指项目投资方或发起人按既定投资战略或发展目标，在调查分析、研究的基础上，采用一定的科学方法、手段，对项目的建设方案、投资规模、建设工期以及对经济社会发展的影响等方面进行技术经济论证，最终确定是否投资项目的过程。

第一节项目决策与立项项目决策分析的过程：1、联合国工业发展组织：《工业可行性研究报告编写手册》机会研究：意向确定预（初步）可行性研究：投资方向正确否？详细可行性研究：全面研究、方案比选等2、我国：项目建议书：项目总体框架设想项目可行性研究项目决策案例P36巨人大厦的决策

横冲直撞、无决策依据鸟巢“瘦身”

违反决策程序第一节项目决策与立项二、项目立项1、项目立项的概念：政府投资主管部门审批决策分析认为可行的项目。（获得批准，即为立项了）2、项目立项制度政府投资项目：审批重大或限制类：核准-项目申请报告不使用政府资金企业投资项目一般项目：备案政府补助、转贷、贴息：审批资金申请报告

案例：江苏“铁本事件”P40无视项目立项制度，项目可行性研究失去应有作用第一节项目决策与立项三、项目可行性研究

（一）可行性研究的概念和作用

（二）可行性研究的阶段

1．机会研究：寻求最佳投资机会。一般分为：地区研究；部门（行业）研究；以资源为基础的研究；误差约为：+30%—项目设想阶段

2．初步可行性研究：误差约为：+20%——项目初选阶段

3．详细可行性研究：误差约为：+10%——项目拟定阶段4．项目评估报告——项目决策阶段

第一节项目决策与立项（三）可行性研究的内容实施纲要项目的背景和基本设想市场分析与销售设想原材料和供应品建厂地区、厂址和环境工程设计和工艺组织和管理费用人力资源实施计划和预算财务分析和投资评估案例：某旅游项目可行性研究

