清华燕园企业管理咨询中心人力资源规划

第五讲

人力资源规划清华燕园企业管理咨询中心图1人力资源管理模式图2劳动力市场的流通未投入市场劳动力工作机会劳动力失业现有员工劳动力不足或过剩的调整人力需求生产量加入雇佣离职退休产品需求图3人力资源管理的策略模式表1策略和观念行为的关联图4企业内外部环境、人力资源管理策略、作业之间的关系企业外在环境企业内在环境产业结构劳动市场政府法规工会竞争策略企业文化生产技术财务实力人力资源管理策略人力资源管理策略图5企业文化分类表2企业策略与企业文化的配合竞争策略企业文化价格竞争策略创新性产品策略高品质产品策略

官僚式文化

发展式文化

市场式文化

家族式文化小组讨论

第一组：依据自生秩序与创生秩序的概念，在企业文化的设计中。我们能做什么和不能做什么？第二组：企业在什么样的情况下，适合发展管理团队？第三组：现代经理人应当如何看待人性？第四组：在企业中贯彻“以人为本”的管理，如何对传统的组织控制系统进行改良？

人力资源管理的专业系统（1）人事单位与直线部门的关系

服务性支援：人力资源资料的维护、培训的提供等。咨询性支援：基于人事管理的专业知识，对直线部门在人力资源的作业决定上提供参考性意见。例如提供晋升候选人名单。控制性支援：在追求人事政策和作业的一致性和公平性的前提下，人事部门通常要求直线部门在做出某些有关人力资源的决定之前，通知人事部门。人力资源作业是每个管理者（包括班组长、部门主管、厂长或总经理）主管工作的一部分。而人事部门权限和责任的大小，完全来自上级直属实作单位的主管。不同组织的安排可以反映出企业对人力资源管理功能的不同观点：服务性性功能能的人人事部部门人事部部门被被安排排为一一个幕幕僚单单位，，在每每个层层级中中都有有人事事单位位，均均由各各级直直线主主管统统一指指挥监监督。。这种种安排排强调调人事事管理理的服服务性性和咨咨询性性功能能。服务性性功能能的人人事部部门控制性性功能能的人人事部部门这种安安排是是将每每个层层级的的人事事单位位直接接隶属属于上上级人人事单单位，，仅受受某种种程度度的直直线部部门的的指挥挥监督督，具具有半半独立立性的的地位位。图图中虚虚线表表示不不完全全的指指挥监监督权权，这这种安安排强强调人人力资资源管管理的的控制制功能能和人人力资资源作作业的的公平平性和和一致致性。控制性功功能的人人事部门门总经理行生人销产事经经经理理理生厂生人管务产事课课课课战略性人人力资源源管理部部门这种安排排充分重重视人力力资源的的重要性性，基于于人力资资源管理理的服务务性、咨咨询性和和控制性性功能，，视部门门本身为为直线管管理者的的战略合合作伙伴伴（StrategicBusinessPartner），直直接影响响企业的的表现和和成果，，属于企企业最终终竞争实实力的重重要来源源，而不不是一个个次要的的只是处处理文件件和事务务性工作作的传统统部门。战略性人人力资源源管理部部门2人力力资源管管理的专专业系统统人力资源源管理的的内容通通常由于于企业的的大小、、专业分分工的深深浅、高高层主管管的认识识和企业业经营策策略的不不同而有有所差异异。一般般来讲，，人力资资源的基基本专业业工作可可以分为为四个层层级：人事文书工作作：这种工作主要要是支援性的的，工作性质质是收集、整整理、保存人人事资料，，以供上级人人事主管或直直线主管决策策的参考。人力资源专业业工作：在人力资源源管理各项作作业中，以专专业知识来解解决特定问题题的工作：如如工资分析师师、培训师等等。这类工作作一般有等级级之分，即按按工作内容、、服务对象的的职位高低和和专业程度加加以分等。人力资源经理理：人力资源经理理一般应是人人力资源管理理的通才，负负责所有人力力资源管理事事务的执行和和协调，解决决员工个别问问题，拟订企企业整体人力力资源政策等等。人力资源副总总经理：这是人力资源源管理人员在在其专业系统统中所能晋升升的最高职位位。这种职位位只有在较大大的企业中设设立。其主要要职责是协调调幕僚和直线线的关系，参参与企业战略略制定，通过过人力资源的的拟定配合企企业的整体战战略，以充分分地利用人力力资源。人力资源作业业的推动人力资源管理理人员不但需需要向其直属属主管提供各各项专业的建建议，说明各各项人力资源源政策和作业业的效果，争争取主管的支支持。同时，，必须向员工工提供有关人人力资源信息息，建立良好好的沟通渠道道。不能因为为一般员工不不了解人力资资源政策的本本意和做法而而保密。因为为只有员工了了解人力资源源作业的影响响，人力资源源管理才会落落实。负责人力资源源规划的单位位人力资源规划划应有健全的的专职单位来来推动，并审审查其计划、、评估其效益益，于必要时时提供技术上上的指导及做做前瞻性规划划。业务单位位的承办人员员较了解实际际情况，应考考虑给予较大大的权责与弹弹性来规划人人力资源。