某咨询《上海环保集团人力资源实施流程》

管理流程部分主要内容高效管理程序的结构一体化的年度规划流程整体规划流程人力资源规划详解日常管理流程资金管理流程人力资源实施流程业务流程项目管理高层决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求0人力资源实施流程人力资源实施流程概述招聘程序职业生涯和培训优秀后备人才培养1人力资源管理实施流程目的制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才原则将人力资源管理当成集团和业务单元的重点之一总裁及业务单元负责人把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入相当多的时间系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系积极地从外部招聘以拓宽及加强集团内部的技能主要内容1.根据战略与组织结构的要求，招聘、填补、充实关键岗位合适人选2.设计后备人才的职业发展计划3. 制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划4. 考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力5. 各级部门的管理能力考核/评估6.实施相应的奖励、升迁或淘汰措施员工价值定位组织结构及岗位设计业绩评估与奖励人员招聘职业生涯和培训后备人才发展资料来源： 麦肯锡分析2人力资源管理实施流程包括三个步骤人员招聘入门工作级别？需要什么样的人材群？人才的来源？职业生涯和培训对不同职位设计出不同的职业发展途径什么样的培训合适？有什么其它辅助发展措施？优秀后备人才发展选拔后备人才帮助后备人才分析自身优缺点及发展需求指导本人制定具体的发展计划和改进方案员工价值定位组织机构和工作岗位设计业绩与奖励资料来源： 麦肯锡分析3整个程序必须有明确的短期和长期计划，并由业绩出色的管理人员领导必须通过多种渠道招聘最优秀的人才，并且定期考核每种渠道的效果初审必须根据清晰具体的技能要求来进行面试考核的内容必须全面。筛选出的应聘者必须具有在SEPG成功发展的潜力。面试过程也应使应聘者对SEPG有准确的了解薪酬系统必须有一定的灵活性才能吸引优秀人才招聘程序还应包括新员工的同化才能保证SEPG吸引和保留优秀人才应聘者来源初审面试薪酬系统同化新员工招聘负责人招聘计划设计招聘程序的基本原则4设计职业生涯和培训的基本原则职业生涯培训必须明确职业生涯和人员配置职业生涯应因人而易(如技术和管理生涯之分)，并且有具有挑战性的目标岗位轮换是发展中、高层管理人员的有效方式，但同时应考虑到对个人和公司的风险优秀人才应享受专门的培养体系，以保证公司内人员的发展为员工提供培训是SEPG的使命，并且能为SEPG带来最优秀的员工和管理层高层管理应高度重视并直接领导培训工作培训要以业务要求和个人技能为中心每个人都应了解自己的不足之处并积极通过学习来弥补5设计优秀后备人才发展系统的基本原则对优秀后备人才提供“总经理经验”干部轮换提供两倍培训时间安排上级的干部作辅导根据具体情况发给长期股权(对SEPG日前尚不适用)要求优秀后备人才保持优秀表现发挥领导才能积极学习，努力发展价值定位运作程序选拔淘汰业绩考核个人发展/职业生涯计划工作岗位轮换培训指导/辅导6人力资源实施流程人力资源实施流程概述招聘程序职业生涯和培训优秀后备人才培养7招聘是一个连续的过程设定招聘目标找到候选人筛选候选人确定聘用协议培训新员工加强招聘战略和迅速行动的重要性制定招聘计划与各业务单元协调，保证最佳协同效果基于经验和其它信息为人事经理提供支持通过个人关系网络找出候选人通过个人关系网络找出候选人确定猎头公司，并确保其工作顺利进行指导公司总体的毕业生招聘工作在经理的指导下，帮助接待来访找出并帮助选择猎头公司帮助组织公司的毕业生招聘工作参与面试和“推荐SEPG“确保合适的管理人员参与筛选流程确保“推荐”工作进行得足够充分面试候选人按照要求进行面试筛选安排面试，管理测试及其他筛选方法就面试和面试结果交换意见对难度特别大的聘用协议给予帮助帮助起草所有的聘用协议为经理就方案内容提供意见，包括底薪，奖金和调动成本与新上任的高层人员见面审核培训事项在30天内与新上任人员会面，以保证他们很好地进入工作提供所需的支持总裁/业务单元主管总部人力资源高级副总裁/业务单元人力资源部经理各级人力资源部职员资料来源： 麦肯锡分析不断改进招聘程序招聘程序8高级管理和技术人员与普通员工的招聘计划不同高级管理和技术人员总裁办公室根据机构业务发展需要制定长短期侯补及招聘计划

