某咨询-新产品开发管理设计咨询报告

新产品开发管理设计管理咨询公司2002年1月10日新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标新产品开发战略定位战略竞争域：华能以选择泵类、工具类产品为企业战略业务发展竞争域战略模式选择：华能以进取型战略模式为发展方向战略目标：华能以迅速发展型为战略发展目标战略驱动：华能选择竞争驱动型为战略驱动发展模式战略资源配置技术战略R＆D制造营销财务组织时间领先R＆D水平高中等规模刺激首要需求风险资本冒险型、灵活型高于效率尽早进入紧跟灵活先进的R＆D中等规模开始生产的灵活性产品差异化、刺激次要要求中大量资本灵活性加效率性成长早期成本最小化生产工艺技术高、成本有效的生产大规模生产、自动化减少推销和分销成本大量资本效率、层级控制成长晚期、成熟早期市场细分产品设计能力高、定制工程短期、中期的灵活性识别和进入有利细分市场中、大量资本品种多样化的灵活性和控制成长早期、成熟期建议2002-2006年，华能新产品开发技术战略选择紧跟型模式，其主要的职能资源配置要求比较高新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标新产品开发组织建设新产品开发发战略新产品开发发组织建设设新产品开发发信息数据据库建设新产品开发发实施新产品开发发管理新产品开发发控制新产品开发发评价体系新产品开发发业绩考核核指标信息数据库库信息交换换平台新产品开发发战略新产品开发发组织建设设新产品开发发信息数据据库建设新产品开发发实施新产品开发发管理新产品开发发控制新产品开发发评价体系新产品开发发业绩考核核指标新产品开发发战略：战战略制定程程序总经理高层管理委委员会新产品开发发委员会职能部门经经理新产品开发发小组技术中心新产品战略略规划结构构新产品开发发战略实行行总经理负负责制总经理可以以将新产品品开发战略略委托技术术中心起草草，报新产产品开发开开发委员会会审核，经经总经理审审定，高层层管理委员员会讨论通通过后，下下发技术中中心执行新产品开发发战略在执执行时，成成立项目小小组，任命命项目小组组负责人，，技术开发发中心协调调各职能部部门配合项项目小组开开展项目的的具体开发发信息传递审核资源分配/专题研讨讨课题研究高层决策新产品开发发战略：战战略规划内内容使命的表述（目的、目标、组织框架、竞争战略）高层管理者外部分析（市场营销分析）市场、顾客、竞争、分销网络社会、法律、经济、技术问题、机会、威胁、选择、时间结构收益等战略形成战略目标、战略竞争域、战略计划、替代方案、跟踪计划、应急计划内部分析（新产品管理）技能、资源、限制条件、应变能力、管理者愿望、经营风险、风险倾向

提出各种建议、研究成果技术开发人员等

新产品开发战略制定过程新产品开发发战略要与与公司战略略保持一致致并协同发发展战略特点公司战略业务战略营销战略新产品战略范围经营业务产品—市场目标市场（产品线深度、广度、扩展）战略竞争域产品-用途-顾客群-技术目标收益增长、利润、投资回报产品-市场目标特定的产品-市场目标发展目标、市场目标、特殊目标资源分配在业务中分配按产品-市场分配、业务单元的功能性分配特定产品-市场、各营销组合分配按新产品竞争域分配、按开发项目分配竞争优势才力人力优势研究开发多、组织协调性高竞争战略针对性强业务单元能力相对高有效的产品定位强大的营销组合产品差别化优势协同性各业务之间分享资源、技术不同的产品-市场之间分享资源在产品-市场中分营销及活动分享相关的的技术、营销、人力资源项目战略实实现形式：：华能新产产品开发主主要采取自自己开发新产品开发发项目决策策