原则上可考虑虑下列几种方方式：（1）由人事部门负负责办理，各各单位与其配配合。（2）由企划部门与与人事部门协协同解决。（3）由各单位组成成任务小组负负责解决。在推行中必须须树立“人人人都是人事主主管”的观念念。各单位必必须通力合作作而不是仅靠靠负责规划单单位推动。人力资源规划划实际释例一、人力评估估人员编制原原则人力规划与人人员编制，针针对各部门共共同性问题分分析与建议的的原则如下：：（一）整体效效益原则：评估标准，以以公司现有人人力、业务量量、功能等现现状的整体效效益为基础。。（二）经济规规模原则：人力力求精简简，避免“冗冗员”或“呆呆人”的发生生，防止竞争争性低及无法法培养专业人人才的弊病。。（三）弹性运运用原则：避免部分科室室由于工作分分工过细，导导致人力重叠叠现象，解决决方案有二：：方案案一一:打破破现现行行功功能能式式组组织织建建制制，，以以专专业业技技术术人人才才为为基基础础，，成成立立跨跨部部室室的的机机动动组组，，以以统统筹筹调调派派人人力力，，相相互互支支援援，，减减少少高高峰峰时时期期人人力力不不足足问问题题。。方案案二二:归并并工工作作性性质质相相同同或或类类似似部部室室，，以以免免形形成成人人力力重重复复的的浪浪费费。。（四四））效效率率导导向向原原则则：：1．闲闲置置人人员员的的存存在在，，是是主主管管的的责责任任，，各各级级主主管管应应本本着着经经营营企企业业的的立立场场，，发发挥挥管管理理效效能能，，妥妥善善运运用用人人力力。。2．在在经经常常性性工工作作的的情情况况下下，，主主管管应应以以九九人人做做十十人人的的工工作作精精神神，，充充分分发发挥挥人人力力作作用用；；遇遇有有突突发发、、高高峰峰时时期期状状况况下下，，则则以以现现有有人人力力及及配配合合临临时时人人员员适适时时调调配配及及互互补补。。（五五））整整合合协协调调原原则则：工作作场场所所的的紧紧密密性性，，涉涉及及控控制制幅幅度度大大小小，，管管理理人人数数多多寡寡、、及及沟沟通通协协调调良良否否；；故故同同一一部部室室各各组组，，或或业业务务性性质质相相近近的的部部门门，，办办公公处处所所宜宜规规划划于于同同一一或或相相临临位位置置。。（六六））弹弹性性发发展展原原则则：：为使使人人力力运运用用具具有有灵灵活活与与弹弹性性，，人人员员培培训训应应使使其其具具有有第第二二、、甚甚至至第第三三项项专专长长，，如如各各部部室室行行政政助助理理除除专专职职事事务务性性工工作作之之外外，，也也可可通通过过适适当当评评估估程程序序，，纳纳入入部部室室内内专专业业性性工工作作的的助助理理职职责责，，以以提提升升人人力力品品质质及及其其个个人人发发展展空空间间。。（七）工作简简化原则：各部室应本工工作效率化原原则，经常检检讨作业程序序及流程，适适时予以修正正简化，以淘淘汰无效作业业。（八）名实相符符原则：留职停薪人数数，应予适当当管制，如人人过多，对人人力运用及人人力交替均有有影响，以后后应尽量避免免采取该措施施，造成编制制泛滥。（九）职衔一一致原则：目前各部室主主管职衔不尽尽相同，为使使名称与实质质相符，建议议各部室主管管职衔予以统统一，各部室室名称亦宜一一致.（十）管理提提升原则：部分干部管理理能力稍有不不足，宜加强强领导指导及及管理培训，，以提升干部部素质，加强强内部管理，，合理分配工工作，适时运运用人力，发发挥团队精神神。二、实际规划划之程序为期能实际配配合环境及组组织目标，分分别运用各种种统计方法，，先设定总人人数、各部室室（一级单位位人数）、各各组人数（二二级单位人数数）。其次再再根据各组任任务性质等因因素，计算各各组合理管理理者人数以及及利用负荷分分析检视人力力之适质性、、施行程序详详见下列图表表。影响控制幅度度的因素评估尺度1.部属职位位功能是否一一致?(1)完全一一致(2)相当一致致(工作性质,形态的类似似程度)(3)部分一一致(4)一致偏低(5)几乎无无一致性2.部属工作作场所的紧密密性(1)几乎均均同处工作(2)大半时时间在同处工工作(3)部分时时间在同处工工作(4)工作处处所颇分散(5)工作作处所相距距甚远,见见面不易.3.部属工工作内容的的复杂性(1)单纯纯且重复(2)例行行工作偏多多(是否多样样化或具有有标准作(3)例行行与非例行行业模式)(4)工作作富变化且且较无固定定模式(5)极富富变化且复复杂4.部属所所需指导与与控制之程程(1)极不不需要控制制度(部属可可自行处理理及决定(2)须少少数控制事务之程度度)(3)需中中度控制(4)需较较常指导与与控制(5)需固固定严密控控制5.部属与与他人工作作协调密度度(1)及少少需协调(2)协调调频率略低低(承办业务务是否需经经常与他(3)协调调频率中等等人沟通,取取得共识或或了解后(4)需较较常协调始可顺利执执行?)