储备关键的领导力量对新业务机构所需干部提前招聘、培养

总裁办公室计划总部人力资源部协助普通员工业务单元、职能部门根据机构、业务发展需要，从下至上制定招聘计划并汇总至总部

衡量全公司招聘需求对人力资源成本作预算对难招聘的专业人才提前招聘、培养对总部、业务单元相似人才统一招聘，减少开支

职能部门、业务单元计划各级人力资源部协助内容作用计划准备9招聘预预测举例说说明部门需需要人人数12/31/2001外部招招聘人人数可能内内部招招聘人人数可能流流失人人数(升级级、转转换、、离职职)部门现现有人人数12/31/2000我们是是否能能保证证招到到27位素素质高高的员员工？？我们们在明明年的的四个个季度度中每每个季季度应应招多多少人人？10*资料料来来源源：：高级级管管理理和和技技术术人人员员招招聘聘计计划划表表职务务：：需求求日日期期：：级别别：：部门门：：需求求条条件件：：1.工工作作经经历历/经经验验/学学历历/专专业业2.能能力力3.其其它它要要求求XX-YY部门门职位位200020012002需要要时时间间11普通通员员工工招招聘聘计计划划机构构部门门计划划制制定定人人计划划负负责责人人招聘聘条条件件学历历专业业经验验经历历工资资范范围围级别别范范围围一季季度度二季季度度三季季度度四季季度度招聘聘时时间间日期期：：12培训训确定定聘聘用用协协议议招聘聘流流程程用人人部部门门拟拟定定详详细细招招聘聘条条件件用人人部部门门从从多多元元化化的的招招聘聘渠渠道道中中发发现现应应聘聘者者筛选选候候选选人人找到到候候选选人人招聘聘计计划划用人人部部门门对对简简历历初初审审用人人部部门门对对学学历历、、职职称称、、家家庭庭情情况况、、年年龄龄、、户户口口及及其其他他情情况况作作审审查查用人人部部门门和和人人力力资资源源部部组组织织并并参参加加系系统统、、针针对对性性很很强强的的面面试试过过程程用人人部部门门主主管管直直接接参参加加面面试试工工作作，，对对人人员员招招聘聘作作决决定定有关关部部门门审审批批聘书书中中应应说说明明试试用用期期后后最最低低工工资资和和级级别别用人人部部门门拟拟定定同同化化新新员员工工计计划划用人人部部门门负负责责对对新新员员工工作作试试用用期期考考核核，，并并以以报报告告形形式式提提出出最最后后级级别别和和工工资资待待遇遇主要要功功能能13应聘者来源全国人才交流流会内部推荐和人人才电脑数据据库广告猎头公司其它企业/政政府部门与杰出的，针针对性强的大大学建立长期期合作关系按时参加大型型人才交流会会并将信息输输入人才电脑脑数据库与大城市人才才市场建立合合作关系建立普通员工工，总公司与与专业公司资资源共享的人人才电脑数据据库刊登统一、有有企业形像，，针对性很强强的广告定期参加全国国性人才交流流会，建立SEPG品牌及接触人人才建立高级干部部推荐和人才才电脑数据库库系统刊登统一、有有企业形像，，针对性很强强的广告与几家知名度度高，信誉好好的猎头公司司建立长期关关系积极从业内其其它企业招聘聘现任和退休休的人员积极从政府有有关部门招聘聘现任和退休休的人员高级管理和技技术人员普通员工定向大学全国人才交流流会人才市场员工推荐，人人才数据库广告14总部人力资源源部年度检讨讨高管会例会讨讨论各部门参加资资源共享电脑脑系统*初步整合职能部门，业业务单元对目目标分解总公司内部员员工推荐流程程将全系统长短短期招聘目标标通知给有关关部门及员工工总部人力资源源部汇总长、、短期招聘目目标全系统按招聘聘目标作推荐荐。对中、高高级干部这应应是一项重要要职责将被推荐人的的主要信息输输入电脑系统统。总部人力力资源部保留留所有简历各部均可用电电脑检索人才才库根据聘用以及及推荐统计数数据评选一年年一度的个人人及部门伯乐乐奖整理人才数据据库，删除过过时记录统计推荐数据据将部门及个人人推荐情况作作统计并定期期公布结果*SEPG应该尽快考虑虑建立这一系系统15员工内部推荐荐表推荐人部门职位姓名被推荐人情况况联系地址及电电话性别年龄户口工作经历/经经验/学历/专业表现简简介：人力资源部意意见备注谢谢您的合作作。您的名字字及部门己被被输入电脑统统计，并会参参加一年一度度的伯乐奖评评选部门经审核：面谈 推荐给给 (部部门/机构)入人才库无无需作进一步步考虑16在进行面试之之前，应该确确定具体的招招聘条件部门岗位级别范围起草人专业审核人人事部XX工资范围学历外貌要求大学其他要求：应聘者条件工作经历要求求：专业知识及能能力：性格要求：XX举例岗位定义17与猎头公司合合作的原则SEPG要知己知彼了解自身需求求了解人才市场场行情了解猎头公司司的长处与短短处掌握并控制合合作过程18与猎头公司合合作的过程工作内容负责单位调查SEPG在今后1-3年内每年所所需的人力资资源将需求分类，，决定哪些可可以通过猎头头公司获取SEPG确定所需职位位的岗位定义义改写交给猎头头公司的岗位位定义SEPG寻找5-7个个中资和外资资公司SEPG签署保