第一节节项目目决策策与立立项四、项项目融融资项目融融资分分析要要解决决的问问题：：优化资金金结构，，使融资资方案最最佳化项目常见见的融资资方式：按产权关关系按担保结结构按有无中中介按信用关关系所有权融融资债券融资资公司融资资项目融资资直接融资资间接融资资银行信用用融资证券市场场融资财政融资资案例京京沪高速速铁路融融资方式式直接投资资融资：：注册资本本投资基金金融资股票融资资企业债券券融资银行贷款款第二节项项目目的评价价一、项目目的评价价与分类类:经济评价价财财务评评价国民经济济评价社会评价价环境评价价（一）财财务评价价分析项目目范围内内直接发生生的效益和和费用，，编制财财务报表表，计算算评价指指标，考察项目目的盈利利能力、、清偿能能力以及及外汇平平衡等财财务状况况，据以判判别项目目的财务务可行性性,财务评价价是建设设项目可可行性研研究的核核心内容容之一财务评价价的步骤骤（二）国国民经济济评价国民经济评价的内容国民经济效益和费用的识别与处理影子价格的确定与基础数据的调整国民经济效果分析国民经济评价的步骤效益和费用数值的调整效益和费用数值的调整进行项目国民经济盈利能力分析进行项目外汇效果分析（三）社社会评价价1．社会评评价的主主要内容容（人类学学和社会会学视角角）1）社会影影响分析析：移民安置置、就业业、征地地拆迁、、贫困等等2）项目与与所在地地的互适适性分析析：接纳与支支持3）社会风风险分析析：社会因素素2.社会评价价的方法法1）有无对对比分析析法2）逻辑框框架法3）利益相相关者分分析（四）环环境评价价1.环境评价价的分类类与环境境影响报报告书的的内容1）环境评评价的分分类重大影响响：环境境影响报报告书轻度影响响：环境境影响报报告表影响小：：环境影影响登记记表2）环境影影响报告告书的内内容：项目概况况；项目目周围环环境现状状；项目目对环境境可能造造成的影影响的分分析、预预测与评评估；环环境保护护措施及及技术、、经济论论证；项项目对环环境影响响的经济济损益分分析；环环境监测测建议；；结论2.环境评价价的方法法:二、项目目的财务务评价:（一）财财务评评价的基基本报表表:1.资产负债债表2.利润表3.现金流量量表（1）现金流流量（2）现金流流量表①现金流量量表（全全部投资资）②现金流量量表（自自有资金金）4.资金来源源与运用用表幻灯片31返回返回返回返回返回（二）财财务评价价的指标标体系:反映项目目财务可可行性的的数据体体系1.根据建设设项目指指标体系系是否考考虑资金金的时间价值值分类2.按指标的的性质分类3.按照指标标所反映映的评价内容容分类（三）评评价指标标的计算算与分析析:1.静态评评价评评价指指标的的计算算与分分析特点:不考虑虑资金金时间间价值值返回返回财务评价指标盈利能力分析指标财务内部收益率财务净现值投资回收期投资利润率资本金利润率投资利税率清偿能力分析指标借款偿还期财务比率返回（1）静态态投资资回收收期Tp=∑(CT-CO)t=0t=0静态投投资回回收期期公式式更为为实用用的表表达式式为：：Tp=T-1+第(T-1)年的累计净现现金流量的绝绝对值/第T年的净现金流流量式中的T为项目累计净现金流流量首次为非非负值的年份数判别的标准:设基准投资回回收期为Ts若Tp≤Ts，则项目可以以接受若Tp＞Ts，则项目应被被拒绝【例2-1】某项目的投投资及收支支情况如表表2-1所示，求该该项目的静静态投资回回收期。且且基准投资资回收期为为10年，问该项项目能否通通过？【解】从表2-1可知，该项项目累计净净现金流量量首次出现现非负值发发生在第8年，则根据据公式Tp=8-1+|-15|/55=7.3年即该项目的的静态投资资回收期为为7.3年；又由于于Ts为10年，而Tp＜Ts，故该项目目可以通过过表2-1某项目投资资及收支情情况单位：百万万元年份固定资产投资流动资金经营成本经营收入净现金流量累计净现金流量0150-150-150110050-150-300211515035-265312016040-225412518055-170512518055-115612518055-60712518055-158125180554091251805595（2）投资收益益率R=N/K判别的标准准:设基准投资资收益率为为Rs若R≥Rs，则项目可可以接受若R＜Rs，则项目应应被拒绝（三）不不确定性性分析:1.