战略决策管理决策项目业务决策决策目标选择能充分发挥企业实力的产品和市场合理组织企业资源，以获得期望的成果有效利用资源，提高资源的利用率决策性质根据产品市场需求，分配总资源按项目分配资源有效运用和控制资源主要决策事项经营目标的设定；维护与扩大竞争领域的相关方案的选择；开发新领域；调配资源选择开发项目；决定项目的中止或继续；合理组织人员确定项目的日程、成本等项目方针和目标决策特点提高管理层决策中层管理决策项目负责人决策方法产品开发规模决策法；资源分配法；新产品探索项目评价法；资源分配法；新产品探索项目管理方法新产品开发发流程原形的实现对研发进行系统规划评审审评审新产品概念原型竞争压力市场需求技术推动产品品表示技术活动表示技术活动成果表示评估与决策表示控制与反馈互动新产品开发发与测试过过程开发过程产品形式测试过程产生设想概念开发筛选原形开发最终产品开发新产品设想不完整的产品概念完整的产品概念原型最终产品设想评价不完整概念测试概念测试原型测试产品使用测试影响新产品品开发资源源分配的主主要因素开发资源分分配原则

长期开发目标与短期开发目标投机型与非投机型创新型产品开发与产品改进型产品开发层次产品不同开发阶段

资源分配理论上要求全部开发项目的60%为短期产品开发。华能产品开发至2006年之间，90%用于短期跟随型的产品开发华能为了降低产品开发风险，原则上不做投机型产品开发到2006年，华能90%以上的资源用于产品改进型产品开发（紧跟竞争对手产品系列和类型）水泵/工具等产品分支产品开发战略属从于公司产品开发战略，由公司统一资源分配华能不做产品基础研究，仅做产品商业型开发，产品的基础研究可以采取合作、购买方式等建议2006年之前，新产品开发资源的分配主要在于：根据区域市场需求特点，加强水泵主导产品的外型设计，并逐步形成产品系列化，然后对工具产品进行改造，选择主导产品打造品牌形象研发人员要要求

素质要求

备注学历年龄经验专业工业设计

大学本科以上学历35岁左右5年以上专业设计经验各专业技术人员的数量详见《岗位职责说明书》机械设计30岁左右3年以上专业设计经验电机30岁左右3年以上专业设计经验

职务技术中心经理硕士32岁以上5年以上技术管理经验开发部经理

大学本科以上学历32岁以上3年以上技术管理经验开发组主管30岁以上3年以上技术管理经验测试技术人员30岁以上3年以上技术管理经验开发项目预预算（一））开发活动开发费用现值开发阶段费用和备注基础研究R1

R1﹡新产品的基础研究、探索研究、应用研究可以委托专业研究所、高等院校进行或者购买相应的技术，而华能仅做新产品商业性开发探索研究R2应用研究R3开发研究R4

R2﹡华能以产品商业开发为主，但不排除在新产品研究过程中，与专业研究所、高等院校进行合作的可能性商业化研究R5改型研究R6开发项目预预算（二））开发收益现值开发纯利润成功率备注———R1

———R2

———R3

V44V4—R44

V55V5—R55V66V6—R66开发费用总额R=∑R=R1﹡+R2﹡总收益现值V=∑Vi开发纯利润V—R=∑iVi—Ri项目开发价值判断设标准利润率为K1，标准利润为P1，则（V—R2﹡）/R2﹡>K1，V—R2﹡>P1说明：标准利润率为K1，标准利润为P1确定原则根据同类产品与竞争对手对比或与同行业平均水平进行比较而商定；同时K1、P1最小值不能低于华能的的机会成本新产品开发发战略新产品开发发组织建设设新产品开发发信息数据据库建设新产品开发发实施新产品开发发管理新产品开发发控制新产品开发发评价体系新产品开发业业绩考核指标标新产品开发实实行分级管理理、责任到位位、目标明确确的管理方式式