密协协议进行初步访谈谈根据结果选择择3-5家猎猎头公司，并并发函(附岗岗位定义)要要求其提交书书面建议书SEPG猎头公司与猎头公司再再次访谈，确确定建议书的的内容选择1-3家家猎头公司确定招聘时间间表SEPG猎头公司猎头公司提交交候选人名单单SEPG筛选并面试候候选人SEPG猎头公司人才资源需求规划确定岗位定义寻找猎头公司初步接触确定招聘计划招聘录用根据预先确定定的条件，挑挑选合适的候候选人确定录用合同同条款结束与猎头公公司的合作项项目SEPG19SpencerStuart––Executivesearchfirm地址:Suite718,OfficeTower3,Henderson Center,18JianGuoMenNeiDaJie,Beijingt100005,PRC电话:(86-10)6518-2144,(86-21)6386-1177传真:(86-10)6518-2143,(86-21)5306-2718EgonZehnderInternational-Executivesearchfirm地址:Unit1602,16/F,ShuiOnPlaza333HuiHaiZhongRoad,Shanghai200021,PRC电话:(86-21)6385-2118传真:(86-21)6385-2008Korn-Ferry-Executivesearchfirm地址:Suite710,LandmarkofficeTower,8,East ThirdRingRoad,Beijing100004电话:(86-10)6590-0961,(86-21)6279-8681传真:(86-10)6590-0962，(86-21)6279-8682ChainshineConsultingLimited––CampusrecruitingserviceAdd:JingGuangCenter,Suite411,Beijing,100020Tel:(86-10)6597-8172/3/4,Fax:(86-10)6597-8175目前中国较著著名的猎头公公司外资公司中资公司Strongnet思强网络电话:(86-21)3218-4580传真:(86-21)5234-0311SFSC(ShanghaiForeignServiceCorp.)上海市对外服服务公司电话:(86-21)6387-0621传真:(86-21)5306-8898CIIC(ChinaIntellectechCorp.)中智上海经济济技术合作公公司电话:(86-21)5459-4545传真:(86-21)6407-4988ChinaHR.com中华英才网网电话:(86-10)8203-1065传真:(86-10)8203-1068建议书邀请请函已发出出；截止日日期7月6日20面试过程介绍SEPG,审核材料我是否要来来SEPG或去其他企企业？人力资源部部业务经理了解专业知知识工作经经历，了解解个人短、、长期目标标这个部门对对我个人在在专业上的的发展，是是否能提供供好的条件件？同事有关部门了解个人性性格、团体体精神及沟沟通能力我是否会与与这些同事事愉快相处处？其他考核应聘者明确责任制制度了解专业知知识业务主管参参加并作主主要决定全面了解系统性的面面试过程21应聘者面试试报告应聘者姓名面试者姓名时间/日期符合SEPG基本要求备注：突出差工作经历备注：突出差专业知识及技能备注：突出差性格相貌备注：很好差材料审核备注：符合不符合决定问题备注：很正确完全不对你是否认为应聘者在一、二年中有升级的可能？你是否喜欢应聘者在你们小组中一起工作？应聘者是否会适应SEPG文化？总评分：是否与应聘条件相符：突出差决定：录取 介绍给其它部门存入人才库 无需作进一步考虑22衡量应聘者者小组会议议面试应聘者者后，部门门应尽快进进行讨论，，听取所有有面试人员员的意见业务经理据据讨论结果果，作出决决定当有多个应应聘者时，，小组应对对他们作比比较，选出出最佳候选选者工作经历经验学历专业能力长短目标23同化新员工工对新员工建建立明确的的要求伙伴、指导导员为新员员工提供各各方面的帮帮助，让他他们在试用用期中发挥挥最大的潜潜能提供培训观察新员工工表现是否符合SEPG文化和工作作环境对SEPG及工作满意意程度对不合格的的新员工采采取一定措措施。