不确定性性分析的的涵义:影响建设设项目的的不确定定性因素素主要有有：（1）价格（2）生产能能力利用用率（3）技术装装备和生生产工艺艺（4）投资成成本（5）环境因因素2.不确定性性分析的的基本方方法:不确定性性分析的的基本方方法有盈亏平衡衡分析、、敏感性性分析和和概率分分析（1）盈亏平平衡分析析1）盈亏平平衡分析析的基本本原理利润为零零即产量的收收入=费用支出出项目利润润为零时时产量的的收入与与费用支支出的平平衡点，，被称为为盈亏平衡衡点（BEP），用生生产能力力利用率率或产销销量表示示假设条件件：①产量变变化，单单位可变变成本ＶＶ不变，，总成本本是生产产量或销销售量的的函数(TC=F+VQ)②生产量量等于销销售量(Q)③变动成成本随产产量成正正比例变变化④在所分分析的产产量范围围内，固固定成本本保持不不变(F)⑤产量变变化，销销售单价价不变，，销售收收入是销销售价格格和销售售数量的的线性函函数(TS=PQ)⑥只计算算一种产产品的盈盈亏平衡衡点，如如果是生生产多种种产品的的，则产产品组合合，即生生产数量量的比例例应保持持不变2）盈亏平平衡分析析的基本本方法:①代数法产量盈亏亏平衡点点为：BEPQ=F/P-V-T其中：T为单位产产品税金金生产能力力利用率率盈亏平平衡点为为：REPr=F/【【(P-V-T)×Q】×100%BEPQ=REPr×Q②几何法【例2-2】】项目单位位产品可可变成本本为50万元，达达产期的的产量为为20吨，年总总固定成成本为800万元，销销售收入入为2500万元，销销售税金金税率为为6%。求盈亏亏平衡点点。【解】REPr=F/(R-V-T)×Q××100%=(800/2500-50×20-2500××6%)××100%=59.26%BEPQ＝20××59.26%＝11.85（吨吨））成本销销售售收收入入与亏亏损损区区盈盈利利区区收总总成成本本入BEP固定定成成本本0产销销量量图2-2几何何法法求求解解盈盈亏亏平平衡衡点点—盈亏亏平平衡衡图图(2）敏敏感感性性分分析析1）敏敏感感性性分分析析的的基基本本原原理理2）敏敏感感性性分分析析的的基基本本方方法法【例2-3】】某建建设设项项目目投投产产后后年年产产某某产产品品10万台台，，每每台台售售价价800元，，年年总总成成本本5000万元，项目目总投资9000万元，销售售税率为12%，项目寿命命期15年。以产品品销售价格格、总投资资、总成本本为变量因因素，各按按照±10%和±20%的幅度变动动，试对该该项目的投投资利税率率做敏感性性分析第三节项项目管理理策划一、项目管管理策划的的基本概念念:（一）项目目管理策划划的内涵:项目实施前前，从工程程价值最大大化视角出出发，根据据项目特点点、业主方方的需求并并在一定的的约束条件件下，对工工程项目的的组织、采购购和合同以以及管理方方法、措施施和手段等进行科学学分析、论论证和优化化选择的过过程。（二）项目目管理策划划的层次（（业主方））:1、项目发包包方式策划划2、业主方管管理方式策策划3、工程招标标和合同策策划4、业主方项项目管理组组织策划二、项目发发包方式策策划（一）项目目发包方式式（二）项目目发包方式式选择/设计影响因因素发包方式：：１、业主-设计方-承包商模式式(CDC)概念：业主将工程程项目委托托给设计单单位,设计完成后后,再将工程的的施工任务务委托给施施工单位。。（我国很很广泛）优点：施工前,业主对工程程项目的投投资总额和和总工期比比较清晰,有利于业主主对项目投投资的控制制。不足:1）设计施工分分离,不同的独立立单位分别别承担相应应任务,沟通堵塞,易造成设计计方案与实实际施工条条件脱节,不利于项目目的设计优优化;2）过程划分分,设计与施工工在时间上上没有搭接接和调节工工期的可能能二、项目发发包方式策策划２、平行承承发包模式式概念：业主把工程程项目的设设计、施工工和设备材材料采购的的任务分解解后,分别委托发包给给若干个设计、施工工单位和材材料设备供供货商,并分别和各各个承包商商签订合同同。优点：1）在设计时时,采用交叉作作业方式,就施工部分分进行招标标,从而在设计计和施工阶阶段形成搭搭接,缩短项目工工期。2）项目任务务的细分,可减少工作作的不确定定性,从而减少承承包商对风风险补偿的的要求和总总包的管理理费用,以节省投资资。不足：设计施工分分离，合同数量量众多,业主方的合合同管理较较困难,业主的组织织协调和管管理工作量量增大。二、项目发发包方式策策划３、EPC模式（交钥匙工程程模式）概念：项目目决策阶段段后，从设设计开始，，经招标，，委托工程程公司对设设计、采购购、建造进进行总承包包。