(5)紧密密协调6.部属规规划范围之之复杂度(1)及少少需规划之之事务(承办业务务需规划之之广度及(2)规划划之范围窄窄且不深深度)(3)规划划之范围及及深度约属属中等(4)需做较较广泛且深深入之规划划(5)需规规划之事务务甚为广泛泛且深入六项影响SOC的因因素,监督督指数的比比重不同,如下所示示:(1)部属属功能的一一致性:监监督指数为为1,2,3,4,5(2)部属属工作位置置的紧密性性:监督指指数为1,2,3,4,5(3)部属属工作内容容的复杂性性:监督指指数为2,4,6,8,10(4)部属属所需指导导控制的程程度:监督督指数为3,6,9,12,15(5)部属属与他人工工作协调密密度:监督督指数为2,4,6,8,10(6)部属属规划范围围及复杂度度:监督指指数为2,4,6,8,10评定某单位位在各项因因素上的得得分(即监监督指数得得分)加总总后,再对对照下表,可得出该该单位管理理者的控制制幅度.监督指数建建议议控制幅度度37-394-534-364-631-335-728-306-825-277-922-248-1019-219-11人力资源规规划中的多多元化晋升升策略一、晋升发展的的原则企业良好的的的晋升与与发展制度度，应能奖奖优汰劣、、兼顾情理理及内外并并重，因此此在实务上上操作时，，应掌握下下列原则：：（1）以绩绩效为导向向，意愿相相配合（2）循序序伦理，例例外管理（3）内升升为主，外外聘为辅（4）多元元渠道，多多种条件原则之一：以绩效为导导向，意愿愿相配合有效的晋升升安排及生生涯发展，，应以工作作绩效为最最主要的依依据，才可可以杜绝““因人设事事”的问问题。在晋晋升过程中中要重视““客观职缺缺”及“主主观意愿””两项重要要因素，否否则会出现现不顾企业业发展目标标，在无职职缺的情况况下，创造造不必要的的虚职及副副主管，造造成后续员员工晋升阶阶梯加长的的困境；而而如果员工工主观意愿愿不足，则则员工无法法适才适所所，失去晋晋升的意义义。原则之二：循循序伦理，，例外管理在健全职位体体系及明确晋晋升规则的前前提下，员工工的晋升应按按照“公开””、“一致””及“秩序””的规范，才才可以避免员员工的抱怨，，因此应坚持持循序晋升的的伦理。然而而过度僵化的的晋升体制，，会形成大材材小用的情况况，导致优秀秀人才难以晋晋升到位。因因此在“客观观绩效”的证证据下，经过过企业内部考考评委员会（（或类似组织织）的讨论，，以“程序控控制”方式，，按照例外管管理的原则，，给予表现优优秀的员工有有越级或提前前晋升的机会会。例如，IBM公司在在员工秩序晋晋升的规定之之外，还设有有IDP(IndividualDevelopmentProgram)这种例外渠渠道提拔优秀秀人员。原则之三：内内升为主，，外聘为辅在晋升的问题题上，忽视企企业原有的人人力资源，一一味追求外聘聘式的“空降降部队”，不不仅会严重挫挫伤现有员工工的积极性和和企业的稳定定性，而且也也会给“空降降人员”带来来人际之间的的纠纷和困扰扰，“空降人人员”对组织织的认同和承承诺往往也是是问题。因此此为配合企业业发展，晋升升与发展机会会应以企业内内部现有员工工为主，不过过在特殊情况况下，必须认认识到由外部部聘任人员的的必要性（1）中基层人人员不足时，，需要外部甄甄聘；（2））企业为开拓拓新业务、新新产品，内部部缺乏人才；；（3）企业业历史悠久，，缺乏革新动动力。由外部部引进开创性性人才，可激激发企业活力力。除上述情情况以外，企企业原则上应应以内升制为为最主要方式式。原则则之之四四：：多多元元渠渠道道，，多多种种条条件件金字字塔塔式式的的组组织织结结构构由由于于层层级级与与控控制制幅幅度度的的限限制制，，导导致致上上层层职职位位越越来来越越少少，，况况且且许许多多员员工工均均以以争争取取““行行政政职职位位””为为主主要要目目标标，，在在这这种种情情况况下下，，企企业业如如果果忽忽略略其其他他渠渠道道，，必必然然造造成成晋晋升升渠渠道道堵堵塞塞，，运运作作失失灵灵。。如如果果采采取取多多元元渠渠道道（（途途径径）），，行行政政职职位位与与专专业业职职位位较较易易均均衡衡；；行行政政工工作作与与专专业业工工作作的的兼兼顾顾，，有有利利于于拓拓展展员员工工的的发发展展空空间间。。其次次，，就就晋晋升升条条件件来来看看，，也也需需要要多多样样化化。。例例如如，，应应对对工工作作能能力力、、人人品品操操守守、、专专业业学学识识、、人人际际关关系系、、发发展展潜潜力力、、教教育育训训练练和和服服务务年年资资等等一一并并考考虑虑，，才才可可能能保保证证晋晋升升的的效效度度。。同同时时，，晋晋升升的的决决定定方方式式不不应应仅仅以以一一次次考考试试为为准准，，尤尤其其对对中中高高层层管管理理人人员员的的晋晋升升应应强强调调实实际际管管理理能能力力，，所所以以必必须须以以其其它它方方式式为为辅辅助助。。