新产品开发战略（3年）新产品开发项目审核、监督新产品开发委员会负责新产品开发项目实施新产品开发战略管理方法示意图技术中心经理项目A项目B项目C项目N管理指令信息反馈流项目小组组长总经理负责新产品开发战战略管理新产品开发战略管理新产品开发项目规划管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品战略制制定：由总经理组织织制定新产品品开发战略，，新产品开发发委员会、技技术中心配合合制定新产品战略实实行周期：每三年制定一一次新产品战略管管理：新产品开发战战略管理权在在总经理，执执行权在新产产品开发委员员会。新产品品开发战略原原则上不作大大的、方向性性的修改，除除非在非常特特殊情况下，，才做大的修修改。譬如：：市场需求发发生重大的变变化、竞争对对手发展战略略和市场竞争争策略的调整整、目标区域域市场环境的的改变及新型型技术的应用用而引起的非非人为因素，，可以对新产产品开发战略略做重大修改改新产品开发项项目规划管理理新产品开发项项目规划制定定权：由新产品开发发委员会组织织制定，技术术中心配合新产品开发项项目规划实行行周期：每一年制定一一次新产品开发项项目规划管理理：根据新产品开开发战略、市市场需求、产产品线要求，，由技术中心心提出新产品品开发年度计计划报新产品品开发委员会会审批，讨论论通过后由技技术中心负责责实施，并进进行项目可行行性研究等新产品开发战略管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项项目可行性管管理新产品开发项项目可行性研研究制定权：：由技术中心组组织实施新产品开发项项目可行性研研究实行周期期：不定期新产品开发项项目可行性研研究管理：技术中心根据据新产品开发发项目规划要要求，在实施施新产品开发发项目之前，，提出新产品品开发项目的的可行性研究究，要求新产产品开发项目目小组具体负负责实施（项项目可行性研研究要求详见见附录一）。。注：每一个新产品品开发项目在在立项前都要要做项目可行行性研究论证证研究，通过过项目评估之之后方可能进进行项目立项项和新产品开开发实施过程程新产品开发战略管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项项目立项管理理新产品开发项项目立项制定定权：由技术中心组组织实施新产品开发项项目立项实行行周期：不定期新产品开发项项目立项管理理：技术中心负责责组织新产品品开发项目立立项评审工作作，新产品开开发委员会参参与具体的评评审工作。项项目评审通过过后，参与项项目可行性研研究小组的主主管负责办理理项目标准化化手续，领取取项目立项编编号等项目立项管理理详见附录二二注：新产品开发立立项是新产品品开发项目研研究过程中的的必要程序，，没有经过立立项的新产品品开发项目不不能纳入新产产品开发项目目规划管理之之中新产品开发战略管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品开发过过程管理新产品开发战略管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划新产品开发过过程管理新产品开发战略管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划新产品开发过过程管理新产品开发战略管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划新产品开发过过程管理新产品开发战略管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划新产品开发过过程管理新产品开发战略管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划研发人员管理理研发资金金管理技术信息息数据管管理信息管理理内容信息管理理方法信息传递递途径基础技术术信息、、应用技技术信息息、行业业产品技技术、市市场产品品技术信信息、华华能产品品技术信信息等，，并按信信息模块块建立信信息数据据库按照信息息模块分分别进行行收集、、整理和和分析，，根据信信息类别别进行系系统化、、规范化化、动态态化的管管理。例例如：行行业技术术信息、、应用技技术信息息每季度度进行一一次统计计；市场场技术信信息、华华能技术术信息每每月进行行一次统统计分析析等按照信息息模块进进行分类类存档，，公众信信息研发发人员可可随时进进行查阅阅，分析析后的技技术应用用信息、、科研成成果、研研究课题题信息或或资料需需经过技技术经理理批准后后才能查查阅或借借阅数据库的的所有资资料必须须建立档档进行案案管理。。公众信信息要随随时进行行公布或或在局域域网上发发布；重重要资料料要要向向技术经经理或其其他负责责人随时时进行发发送资料料清单项目风险管管理外部环境风险项目投资风险项目开发过程风险市场投放风险建立识别风风险、分析析风险、评评价风险、、处理风险险的风险处处理机制知识产权管管理新产品开发发战略新产品开发发组织建设设新产品开发发信息数据据库建设新产品开发发实施新产品开发发管理新产品开发发控制新产品开发发评价体系新产品开发发业绩考核核指标新产品开发发控制因素素控制因素特征建议开发任务的复杂程度新产品、市场营销计划等开发任务的复杂程度低，则只需简单的控制系统，否则，项目控制点多，监控力度大，需要复杂的控制系统。新产品立项过程中，新产品开发委员会在对项目评估过程中应对项目的控制因素进行评定，即确定项目的复杂系数、损失成本、开发周期、开发速度、市场竞争压力等因素，针对不同的控制因素设立相应的质量控制点和管理方法，并把责任落实到人，达到事前、事中、事后有人跟踪、有人管理、有人控制、有人监督、有人考核的目的，提高新产品开发的成功率，降低新产品开发的损失成本一次失败或失误所造成的成本损失新产品开发一次失败或失误所造成的成本损失越高，则需要控制系统的复杂程度就越高；否则，就愈低。竞争压力竞争压力越大，则开发过程的变化就越大，要求的控制系统的复杂程度就越高；否则，就愈低。产品成本或开发成本压力产品成本压力大，或预期成本的变化大，则需要提高控制系统的复杂度，以加强成本控制；否则，就就低。开发周期开发周期变化大或时间长，则会导致控制的困难度增大，从而要求控制系统的复杂度；否则，就就低新产品开发发控制系统统的控制方方法产品战略规划评价产品种类最初市场调查市场分析/市场细分/市场特征产品概念概念测试投资生产可行性研究营销战略/基本战略相互依赖战略评价盈利机会生产制造试销控制改进全面市场投放扩张市场根据以上全全面市场营营销系统进进行分解新新产品开发发过程的各各个环节，，选择关键键事件的重重要控制点点作为新产产品开发的的质量监督督点，遵循循责任到位位、任务明明确、控制制/监督有有效、全面面考核的原原则对项目目开发进行行实时管理理反馈方法：：反馈方法特点备注目视控制法通过到新产品开发现场进行观察、检查等方式进行实际收集相关资料根据项目开发的具体情况，选择不同的反馈方法电话/网络法通过与开发人员进行电话沟通或局域网信息传递等方式进行信息反馈汇报法听取项目开发人员对项目开发过程的事情进行汇报研讨/会议法与所有项目开发人员进行课题研讨，听取各方面的汇报新产品开发发战略新产品开发发组织建设设新产品开发发信息数据据库建设新产品开发发实施新产品开发发管理新产品开发发控制新产品开发发评价体系新产品开发发业绩考核核指标评价运行程程序新产品开发计划/商业计划等评价事项新产品开发委员会评价结果报告开发评价报告最高管理层审批任命评价人员评价委员会评价成绩/问题解决方案新产品开发发过程评价价：新产品开发过程新产品评价过程新产品战略战略综合评价