在这种种模式下，，按照承包包合同规定定的规定总总价或可调调总价方式式，由工程程公司负责责对工程项项目的进度度、费用、、质量、安安全管理和和控制，并并按合同约约定完成工工程优点点设计计施施工工结结合合，有有利利于于实实现现设设计计、、采采购购、、施施工工各各阶阶段段合合理理交交叉叉与与融融合合，，可可提提高高效效率率，，降降低低成成本本不足足承包包商商要承担担大大部部分分的的风风险险（为为减减少少业业主主和和承承包包商商双双方方风风险险，，大大型型工工程程一一般般在在基基础础工工程程设设计计完完成成，，主主要要技技术术和和主主要要设设备备均均已已确确定定的的情情况况下下进进行行承承包包））注意意：：通常常由由总总承承包包商商完完成成工工程程的的主主体体设设计计，，允允许许总总承承包包商商把把局局部部或或细细部部设设计计分分包包出出去去，，也也允允许许总总承承包包商商把把建建筑筑安安装装施施工工全全部部分分包包出出去去，，所所有有的的分分包包工工作作都都由由总总承承包包商商对对业业主主负负责责，，业业主主不不与与分分包包商商直直接接签签订订合合同同。。二、、项项目目发发包包方方式式策策划划ＥＰＰＣＣ分分：：最最大大化化分分包包的的设设计计\采购购\施工工总总承承包包EPC(maxs/c)；自自己己承承担担施施工工任任务务的的设设计计\采购购\施工工总总承承包包EPC和部部分分EPCEPC(maxs/c)模式式EPC(selfperformconstruction)模式式二、、项项目目发发包包方方式式策策划划部分分EPC模式式(1)设计计、、采采购购、、施施工工监监理理承承包包(EPCs)(2)设计计、、采采购购承承包包和和施施工工咨咨询询(EPCa）(3)设计计、、采采购购、、施施工工管管理理承承包包(EPCm）EPCs模式式设计计、、采采购购承承包包和和施施工工咨咨询询(EPCa）设计计、、采采购购、、施施工工管管理理承承包包(EPCm）４、、设设计计-建造造模模式式(DB)(我国国又又称称设设计计-施工工总总承承包包)概念念：：项目目立立项项后后,业主主将将设设计计、、施施工工、、材材料料设设备备采采购购等等任任务务一一次次性性地地发发包包给给一一个个工工程程总总承承包包单单位位,由其负责工程程建设的全部部组织管理工工作,最终向项目业业主交出建设设成果。-ＤＢ总包为业业主提供“一一站式”服务务特点：1）咨询工程师师作为业主代代表，负责协协调、监督并并检查“D+B”总承包商；2）招标文件一一般由业主代代表编制，主主要表述业主主要求并提供供概念设计及及工程流程系系统图；3）承包商承担担从规划审批批、初步设计计审批、施工工图审批所有有必要的政府府审批手续并并为业主获得得工程项目施施工许可证。。施工结束，，承包商负责责获得有关部部门对工程项项目的验收证证书，最终为为雇主获得产产权证。二、项目发包包方式策划设计-建造模式(DB)(我国又称设计计-施工总承包)优点：设计与施工有有机结合,有利于承包商商对进度和成成本的控制;合同关系简单单,业主管理简单单，组织协调调工作较少不足：业主对项目的的控制力较小小；签订合同时,合同条款和价价格都不易准准确确定,使承包商要求求更高的风险险补偿-合同价更高或或日后较多的的合同纠纷；要求总承包单单位有较高的的素质（资金金雄厚、技术术和协调能力力强）二、项目发包包方式策划D+B模式二、项目发包包方式策划５、CM(ConstructionManagement)管理模式概念：业主委托CM单位,采用快速路径径法来协调设设计和进行施施工管理的承承发包模式。。又分为代理型（Agency）CM和风险型CM(“At-Risk”CM)。优点：1）采用用快速速路径径法,设计与与施工工充分分搭接接,有利于于缩短短工期期；2）CM单位加加强与与设计计方的的协调调,可减少少设计计修改改造成成的工工期延延误;3）CM单位与与施工工等分分包单单位所所签合合同向业主主公开开，不不赚总总承包包与分分包间间的差差价；；在处处理设设计、、施工工间关关系时时,措施更更客观观。CM单位可可帮助助业主主采用用价值值工程程等方方法向向设计计提合合理化化建议议,挖掘节节约投投资的的潜力力；可可大大大减少少施工工阶段段的设设计变变更。。