二、晋升升发展的的途径配合上述述多元化化晋升，，晋升途途径有下下列数种种方式：：（1）直直接晋升升制（2）水水平历练练制（Gross-trainingSystem)（3）双双轨交流流制（DualSystem)（4）多多途晋升升制（1）直直接晋升升制即每位员员工按照照其目前前职位（（例如班班组长）），可晋晋升其直直属主管管的职位位（例如如科长）），而且且需要对对其直辖辖的下属属职位（（例如办办事员））给予工工作指导导。这种种方式的的员工晋晋升路径径明确，，发展空空间却相相当有限限，可以以培养专专家，但但难以培培养多能能手和通通才型的的管理人人员。（2）水平历历练制（Gross-trainingSystem)即在员工晋升升直属主管职职位以前，必必须在该“系系统内”（Intra-System)的各单单位水平历练练后，才能晋晋升，例如人人事部的科长长升任主任之之前需在甄选选、考核科、、训练科等均均任过职（且且要求任职年年限）后才有有资格晋升。。至于更高层层的晋升，甚甚至可要求““跨系统”（（inter—System）的历历练，才可晋晋升，如此可可解决上述直直线制无法培培养通才的困困境，对人力力运用亦较具具弹性，可突突破“一个萝萝卜一个坑””的保守观念念。为达此目目的，需先将将企业区分成成若干工作系系统及其所属属的子系统。。（3）双轨轨交流制（（DualSystem)即让员工可可在“直线线系统”与与“幕僚系系统”弹性性选择，其其次也可在在“行政系系统”与““专业系统统”交流，，以达到双双轨发展的的目的。这这样可以避避免造成一一流专业技技术人员被被迫晋升为为三流行政政主管，造造成人力误误用的决策策。（4）多途途晋升制即员工在工工作一段时时间后，可可往三个方方向发展，，一是行政政路线，二二是专案管管理路线（（兼有研究究与管理工工作），三三是纯粹从从事研究工工作。这样样，员工可可按其性向向能力发展展，企业也也可以适度度配置，人人力就难以以堵塞，呆呆人也难以以产生。内部晋升与与外部聘任任例1：张先先生10年年前来到A公司时，，只是一个个销售员；；5年前晋晋升为所在在销售部门门的经理；；3年前被被提升为主主管销售的的副总裁；；现在被董董事会聘任任为企业的的总裁。例2：李先先生本科毕毕业留在学学校任教，，3年前被被B公司直直接聘为销销售经理；；今年又被被猎头公司司挖到C公公司担任总总裁。问题：为什么A公司采取取内部提升升制度，而而C公司采采取外部聘聘任制度？？背后的用用人策略和和原理有何何不同？内部晋升的的优点1、张先生生已在公司司工作10年，企业业对张先生生相当了解解。提拔张张先生比初初来者更为为保险。2、张先生生对企业非非常熟悉，，对新岗位位的磨和期期短。特别别在公司是是一个独特特的企业的的情况下，，一般外来来者难以适适应，提拔拔张先生的的好处更为为明显。3、张先生生已经拥有有良好的客客户关系，，这是张先先生拥有的的不可转移移的人力资资本。对公公司而言，，晋升张先先生，可以以利用这些些资源继续续为公司服服务。若外外聘新人，，可能需要要重新进行行建立关系系的投资。。内部晋升的的优点4、对张先先生而言，，他当初可可能认为自自己有被提提拔的可能能，才加倍倍努力工作作；此外，，他被提拔拔，也为公公司内其他他员工树立立了先例，，激励基层层员工努力力工作。5、员工的的业绩越难难被证实的的岗位，内内部提拔的的优越性越越大。因为为观察是否否有人被提提拔要比观观察每个员员工的业绩绩要容易得得多，企业业兑现承诺诺的积极性性比兑现业业绩工资大大得多。6、内部提提拔可以降降低对权力力有特殊偏偏好的员工工的激励成成本。因为为内部提拔拔不仅是工工资的提高高，同时也也意味着拥拥有更大的的权力。对对于那些对对权力比金金钱更敏感感的人而言言，内部提提拔不仅可可以起到货货币无法达达到的激励励效果，而而且可以相相对降低激激励的货币币成本。内部晋升的的缺点1、内部提提拔一般根根据的不是是员工的绝绝对业绩，，而是相对对表现。如如果一人得得到提拔，，其他人不不动，其他他人预期自自己没有提提拔的机会会，可能就就会放弃努努力。而且且除了第一一名和其他他人有区别别，第二名名、第三名名等，和其其他人都没没有区别。。所以这种种制度的优优越性只能能在业绩考考核很难的的组织中得得到体现。。2、内部提提拔受工作作性质的制制约。例如如，一个优优秀的劳动动模范未必必是一个优优秀的经理理。所以，，内部提拔拔只能在工工作性质对对员工能力力要求类似似的岗位之之间进行。。内部晋升的的缺点3、内部提提拔容易加加剧企业内内部的权力力斗争。例例如，如果果企业的总总裁都由副副总提升的的话，就可可能加剧副副总之间的的斗争，特特别是在能能力差别不不大的副总总之间，他他们可能会会把更多的的时间和精精力用在表表现个人能能力，而不不是用在互互相合作上上。