保留留一个不合合格的员工工会对SEPG造成很大的的负面影响响上级新员工伙伴指导员24人力资源实实施流程人力资源实实施流程概述招聘程序职业生涯和和培训优秀后备人人才培养25*主要适用用于中级以以上工部和和优秀后备备人才对于职工要要提供良好好的发展机机会培训提高员工的的业务和自自身素质与业内外人人事接触机机会*帮助员工建建立良好的的社会关系系网领导的指导导和辅导使员工有机机会接触到到公司内部部尽可能多多的业务岗位轮换*给领导给予予及时的指指导、辅导导和反馈意意见人员选拔和和淘汰26主要工作根据岗位定定义，分析析该岗位的的最终发展展目标以及及经过的阶阶段分析该岗位位与其它职职业生涯可可能的接轨轨点分析岗位的的发展道路路分析岗位的的发展方案案分析职业生生涯中每一一阶段所需需的技能分析每一阶阶段可能提提升、调动动的可能和和条件达成共识确定职业生生涯的具体体内容并达达成共识设计岗位的的培训计划划启动岗位的的培训计划划职业生涯设设计程序负责人人力资源部部现任者/候候选人岗位的上、、下级岗位定义人力资源部部现任者/候候选人岗位的上、、下级人力资源部部现任者/候候选人岗位的上、、下级培训27职工生涯与与培训规划划职工生涯培训需求专业能力培培训管理能力培培训指导/辅导导干部轮换高级业务经经理业务经理业务主任业务员见习业务员员非常需要需要举例28人力资源实实施流程人力资源实实施流程概述招聘程序职业生涯和和培训优秀后备人人才培养29优秀后备人人才培养系系统的目的的和对象目的通过系统的的选拔、培培养、考核核程序，吸吸引/发掘掘高潜质的的人才，加加速其在公公司内部的的职业成长长过程，以以充实SEPG迫切需要提提高的管理理和技术队队伍，逐步步提高SEPG管理层的整整体素质和和能力，并并以此推动动公司内部部积极向上上的企业文文化和吸引引、发展、、保留优秀秀人才的良良性循环优秀后备人人才培养系系统的对象象20*名主主要经理人人员指SEPG内部(包括括总部和业业务单元)，现位居居高级副总总裁、副总总裁以及重重要部门主主管的工部部20*名优优秀后备人人才指SEPG内部(包括括总部和业业务单元)，除上述述20名主主要经理人人员之外的的高潜质的的干部或一一般员工*具具体体数数目目可可由由SEPG人力力资资源源部部根根据据实实际际情情况况确确定定30主要要工工作作根据据SEPG长期期发发展展和和目目前前经经营营需需要要及及SEPG现有有人人才才状状况况，，可可能能流流失失的的人人才才等等因因素素，，确确定定今今后后三三年年SEPG的重重点点人人才才需需要要根据据人人才才市市场场情情况况确确定定需需要要通通过过自自身身人人才才培培养养系系统统培培养养的的人人才才需需要要明确确满满足足以以上上人人才才需需求求的的内内部部选选拔拔渠渠道道确定定SEPG重点点人人才才需需求求挑选选优优秀秀后后备备人人才才根据据人人才才需需求求和和既既定定人人才才选选拔拔渠渠道道，，挑挑选选候候选选人人设计计优优秀秀后后备备人人才才选选拔拔的的评评价价标标准准和和方方法法评价价、、选选拔拔优优秀秀后后备备人人才才分析析人人才才潜潜质质及及弱弱点点分析析所所选选出出的的后后备备人人才才的的潜潜质质和和弱弱点点形成成入入选选后后备备人人才才档档案案，，指指派派后后备备人人才才指指导导员员优秀秀后后备备人人才才选选拔拔程程序序责任任各业业务务单单元元在在战战略略规规划划中中提提出出与与战战略略规规划划相相应应的的人人才才需需求求各职职能能部部门门提提出出各各自自人人才才需需求求人力力资资源源部部汇汇总总平平衡衡，，形形成成每每年年度度SEPG重点点人人才才需需求求及及来来源源表表人力力资资源源部部下下达达候候选选人人配配额额和和推推荐荐办办法法各业业务务单单元元、、职职能能部部门门推推选选候候选选人人召集集各各职职能能部部门门负负责责人人提提供供初初评评人才才科科进进行行候候选选人人排排序序高管管会会讨讨论论通通过过人才科负责分分析、总结后后备人才潜质质和弱点人才科安排各各入选后备人人才的指导员员人才科建档31确定人才需求求重点根据SEPG的长期战略规规划衡量人才市场场上所能提供供的人才决定哪些是SEPG短、长期期所需要的人人才什麽级别？什麽标准？用什麽流程？？是不是一些特特殊的职能？？占员工/干部部比例？