（风风险型型CM模式的的CM单位对对工程程费用用的控控制承承担更更直接接的经经济责责任,可大大大降低低业主主在工工程费费用控控制方方面的的风险险）二、项目目发包方方式策划划６、ＢＯＯＴ模式式概念：政府将一一个基础础设施项项目的特特许权授授予承包包商(一般般为为国国际际财财团团)。承承包包商商在在特特许许期期内内负负责责项项目目设设计计、、融资资、、建建设设和和运运营营，，并并回回收收成成本本、、偿偿还还债债务务、、赚赚取取利利润润，，特特许许期期(通常常为为20一50年)结束束后后将将所所有有权权移移交交给给政政府府。。关键键：：采用用BOT模式的建设项项目成功的关关键是融资适用：一般是大型或或特大型的基基础设施项目目变化形式：BOO(建造－拥有－－转让)；BTO(建造-转让-经营)；BOOS(建设－拥有-运营-出售)；BT(建造-转让)；ＯT(运营-转让）BOT模式影响工程项目目发包模式选选取的主要因因素：(1)工程特点：工工程规模范围围、工程进度度、项目复杂杂性、子项间间的依赖性、、合同计价方方式(2)业主的需求：：业主的协调调管理能力、、投资预算与与工期估计、、价值工程研研究(3)业主的的偏好好：责责任心心、业业主对对设计计的控控制、、业主主承担担风险险的大大小（4）建设设条件件与外外部环环境：：施工工现场场条件件、法法规政政策、、建筑筑市场场的发发育条条件二、项项目发发包方方式策策划三、业业主方方管理理方式式策划划（一））业主主自主主管理理模式式：业主主主要依依靠自自己力力量，，组建建项目目管理理机构构对整整个工工程项项目进进行管管理，，但在在实施施阶段段委托托工程程师、、监理理或咨咨询部部门承承担合合同管管理、、争端端处理理、信信息管管理。。但自自己进进行工工程项项目有有关方方面的的协调调、监监督和和管理理。具体分分：（１））业主主+工程师师/监理方方式：：业主委委托咨咨询工工程师师进行行前期期的各各项有有关工工作(如机会会研究究、可可行性性研究究等)，待工工程项项目评评估决决策后后再进进行设设计，，在设设计阶阶段进进行招招标文文件准准备，，随后后通过过招标标选择择设备备承包包商和和施工工承包包商。。业主主和承承包商商订立立工程程施工工合同同，有有关工工程部部位的的分包包、材材料的的采购购一般般都由由承包包商与与分包包商和和供应应商单单独订订立合合同并并组织织实施施。业业主聘聘请咨咨询工工程师师或监监理工工程师师对工工程进进行监监理。。咨询询工程程师/监理工程程师和承承包商没没有合同同关系（２）业业主+监理＋DAB方式：DAB（争端协协调小组组）--国际大型型工程（３）业业主+ＰＣ方式式：项目管理理/咨询公司司进行项项目信息息管理，，提供项项目分析析报告，，为业主主决策服服务。－－－ＰＣＣ即项目目控制三、业主主方管理理方式策策划（二）委委托管理理模式：业主委托托咨询服服务公司司（项目目管理公公司），，代表业业主对工工程项目目的全过过程或若若干个阶阶段开展展项目管管理的方方式具体分：：（１）MC（ManagementControlling)方式：相当于ＣＣＭ风险险型（２）ＰＰＭ方式式（３）CMagency方式：CM单位负责责整个工工程的施施工管理理任务，，CM单位与业业主合同同为成本本+酬金（４）一一体化模模式PMT（ProjectManagementTeam):业主方管管理人员员参与项项目管理理，并在在项目管管理公司司的该项项目经理理领导下下工作。。(1)管理承包包模式(MC模式)设计时，，施工前前，业主主委托一一个管理承包包商，对整个项目目后面的实施进行全面管理理。专业承包包商与管理承包包商直接签订订承包合合同，承承担施工工任务（（管理承承包商本本身不直直接进行行施工）），管理理承包商商尽可能能早地参参与到项项目设计计队伍的的设计过过程中，，对设计计方案的的可建造造性提出建议议，就多个个施工方案案对整个项项目的影影响进行行技术经经济评价价，选择择最佳方方案。施工过程程中，负责责全面的的项目管管理工作作。三、业主主方管理理方式策策划图ＭＭＣ项项目管理理模式中中项目参参与方的的合同关关系业主与咨咨询工程程师、MC公司产生生直接的的合同关关系、咨咨询工程程师与MC公司之间间是协调调关系，，而MC公司与工工作包分分包商之之间是直直接的合合同关系系。主要优点点：设计计和施工工的搭接接节省了了大量的的时间，，MC公司的介介入所提提供的管管理经验验提高决决策的可可执行性性和对项项目更好好更全面面的管理理。(2)PM模式概念：业主委托托项目管管理公司司