如果从从外部招聘聘，大家就就死了这条条心，反而而有可能好好好合作。。4、内部提提拔具有向向外部市场场传递人才才信息的效效应，使高高能力的人人有积极性性跳槽。5、在某些些能力容易易被观测，，或有较好好的观测指指标的岗位位，外部招招聘的效果果更好。例例如，大学学教授、会会计师、工工程师等。。第六六讲讲：员工工招招聘聘与与甄甄选选在人人力力资资源源规规划划确确认认对对企企业业内内外外人人才才的的需需求求之之后后，，首首先先要要根根据据企企业业策策略略和和文文化化确确定定企企业业员员工工的的特特征征和和性性格格倾倾向向，，然然后后在在确确定定所所需需人人才才的的资资格格条条件件和和工工作作内内容容。。有有了了这这些些支支援援性性的的背背景景作作业业，，就就为为员员工工招招聘聘奠奠定定了了良良好好的的基基础础员工招聘与甄甄选的主要内内容员工招聘招聘过程人才甄选预测指标的有有效性雇佣标准的建建立人才甄选的策策略模式员工能力与工作要求交换互互动工作报酬与员工激励企业策略和文化企业的满意（（表现、企业业竞争能力）员工工作满足足（成就感、、认同感）工作与员工的的互动关系招聘过程招聘规划招聘策略筛选评估招聘规划组织中现有有那些些人人才才？？需要要何何种种人人才才来担担任任工工作作？？绩效效评评估估组织织资资料料库库培训训预测测两两者者是是否否能够够合合作作和和有效效配配合合？为保保证证““空空降降部部队队””与与现现有有人人力力的合合作作，，确确定定组组织织需需要要何何种种类类型型的外外来来人人才才，，如如何何甄甄选选？？如如何何改改变现现有有人人力力的的心心态态？？若不不能能有有效效配合合，，可可导导致人人际际冲冲突突、、互相相独独立立、、“肥肥胖胖症症等等问题题。。工作作分分析析工作作分分析析的的步步骤骤1、了解解企企业业的的策策略略、、目目标标以以及及人人力力资资源源规规划划的的方方向向，，以以确确定企企业业工工作作设设定定的的重重点点。。2、确确定定工工作作分分析析的的目目标标。。其其作作用用是是对对工工作作分分析析提提出出一一个个主主要要方方向向，，据据此此可可以以确确定定资资料料收收集集的的内内容容和和工工作作分分析析的的方方法法、、以以及及工工作作分分析析的的人人员员。。3、收集集背背景景资资料料。。对对企企业业所所处处产产业业、、企企业业竞竞争争策策略略、、文文化化、、组组织织结结构构、、职职业业分分类类、、现现有有工工作作描描述述等等因因素素加加以以分分析析，，以以了了解解工工作作的的归归属属和和关关系系。。4、选择择具具有有代代表表性性的的工工作作进进行行分分析析。。即即对对每每个个职职位位系系列列或或类类别别的的工工作作，，找找出出具具有有代代表表性性的的工工作作进进行行分分析析。。5、确定定资资料料收收集集和和分分析析方方法法，，并并收收集集相相关关资资料料。。6、进行行工作作描描述述（JobDescription）），，即即对对选选定定的的工工作作，，依依据据资资料料进进行行文文字字描描述述，，列列举举主主要要工工作作事事项项和和特特性性。。7、进行行工作作规规范范（JobSpecification）），，即即将将工工作作描描述述转转换换为为工工作作规规范范，，强强调调从从事事该该项项工工作作应应具具备备的的能能力力和和技技术术。。招聘聘规规划划图图500500名报报名名250名筛筛选选合合格格250200人前前来来应应试试20人录录取取报报道道登报报1月后后2月后后3月后后企业不同策略略模式与员工工招聘作业的的关系甄选模式1、工作分析：：深入了解工工作内容的每每一个细目。。2、工作衡量：认认定每个工作作项目或整体体工作的衡量量标准。3、有了工作作衡量所产生生的标准和尺尺度，对各项项工作内涵就就有了较深刻刻的了解。4、依据工作作衡量的标准准和尺度，推推定要达到相相应的标准，，员工应具备备何种资格条条件。5、根据资格格条件的要求求，进一步开开展个人资格格及能力的衡衡量。甄选模式图解解经验效度认定定过程同时效度测定定的特点评估标准和预预测指标均同同时从现有员员工的资料和和工作上取得得。优点：方便、迅速速。缺点：现有员工和应应征者存在差差异，预测指指标的衡量就就可能有偏差。现有员工群体体一般差异较较小，优秀的的晋升到较高高位，差的或未录取取，或被解雇雇。而应征者者差异较大。。同时效度测定定预测效度的特特点预测指标的分分数是从应征征者取得，而而不是从现有有员工加以测测得。然后企企业根据其他他选拔标准录录取应征者。。预测效度测定定预测指标和绩绩效标准的关关系有了预测指标标和绩效标准准的分数后，，接下来就是是测定两者之之间的关系。。主要包括关关系的强度。。下图表示三种种不同的强度度关系，每个个图中的星号号表示每一个个预测指标和和评估标准的的分数。