衡量SEPG所拥有的人才才衡量可能流失失的人才年度战略规划划中各业务单单元及职能部部门提出各自自需求，人力力资源部的人人才管理科平平衡、汇总，，高管会审批批通过SEPG今后三年关键键人才需要各业务单元的的主管人才拥有最先进的的工程项目经经验，风险管管理经验和其其它综合管理理经验在各级员工/干部中选择择人才，并加加以培养举例32优秀后备人才才选择方法首先考虑其次考虑最后考虑在一、二年内内成为高二、、三级的领导导在本职位上作作出重大贡献献远超目标达到目标超过目标在一、二年内内成为比现在在高一、二级级的领导领导素质和业业务能力道德水准个人业务知识识水平识人用人能力力创新能力创造激情团队精神和集团企业文文化及价值的的认同业绩表现本人本职工作作完成质量、、情况及业绩绩表现33优秀后备人才才档案概述：在SEPG的经验：能力/技能：：姓名任职现时职位位时间职位/级别部门优秀后备人才才档案表人力资源部人人才管理科档档案34优秀后备人才才业绩考核方方法后备人才自我我评价半年度及年度度后备人才指导导员评价与后备人才交交流、谈话与其周围领导导、下级、同同事，甚至客客户访谈高管会年度考考核会后备人才自我我评价表后备人才指导导员评价表后备人才年终终评价表* 详细表格格见附录35个人发展计划划指导员对奖惩惩只有提议权权，一切决定定均由管理委委员会作出优秀后备人才才评价报告总结：优优点缺缺点绩效评价：：能力评价：：工作态度评价价：委员会指导员员代表其管辖辖范围的干部部指导员由直接接分管领导或或商品/经营营中心一把手手担任这个系统能让让高管会成员员更好地了解解每个后备人人才表现指导员对奖罚罚只有提议权权力，高管会会作一切决定定人力资源部人人才科对个人人发展计划作作追踪，并将将执行情况向向高管会人才才管理例会汇汇报优秀后备人才才个人发展执行行情况后备人才人力资源部人人才科指导员高管会个人发展计划划具体方案，，改进项目完成时间完成质量需要参加培训训项目完成时间完成质量高管会作评估估报告，明明确指出优、、缺点和能力力/工作态度度强弱点根据高管会指指定方向，指指导员和后后备人才本人人制定具体个个人发展计划划和改进方案案举例说明36提供发展机会会安排“总经理理经验”的干干部转换观察在不同部部门工作表现现培养机会会提供两倍培训训时间安排辅助他们们参加一些由由他们自己选选择的培训如有可能，他他们可以参加加企业管理硕硕士夜校培训训培训安排职位至少少比重点培养养人才高二级级的干部作为为指导员指导员每年至至少与重点培培养人才进行行二次个人发发展计划的讨讨论指导/辅辅导拉开与同级别别同事薪金/奖金差距根据具体情况况可以发给长长期股权(目前尚不适适用于SEPG)薪金/奖奖金高管会直接领领导，人力资资源部人才管管理科统筹安安排37Backup*资料来源：Unitofmeasure例子HighLowüû–LegendLegendLegendTextTextTextTextTextTitlex–÷+x–÷+TextTextTextTextText39普通员工招聘聘计划流程总经理(总经经理室室成员)审批批人事部，，财务务部根据据总公公司招聘聘策略略制度制制定指指导性政政策总公司人人事部部审核总公司综综合部部门，专专业公公司作年年度招招聘计划划总公司审审批招招聘计划划人事部，，财务务部制定定招聘聘政策总公司根根据业业务、机机构发发展及对对上年年度的总总结审审批下年年度招招聘政策策综合部门门,分分支机构构分别别作年度度招聘聘计划，，汇总到到专业业公司与与人事事部总公司人人事部部对招聘聘计划划审核总经理作作审批批计划工作作委员员会作年年度业业务、机机构发发展计划划统计，更更新平平安现有有技能能库存总结上年年度招招聘计划划执行行情况40下聘书总经理室室审批批专业公司司(综合部部门总总经理)审批批人事部审审核总公司普通员员工录用流程程用人部门门对应应聘者的的条件件、能力力、市市场情况况及工工作要求求作详详细解释释为什什麽要破破格录录用计划丌作作委员员会讨论论下聘书总经理室室审批批初步整合合(5-10年内)巩固/扩扩充(2-3年年内)专业公司司审批(综合部门总总经理)人事部审审核用人部门门作详详细解释释人事部根根据实实际情况况、部部门业业务发发展要求求作审审批建议最低低工资资级别预算范围围之内内预算范围围之外外用人部门门根据据应聘者者的能能力，市市场供供应情况况以及及工作要要求决决定试用用期后后的最低低工资资和级别别41招聘流程程招聘计划划流程程招聘体系改进招聘聘流程程42第三梯队关键职位要求求专业公司总经经理.....分支机构.....分支机构.....关键职位第三梯队第三梯队分析析关键职位要求求43第三梯队分析析★ 已达到要要求☆ 待提高△ 需培养分支机构总经理(乙)候补人员A候补人员B候补人员C专业公司总经理(甲)候补人员A ★候补人员B ☆候补人员C △分支机构副总(丙)候补人员M ★候补人员N ★候补人员O △专业人才(丁)候补人员P ★候补人员Q ☆候补人员R △新分支机构总经理