新产品开发阶段构思与概念综合评价、技术评价新产品开发计划综合评价技术开发基本设计方案技术评价技术开发技术评价、中间技术评价新产品原型综合评价商业化生产、营销计划综合评价商业化生产技术评价初期流动产品调查综合评价评价方法：：开发活动评价工作评价方法新产品战略规划战略的综合评价新产品战略规划、市场远景新产品开发过程构思初步评审或预选直接判断法、初步市场分析概念开发技术评价、详细筛选的综合评价、开发计划的综合评价检核表、平分模型技术开发进度报告的技术评价、功能/成本中间技术评价，开发结束的综合评价草案审核、样本测试、产品使用测试、评分法商业化市场测试的综合评价、生产销售计划的综合评价态度调查、销售波动测试、受控试销、模拟试销、市场常规试销、评分法、展销

开发事后综合评价检核表、评分法新产品开发发计划和开开发成果评评价法评价项目评分值12345

评分法开发基本计划开发的目标

技术质量

独创性

未来市场市场规模

市场占有率

新产品寿命期

开发问题开发人员/技术

开发设备

生产问题生产人员/技术

生产设备

销售问题销售人员/能力

销售网点

预期收益年度销售计划

盈亏平衡点比率

利润

平均评分值

定量或定性判断

综合分析

评价结论

新产品开发发计划和开开发成果评评价法：评评价标准开发基本计划评分标准

54321开发目标与用户需求完全一致，反映了时代需求的产品很好的反映了用户需求的时尚产品较好地反映了用户需求的时尚产品虽属时尚产品，但有些用户需求还不能满足虽属时尚产品，但有些用户需求还不能满足技术质量完全满足用户需求的高质量产品与用户需求一致的高质量产品满足用户需求的较高质量产品反映用户需求的一般产品虽反映用户需求但属低质量产品独创性与竞争产品相比可开拓垄断市场与竞争产品相比在开拓垄断市场上占据优势地位与竞争产品相比可开拓对等市场与竞争产品相比市场开拓力较弱与竞争产品相比市场开拓力弱新产品开发发计划和开开发成果评评价法：评评分标准未来市场评分标准