甲图图表示不存在在关系；乙图图表示虽有关关系，但不密密切；丙图表表示关系密切切、显著。只只要关系越密密切，预测的的信度和效度度就越高。。关系的强度（（1）关系的强度（（2）关系的强度（（3）预测指标的有有效性一个预测指标标的有效性，，是指采用这这个指标所能能提高员工效效率的程度。。例如，如果果一项工作中中有60%是是有效率的、、合格的，目目前采用这项项预测指标，，其有效性就就在于使当前前合格员工的的比率超过原原先的60%，增加越多多，则表示这这项指标越有有效。此外企企业需要考虑虑的是使用该该项指标所增增加的成本，，即必须衡量量效益和成本本。有三项主主要因素影响响成本/效益益的比率，分分别是：效度度系数、甄选选比率（SelectionRatio）和和基本比率(BaseRate)。1效度系数效度系数是预预测指标和评评估标准的相相关系数。效效度越高，预预测指标的预预测结果越准准确，所选的的员工在工作作中越能有良良好的表现。。2甄选比率甄选比率是雇雇佣人数和应应征人数的比比值。该数字字可从0到1。当比值为0时时,表示所所有应征者都都未录取；当当比值为1时时，表示应征征者都被录取取。如果预测测指标是有效效的，甄选比比率越低，该该指标也就越越能发挥甄选选预测的作用用。3基本比率基本比率是目目前有效率员员工在全体员员工中所占的的比率，其比比值也是从0到1。如果果企业在培训训上较成功，，90%的员员工都是有效效率的，在这这种情况下，，预测指标就就很难提高原原有的比率。。反之，如果果基本比率偏偏低，则表示示企业在甄选选上尚有余地地加以改进，，通过有效的的预测指标和和较低的甄选选比率就可选选出良好的员员工，在工作作上有满意的的绩效。甲基基本比率=30%乙基基本比率=50%丙基基本比率=80%甄选错误录取标准与成成本极小化从招聘、甄选选到安置新进进员工都有成成本的问题，，这些成本的的发生由于录录取标准的不不同而有高低低。一般来讲讲，当提高录录取标准时，，招聘、甄选选和消极甄选选错误的成本本也相对提高高，但培训成成本和积极甄甄选错误的损损失相对降低低。所以确定定一个录取标标准应以实际际成本和潜在在成本的总值值最小为目标标。录取标准与总总成本的关系系人才甄选的策策略模式招聘的整体性性失误1、经验陷阱阱2、教育程度度陷阱3、聘请“同同类”陷阱4、内部人员员介绍陷阱面谈人员易犯犯的通病1、不了解应应聘人员未来来在组织的工工作。2、聘用人员员在组织急需需人才时的压压力。3、光环效应应和对比效应应4、形体语言言的影响5、重视负面面资料，过早早下判断由谁来招聘？？例：在年度招招聘会上，A公司派出了了以人力资源源部门经理为为首的招聘队队伍；B公公司带头的是是一个业务部部门的主管。。为防止“武大大郎开店”和和“任人唯亲亲”，到底由由谁来组织招招聘最合适？？在招聘中需要要运用以下原原则：1、利用文凭凭等方面的门门槛限制招聘聘者任人唯亲亲的自由度。。2、坚持中立立性原则，使使招聘者与被被招聘者无利利害关系。3、岗位终身身制和整体裁裁员制可以用用来鼓励招到到最好的人才才。4、招聘的竞竞争性和透明明度对于政府府部门的招聘聘大有好处。。第七讲：绩效评估绩效评估是HRM的核心心环节，为HRM提供员员工晋升、培培训、员工专专长、工资报报酬的基本根根据，并具有有改善员工工工作绩效、态态度和能力的的作用。绩效评估的主主要内容和程程序测量测量准则测量方法评价评价标准评价的资料来源反馈反馈的形式和方法信息过去的表现与现实的差距需改善的地方绩效评评估的的测量量内容容测量内内容是是绩效效评估估的基基础性性内容容，直直接影影响到到员工工对工工作作的的看法法，代代表企企业对对员工工工作作的期期望。。例如：：企业测测量的的重点点若在在员工工对顾顾客的的服务务行为为（如如微笑笑、热热情招招呼、、态度度等）），则则表示示企业业十分分重视视员工工对顾顾客的的服务务水平平；若若企业业测量量内容容重视视员工工之间间的交交往，，则表表示企企业重重视团团队精精神。。因此此，测测量的的内容容将影影响员员工的的工作作特性性、工工作行行为和和工作作结果果。企业测测量的的准则则1、技术性性准则则指员工工有效效地完完成某某个工工作时时所应应具有有的态态度、、行为为和结结果。。例如如，一一个汽汽车装装配工工人，，每日日是否否准时时出勤勤，对对整个个生产产线有有直接接影响响，因因此缺缺勤次次数和和准时时出勤勤就成成为测测量内内容之之一。。技术术性准准则依依赖工工作分分析，，所以以因工工作而而异。。2、策略性性准则则每个企企业均均有其其独特特的竞竞争策策略与与企业业文化化，因因此绩绩效评评估应应测量量和评评价与与该方方面有有关的的行为为和特特点；；策略略性准准则的的重点点是整整个企企业，，而不不是个个别的的工作作。