(一年)候补人员B ☆候补人员H △候补人员I △分支机构副总经理候补人员S ☆候补人员T △分支机构副总经理候补人员V ★候补人员W △候补人员X △新业务项目总经理

(二年)候补人员C △候补人员K △★☆△44A类干部第三梯梯队计划★已达到到要求求☆待提高高△需培养养专业公司总经经理(乙)候补人员员A候补人员员B候补补人人员员C专业公公司总总经理理(甲甲)候补补人人员员A★★候补补人人员员B☆☆候补补人人员员C△△分支机机构副副总(丙丙)候补补人人员员M★★候补补人人员员N★★候补补人人员员O△△分支机机构副副总(丁丁)候补补人人员员P★★候补补人人员员Q☆☆候补补人人员员R△△新分支支机构构总经经理(一年年)候补补人人员员B☆☆候补补人人员员H△△候补补人人员员I△△分支机机构副副总经经理候补补人人员员S☆☆候补补人人员员T△△分支机机构副副总经经理候补补人人员员V★★候补补人人员员W△△候补补人人员员X△△新业务务项目目总经经理(二年年)候补补人人员员C△△候补补人人员员K△△★☆△45整个程程序必必须有有明确确的短短期和和长期期计划划，并并由业业绩出出色的的管理理人员员领导导必须通通过多多种渠渠道招招聘最最优秀秀的人人才，，并且且定期期考核核每种种渠道道的效效果Screeningmustbaseonclear,specificcompetencerequirementsThereshouldbecomprehensiveevaluationforinterviews,selectedcandidatesshouldhavethepotentialtodevelopinthelongtermsuccessfullyinPingAn.CandidatesshouldalsohavegetarightunderstandingofPingAnToattractgoodpeople,thecompensationdesignshouldbeflexibleRecruitingshouldincludeassimilation,ifwereallywanttoensuresupplyofgoodpeople应聘者者来源源InitialscreeningInterviewCompen-sationdesignAssimilatenewhire招聘负负责人人招聘计计划设计招招聘程程序的的基本本原则则46ThewholeprocesshastohaveexplicitlongandshorttermplanningandshouldbeparticipatedandledbybusinessmanagerswithgoodperformanceRecruitingbestpeopleneedmultiplechannelsandchanneleffectivenessshouldbereviewedregularlyScreeningmustbaseonclear,specificcompetencerequirementsThereshouldbecomprehensiveevaluationforinterviews,selectedcandidatesshouldhavethepotentialtodevelopinthelongtermsuccessfullyinPingAn.CandidatesshouldalsohavegetarightunderstandingofPingAnToattractgoodpeople,thecompensationdesignshouldbeflexibleRecruitingshouldincludeassimilation,ifwereallywanttoensuresupplyofgoodpeopleSelecttunnelInitialscreeningInterviewCompen-sationdesignAssimilatenewhireRecruitingleadershipRequirementplanningHIGH-LEVELPRINCIPLESOFRECRUITIMENTDESIGN47PromotionanddemotionshouldbebasedoncompetenceandperformancesothatbestpeoplecanbecomeleadersThereshouldbeastarperformancesystemtofocusdevelopmentofgoodpeopleinthetalentpoolThecareerpathandpeopleassignmentmustbeclearlydefinedThereneedstobedifferentcareerpathsfordifferenttypesofpeople(professionalvs.management)andthereshouldbechallenginggoalsforeachpathJobrotationisthebestwaytodevelopseniorandmiddlemanagers.TheriskforindividualandthegroupshouldcentreonjobrotationPoorperformersshouldalsohavegoodsupporttoensuresuccessisnewposition,sothatPingAnasawholeisbenefitedHIGHLEVELPRINCIPLESOFCAREERPATHDESIGN48TrainingisPingAn抯responsibilitytostaffanditbringbestpeopleandmanagementtoPingAntoachievethe?bests?Topman-agementshouldleadtrainingandregardithighlyAllmanagersareresponsibleforevaluation,coordinat-ionandmentoringEveryoneisresponsibleforunder-standingownweaknessesandlearningtoimproveTrainingshouldfocusonbusinessneedandindividualcompetenceItimprovesteamworkandbuilds/reinforcescorporatecultureHIGHLEVELPRINCIPLESOFTRAININGDESIGN49ObjectivesKPIsarethekeymanagementtool.Tostaff,itisalearning,improvementandmotivatingtoolEvaluationtargetsThetargetsshouldbeclear,specific,challengingandbalancedbetweenlongandshorttermEvaluationcriteriaMainlylinkedtocustomersatisfactionandvaluecreationforPingAn.Forthestafftobemotivated,thecriteriamustbelinkedwiththeresponsibilityandauthorityofstaffEvaluationmethodsItmustbefair,shouldbedonebybusinessmanagerswhoknowbusinesswellandtopmanagement抯regularparticipationisalsorequiredHIGHLEVELPRINCIPLESOFTRAININGDESIGN50Compensationistherewardtothestaffcontribution.Itisalsoatooltomotivatestaff.BasicBasicsalaryshouldreflectindustrypositionsandregionaldifferences,andprovidestableandgoodincomeVariablecompensationisarewardandincentiveforshorttermperformance.Ifitisdifficulttomeasureperformance,thevariableportioncanbeless.However,provengoodperformershouldhavematerialrewardToencouragestafftoregardhighlythelong-terminterestsofPingAn,thereneedstobelong-termincentives.Also,thetotalcompensationshouldbecompetitivetoavoidturnoverofgoodpeoplePerformancebonusLongtermincentivesHIGHLEVELPRINCIPLESOFCOMPENSATIONDESIGN51 1 协助人事部总经理制定平安招聘制度和策略 2 协助各分支机构，产、寿、证、信，综合部门招聘计划 3 安排协调产、寿、证、信以及二级机构参加全国大型招聘活动 4 安排、设计产、寿、证、信二级机构均参加的全国大型招聘广告 5 指导产、寿、证、信、二级机构招聘工作 6 安排产、寿、证、信、二级机构招聘培训 7 安排、参加总公司综合部门面试工作 8 参加考核二级机构、产、寿、证、信招聘干部工作 9 为深圳地区新员工准备聘书 10 协助深圳地区各部门合格新员工迁入深圳户口部门岗位级别范围项目总公司人事部招聘室主任B1~B5时间分配主要职责5%10%