54321市场规模5年后比现在扩大100%5年后比现在扩大50%5年后比现在扩大30%5年后比现在扩大30%5年后比现在扩大的可能性小市场占有率5年后比现在扩大30%以上5年后比现在扩大20%以上5年后比现在扩大15%以上5年后比现在扩大10%以上5年后比现在扩大5%以上新产品寿命期预计可达10年以上预计可达5年以上预计可达3年以上预计可达1—2年以上预计可达1年以上新产品开发发计划和开开发成果评评价法：评评分标准开发方面的问题评分标准

54321开发人员/技术以现有开发人员和能力完全可以开发以现有开发人员和能力基本上可以开发需适当增加开发人员和能力需一定程度增加开发人员和能力需大幅度增加开发人员和能力开发设备以现有开发设备和能力完全可以开发以现有开发设备和能力基本上可以开发需适当增加开发设备和能力需一定程度增加开发设备和能力需大幅度增加开发设备和能力生产方面的问题评分标准

54321生产人员/技术以现有生产人员和能力完全可以开发以现有生产人员和能力基本上可以开发需适当增加生产人员和能力需一定程度增加生产人员和能力需大幅度增加生产人员和能力开发设备以现有生产设备和能力完全可以开发以现有生产设备和能力基本上可以开发需适当增加生产设备和能力需一定程度增加生产设备和能力需大幅度增加生产设备和能力新产品开发发计划和开开发成果评评价法：评评分标准销售方面的问题评分标准

54321销售人员/技术以现有销售人员和能力完全可以开发以现有销售人员和能力基本上可以开发需适当增加销售人员和能力需一定程度增加销售人员和能力需大幅度增加销售人员和能力销售网点以现有销售网点完全可以销售以现有销售网点基本上可以销售需增加与现有销售网点数目销售新网点大部分依靠新网点来销售全部需要依靠新网点来销售预期收益评分标准

54321年度预期销售额计划完全可以达到预期计划值（100%）基本上可以达到预期计划值（80%）可以一定程度达到预期计划值（70%）达到预期计划值有困难（50%）达到预期计划值很困难（50%以下）盈快平衡点比率很安全（低于60%）安全（低于70%）较安全（低于80%）较危险（低于90%）危险（高于90%）预期利润预期利润计划完全可以完成预期利润计划基本上可以完成预期利润计划做适当修改后可以完成预期利润计划完成比较困难预期利润计划完成很困难新产品开发发项目评价价法：1．项目评评价法PN=（技术性成功功率*商业业化成功率率*（销售售价格—销销售成本））*年销售售量*新产产品寿命））/总开发发费用PI=（技术性成功功率*商业业化成功率率*（销售售价格—销销售成本））*年销售售量*新产产品寿命*0.5））/总开发发费用如果PN<1，项目必须拒拒绝注：应用PN不能区分长长期大型项项目和短期期小型项目目，也不能能区分高风风险、高收收益项目与与低风险、、低收益项项目新产品开发发项目优先先级别/开开发进度/投资预算算总额评价价法设：M=∑∑k=1n第K年度收益Ik*(1+折现率R)-k设:新产品品开发的成成功概率为为Rt,商业化成功功率为RC.则:(1)改进进型产品带带来的成本本节约额为为Ik时,RC=1M=Rt∑kIk*(1+R)-k(2)新产品开发发带来的收收益为Ik时,M=RtRC∑kIk*(1+R)-k设第年的新新产品开发发费用为Ch,则开发的全全部成本支支出为∑h=-1-mCh*(1+R)-hPN=(RtRC∑∑kIk*(1+R)-k)/(∑∑h=-1-mCh*(1+R)-h)结论:(一)开开发项目的的优先度当PN=1时,新产品品开发可以以实现与折折现率相等等的投资利利润率当PN>1时,新产品品开发可以以实现与折折现率高的的投资利润润率当PN<1时,新产品品开发只能能实现与折折现率低的的投资利润润率(二)项项目开发人人力投入项目投入人人力=M/人年均成本本(三)项项目开发进进度项目开发进进度=实实际经费费支出/M(四)项目目开发总预预算项目开发总总预算=∑M注:新产品品成果收益益时间取n=3年新产品商业业转化率收收益指数评评价法改进型新产产品开发的的收益指数数：2年新新产品预计计销售额*R*E*C—新产品开发发费用企业型新产产品开发的的收益指数数：3年新新产品预计计销售额*R*E*C—新产品开发发费工程合理化化的工艺开开发收益指指数：1年年新产品预预计销售额额*R*E*C—新产品开发发费用其中：新产品预计计销售额=该新新产品销售售额+应用用了开发成成果的销售售额*10%R：表示新产品品开发成果果的大小的的一种指数数，取值为为1%、2%或3%E：研究发开效效用率=研究发发开效用度度/200。开发效用度度是通过决决策论评价价法来决定定的，它研研究开发价价值、市场场价值、生生产价值、、企业贡献献价值等各各种评价项项目平分总总和。一一般为0—200C：表示研究开开发完成率率新产品事前前、事后评评价法：开发收益估估算值=∑收益益指数=∑3%*企业新新产品5年年销售额+2%改进型新新产品2年年销售额+工程程合理化1年成本节节约额开发收益估估算值>3成功概率取取平均的数数值或者分分别取企业业型新产品品、改良型型新产品和和合理化开开发的成功功概率，并并与相应的的收益指数数分别相乘乘来计算总总开发收益益新产品开发发战略新产品开发发组织建设设新产品开发发信息数据据库建设新产品开发发实施新产品开发发管理新产品开发发控制新产品开发发评价体系新产品开发发业绩考核核指标附录一附录二战略评价指指标