3、法律性性准则则由于每每个国国家有有关HRM的法法规都都有所所不同同（例例如歧歧视问问题）），所所以测测量的的内容容应考考虑这这方面面的因因素，，以免免企业业受到到法律律诉讼讼。绩效效评评估估的的测测量量方方法法1、、相相对对标标准准法法2、、绝绝对对标标准准法法3、、确定定目目标标法法4、、直直接接指指标标法法5、、全全面面评评价价法法1、、相相对对标标准准法法（1））直直接接排排列列：：按次次序序将将员员工工的的整整体体工工作作表表现现排排成成一一、、二二、、三三等等。。（2））间隔隔排排列列：：先选选择择最最好好的的员员工工排排在在榜榜首首，，然然后后选选择择工工作作表表现现最最差差的的员员工工排排在在榜榜尾尾，，在在选选择择剩剩下下员员工工中中表表现现最最好好的的员员工工排排在在榜榜首首之之下下，，再再挑挑选选剩剩下下员员工工中中的的最最劣劣者者排排在在榜榜尾尾之之上上，，如如此此类类推推。。（3））配对对比比较较：：将每每位位员员工工与与所所有有其其他他员员工工逐逐一一比比较较，，如如果果某某员员工工优优于于其其他他员员工工的的次次数数最最多多，，他他就就是是最最佳佳的的员员工工。。如如此此类类推推，，根根据据优优于于其其他他员员工工的的次次数数去去决决定定某某员员工工的的排排列列次次序序。。（4））强制制分分配配法法：：根据据测测量量的的内内容容将将员员工工排排列列，，然然后后按按照照预预定定的的百百分分率率将将员员工工分分成成等等级级。。例例如如，，工工作作优优异异者者占占10%，，工工作作一一般般者者占占40%等等。。2、、绝绝对对标标准准法法绝对对标标准准法法是是首首先先制制定定一一个个标标准准，，然然后后再再比比较较员员工工是是否否达达到到这这个个标标准准。。与与相相对对标标准准法法不不同同的的是是，，它它不不受受其其他他接接受受评评价价的的员员工工表表现现的的影影响响。。绝对对标标准准法法1:特征征评评价价表表假设设虽虽然然工工作作不不同同，，但但在在所所有有工工作作表表现现优优异异者者中中都都存存在在一一些些共共同同的的特特征征，，例例如如勤勤奋奋、、聪聪明明、、反反应应敏敏捷捷等等。。因因此此特特征征评评价价表表根根据据这这些些特特征征组组成成。。特特征征评评价价表表一一般般不不会会因因工工作作而而异异，，是是企企业业采采用用的的统统一一评评价价表表，，应应用用于于所所有有的的员员工工。。但但评评价价的的标标准准是是根根据据主主观观的的决决定定，，将将员员工工的的各各种种特特征征评评为为优优、、良良、、中中、、较较差差、、差差等等。。绝对标准法法2:行为定向评评价表在工作分析析的基础上上，测量的的内容因工工作类别不不同而不同同，测量的的对象不是是主观的特特征（例如如聪明等）），而是客客观的、可可观察的行行为。行为为定向评价价表由两部部分组成：：第一部分分列明所有有与工作有有关的行为为类别；第第二部分是是在每一行行为类别下下，列出一一些可观察察的行为（（或重要事事件），以以便评价者者能客观地地在每个行行为类别中中，选择一一项最能形形容某员工工行为状态态的描述。。3、确定目标标法确定目标标法包括括目标管管理法与与工作标标准法两两种。它它们都是是针对工工作结果果，而不不是针对对工作行行为。确定目标标法A:目标管理理法目标管理理法适合合对管理理阶层的的评价。。可分为为三个阶阶段：A领领导与下下级一起起指定下下一年的的具体目目标；B制制定完成成目标所所需时间间、资源源与最低低标准；；C在在预定的的时间过过后，领领导和下下级共同同比较实实际工作作结果和和当初预预期的工工作目标标，探讨讨为何达达不到目目标或超超过目标标的原因因，然后后再制定定新一年年的目标标。确定目标标法B:工作标准准法工作标准准法适合合操作性性员工。。是企业业根据时时间和动动作分析析结果或或以往经经验的积积累，制制定标准准和目标标（如所所需时间间），以以便指引引员工按按指标完完成工作作。工作作标准法法适合简简单或重重复性高高的工作作。工作作标准的的制定主主要以企企业的经经验和研研究为根根据，员员工一般般没有参参与的机机会。4、直接接指标法法直接指标标法的评评价标准准是以诸诸如生产产效率、、出勤率率、顾客客投诉率率、次品品率、销销售量等等为根据据，判断断员工在在一定时时期的工工作表现现。强调调的是有有关工作作结果的的标准，，而不是是工作过过程的标标准（如如所需时时间）。。5、全面面评价法法评价者不不仅局限限于上级级、而且且推广到到同事、、下级或或顾客。。由于这这几类人人对员工工的工作作态度、、行为和和结果有有不同的的认识与与觉察，，所以根根据他们们较全面面的参与与，通常常可对员员工工作作作出更更全面和和公平的的评价。。特别是是上下级级建立互互相评价价的关系系，双方方能够相相互沟通通，而不不是一方方主动，，另一方方被动。。