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15%10%5%25%

5%5%招聘室主任举例在进行面试之之前，还应该该确定具体的的工作内容52目的KPI是关键的管理理工具，而对对员工来说，，它又是重要要的学习、进进步和激励工工具考核指标指标应该明确确、具体、有有挑战性，并并且平衡短期期和长期的业业绩考核方式考核过程必须须公平，由了了解业务的上上级领导，并并且得到高层层领导定期的的参与设计业绩考核核系统的基本本原则53薪酬是对员工工贡献的奖励励，也是鼓舞舞士气的工具具基本工资基本工资应该该反映行业现现状和地区差差异，并且提提供稳定、较较好的收入这部分可变收收入是对短期期业绩的奖励励。如果业绩绩较难衡量，，则收入的可可变比例可相相应稍低。但但是，业绩出出色者应该得得到物质奖励励鼓励员工注重重SEPG的长期利益，，并且保留优优秀人才业绩奖金长期奖励设计薪酬系统统的基本原则则54技能库统计总部高级主管管高级部门经理理普通部门经理理室主任高级专业员工工中级专专业员员工初级专专业员员工普通员员工199920002001举例说明55共享计计算机机招聘聘人才才库资资源职能部部门污水单单元供水单单元固废单单元工作经经历经验学历专业总部人人力资资源部部56推行下下一年年新招招聘聘方案案和统统计计内容容提出改改善方方案分析招招聘资资料收集各各职能能部门门和业业务单单元招招聘执执行资资料公司总总部改改进招招聘流流程向全公公司推推荐新新的方方案，，同时时设计计新的的统计计资料料内容容。并并将它它们列列入对对业务务单元元、总总部负负责招招聘的的干部部的考考核内内容收集每每个部部门下下列资资料：：招聘速速度新员工工脱落落率新员工工第一一年绩绩效评评估结结果招聘渠渠道分分析计划与与实际际招聘聘在人人员与与薪金金上的的落差差用人部部门对对招聘聘工作作的满满意程程度SEPG品牌对对应聘聘者的的吸引引力对全公公司招招聘工工作作作详细细分析析对全工工作招招聘工工作进进行比比较，，发现现最佳佳典范范制定新新的政政策制度新新的方方案57面试信信息汇汇总表表姓名部门时间销售平安公司发展状况个人发展机会公司福利及其待遇公司价值定位了解个人要求短期目标长期目标薪金要求其它要求性格是否符合平安企业文化材料审核个人简历身份证复印件(原件验证)学历，学位复印件