主要考核指标考核方法项目开发指标新产品开发项目的完成率定量化新产品商业化转化率定量化项目投资产出比定量化

研发实力指标开发人员结构建设定量化研发信息资源积累定量化、定性开发硬件环境建设定量化专业领域研究水平定性外部机会的利用程度定量化、定性开发人员对公司的认同感定性公司员工价值观点的统一性定性市场竞争能力销售额增长速度定量化市场占有率的变化定量化对品牌建设的贡献定量化、定性项目业绩评评价指标

主要考核指标考核方法新产品技术价值评价技术的先进程度定性产品技术的生命周期定性、定量产品市场的生命周期定性、定量新产品经济收益评价预计产品利润率定量预计产品销售收入定量产品商业化转化周期定量新产品开发过程评价项目总体投资规模定量研发时间定量研发人员配置定量项目实际完成率定量项目可行性性研究考核核指标

主要指标考核方法项目完成考核指标任务的完成率定量信息的详实性定量、定性对项目的工作态度定性报告内容考核指标报告结构逻辑性定性报告论证的真实性定量、定性方案的可行性定量、定性经济效益分析的精确性/严密性定量、定性项目立项考考核指标主要考核指标考核方法项目是否经过可行性研究定性项目审批程序是否齐全定性项目是否标准化定性项目是否备案登记定性研发人员考考核指标

主要考核指标考核方法工作效率项目完成率定量承担任务完成率定量出勤率定量信息掌握程度技术领域定性定量行业领域定性定量市场信息定性定量企业内部信息定性定量项目研究重大贡献技术领域定性定量研究方法定性定量实证分析定性定量项目研究成果定性定量

个人受益外出学习（次数、承担的任务和责任）定性定量专题研讨会（次数、承担的任务和责任）定性定量市场调查（次数、承担的任务和责任）定性定量承担专题研究方面（承担的任务和责任）定性定量新产品开发发战略新产品开发发组织建设设新产品开发发信息数据据库建设新产品开发发实施新产品开发发管理新产品开发发控制新产品开发发评价体系新产品开发发业绩考核核指标附录一附录二附录一：项项目可行性性研究附录一：表表1项项目实实施进度表表阶段名称结束时间特性描述项目论证

项目研发准备时间

项目开发时间

项目测试时间

项目鉴定时间

产品试生产时间

试生产

小批量

附录一：表表2研研发资源配配置

数量人员素质要求/设备性能要求备注

人员开发人员

测试人员

其他人员

设备开发设备

测试设备

附录一：表表3项项目研研发资金配配置

费用支出类别费用支出额（万元）备注

研发费用

项目开发直接费用新增设备费

项目调研费

差旅/招待费

测试费

试制费

购买材料费

资料费

其他费用

人工费人员工资

人员奖金

合计

附录一：表表4项项目目进度计划划表项目名称

项目编号

开发组组长

技术工程师

进度和经费计划阶段名称结束时间特性描述经费阶段投入(万元)项目论证

项目研发准备时间

项目开发时间

项目测试时间

项目鉴定时间

产品试生产时间

附录一：表表5项项目资资源计划