(原件验证)职称证(原件验证)其它工作经历专业知识及技能其它主要

负责人主要

了解人主要

了解人主要

审核人主要

了解人主要

了解人主要

了解人人事部招聘室主任举例说明58优秀后后备人人才培培养系系统的的价值值定位位奖励/表彰

表扬薪金股权(尚不适用)发展机会升迁机会培训/培养辅导/指导工作性质/环境

有激励性的工作目的明确的工作企业文化所属性同事们的质量领导关心工作压力工作时间出差不同地区调动保持最优秀的表现发挥领导才能59优秀后后备人人员培培养流流程选拔淘汰业绩考考核个人发发展/职业生生涯计划工作岗岗位轮换培训指导/辅导导针对员员工需需求求所设设计的的培训训，，让员员工获获得更更多专专业/管理理知识识指导/辅导导进一一步指指明发发展方方向和和提供供反馈馈,““言传传身教教”指导员员和后后备人人员本本人制制定个个人发发展计计划明明确发发展方方向。。生涯涯计划划让后后备人人员了了解进进一步步的发发展方方向，，同同时可可保留留优秀秀人才才干部工工作轮轮换，，让他他们获获得不不同的的工作作经验验60优秀人人才选选拔会会会议议安排排会议目目的：：讨论和和选拔拔公司司优秀秀后备备人才才，以以供重重点培培养参加人人员：：高管会会成员员，各各商品品/经经营中中心、、职能能部门门的负负责人人，人人力资资源部部干部部与人人才科科有关关人员员时间：：一天，，第一一次100名优优秀后后备人人才的的选拔拔会可可以放放在首首次的的高管管会会会议，，以后后每年年优秀秀人才才库人人员的的增选选可以以结合合在每每年度度高管管会会会议的的后备备人才才考评评之后后会议议议程：：人力资资源部部部长长介绍绍选拔拔方法法及程程序各中心心及职职能部部门负负责人人陈述述对本本中心心或职职能部部门的的候选选人的的初评评结果果人才科科逐一一将候候选人人排列列到评评价矩矩阵中中与会者者一起起讨论论候选选人最最终排排名最终确确定100名优优秀后后备人人才确定每每位后后备人人才的的指导导员会议规规则：：对人才的考核核、评价以事事实及业绩数数据为依据，，不带个人偏偏见及本位主主义集体讨论，总总裁终决需提前准备的的材料：材料各中心、职能能部门准备候候选人的评价价材料提前量1周会后后续活动动：人才科将入选选后备人才存存档后备人才指导导员着手和后后备人才讨论论、确定职业业发展计划61高管会会议(年度)会议目的：考核评价公司司的100名名主要经理人人员及100名重点培养养人才，确定定他们在公司司内的发展计计划及奖惩。。讨论、决策策公司重大人人事政策及制制度(如激励励机制)参加人员：高管会成员，，控制稽查副副总裁，国际际副总裁，海海外集团副总总裁(应邀列列席)，以及及以上人员之之外的重点培培养人才指导导员时间：年度考核会：：三月上旬，，二天年中例会：九九月上旬，1.5小时会议议程：议题人力资源部部部长介绍本公公司主要人才才战略及人力力资源计划实实施情况总裁宣布会议议规则及考核核方法总裁主持对100名主要要经理人员进进行考评，考考评对象的主主管副总裁逐逐一汇报初评评结论人力资源部干干部与人才科科对100名名主要经理按按考评结果排排名，由会议议讨论通过，，并决定相应应奖惩措施总裁主持对100名重点点培养人员进进行考评，考考评对象指导导员逐一汇报报初评结论人力资源部干干部与人才科科对100名名重点培养人人才按考评结结果进行排名名，由会议通通过并决定相相应奖惩措施施根据考评结果果，讨论、调调整重要岗位位人员安排总裁总结，宣宣布闭会会议规则：对人才的考核核、评价以事事实及业绩数数据为依据，，不带个人偏偏见及本位主主义集体讨论，总总裁终决时间(小时)10.551.5511.50.5需提前准备的的材料：材料各主管副总裁裁及指导员完完成对所负责责考评对象的的初步评价(包括要求考考评对象的自自评，与其周周围人员的访访谈)人事部门人才才科对考评对对象的初步排排名人事部门人才才科准备重要要岗位空缺、、充实需求提前量2周3天3天会后后续活动动：人才科将考核核结果存档各主管副总裁裁、指导员为为每位考评对对象写年终考考评结果及反反馈表，并根根据考评结果果与考核对象象讨论个人职职业计划的安安排及培训要要求62后备人才领导导素质、能力力和工作业绩绩综合分析优秀低高领导素质工作绩效差姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.重用、提升，，充实到公司司一线领导岗岗位重点培养，提提供在不通业业务或职能部部门工作经验