企业选择择绩效评评估制度度的根据据绩效评估估的用途途：确定评估估制度的的重点是是员工的的评价性性（Evaluative））资料,还是发发展性（（Developmental）资资料。不不同的测测量和评评价方法法用在两两方面的的用途各各有优劣劣（如直直接排列列法对评评价性资资料很有有用，但但其发展展性功能能则很弱弱）。经济考虑虑：每种方法法在设计计与实施施时所涉涉及的成成本不同同（如直直接排列列法或直直接指标标法的成成本较低低）。误差考考虑：：每种方方法在在使用用时产产生的的误差差不同同（下下面讨讨论评评价制制度常常见的的误差差）。。人际关关系考考虑：：每种方方法对对评价价者与与被评评价者者的关关系有有不同同影响响。例例如行行为定定向评评价表表有利利于降降低企企业与与员工工的冲冲突和和不信信任感感。绩效评评估的的信息息反馈馈如果绩绩效评评估的的目的的包括括改善善员工工的工工作特特征、、行为为和结结果，，评估估的结结果就就必须须让员员工知知道。。一些些企业业对员员工评评估，，却不不让员员工知知道结结果，，仅将将评估估结果果作为为对员员工奖奖惩或或晋升升的依依据。。这种种作法法不能能发挥挥绩效效评估估的功功能性性和支支援性性作用用，对对员工工来讲讲，也也是不不公平平、不不合理理的。。在实际中，，评价者不不知道如何何将评价的的结果有效效地让员工工知道，因因为员工在在反馈过程程中很容易易产生自我我防卫或反反抗情绪，，以至不但但达不到预预期的目标标，反而影影响两者的的关系。这这于绩效评评估本身的的困难有关关。以下介介绍四种常常用的反馈馈方法，以以及可能的的效果。1告诉与销销售法（TellandSellMethod））让员工知道道评估的结结果，并希希望员工接接受评价者者对他们的的检查与分分析，从而而根据领导导所定的计计划加以改改进。整个个反馈过程程由评价者者控制。（（假设所做做的评估是是公平和正正确的）但但由于员工工没有参与与讨论和澄澄清的机会会，反馈过过程容易导导致以下后后果：1、引起员工的的自我防卫卫；2、导致沟通渠渠道不畅，，难以形成成真诚的沟沟通；3、影响评估者者与员工的的关系；4、员工可能缺缺乏改进工工作的主动动性。2告诉与聆聆听法（TellandlistenMethod）即采取双向向沟通的方方式，先由由评估者介介绍对员工工的评价结结果，然后后让员工有有机会对所所做的评价价作出反应应（同意与与否或其它它感受等））。这种方方法要求评评价者首先先必须善于于聆听，能能够了解员员工的感受受，并善于于总结和分分析。3解决问题题法（problemSolvingMethod）

4混混合法（MixedMethod））3解决问题题法：即通过员工工的参与讨讨论，让员员工发掘自自己的问题题，从而与与评价者一一起寻求改改善的方案案。（假设设员工有自自我认识能能力和自我我改进的动动机）4混合法：：例如开始时时使用“告告诉与销售售法”，然然后转成““解决问题题法”，双双方共同发发掘解决的的方法。（（此法一般般需要特别别的技巧与与培训）绩效评估信信息的种类类绩效评估的的内在矛盾盾1、收集真真实资料以做出任免免、晋升和奖励的决决定2、审判者者角色1、收集有有利的资料料去争取奖励励和晋升2、保持自自己的形象象1、帮助员员工发掘个人潜质和和才能2、帮助者者角色收集真实资资料以了解个人人长短处并加以改善善企业员工评价性发展性主要矛盾次要矛盾第八讲企企业薪酬酬制度1企业角度度：薪酬是是生产成成本的重重要组成成部分，，制造业业的薪酬酬可达到到生产成成本的40%，，服务业业的薪酬酬达到70%。。此外薪薪酬是企企业影响响员工工工作态度度和行为为的重要要途径；；薪酬与与缺勤率率和离职职率有密密切关系系。因此此，薪酬酬从财务务和HRM的角角度来看看，均是是企业的的一项重重要决策策。2员工角角度：薪酬具具有双重重意义：：首先，，它是对对员工所所付出的的时间和和劳动力力的一种种报酬，，反映一一种互利利的交换换关系，，使员工工能应付付生活上上的需要要。其次次，薪酬酬具有象象征性意意义，代代表员工工在企业业受重视视的程度度，（员员工通常常从薪酬酬的多少少判断其其在企业业的重要要性和价价值）即即薪酬影影响员工工的自我我感觉。。所以，，公平原原则是薪薪酬制度度中最重重要的概概念。薪酬的形式和和范围员工保障计划划有薪假期员工工服服务务和和优优惠惠基本本工工资资绩效效增增薪薪奖金金生活活指指数数津津贴贴间接接直接接薪酬酬报酬酬、、奖奖励励系系统统行政政专专业业薪薪金金级级别别设设制制年终终薪薪金金调调整整固定定落实实到到部部门落实实到到个个人浮动动长期报报酬短期期长期期住房房公司司股股票票养老金金报酬酬升降降职职奖励励报酬酬、、奖奖励表彰彰不同同地地区区薪薪金金级级别别薪酬的的公平平原则则1对外外公平平（ExternalEquity））：指指企业业的工工资水水平是是否与与同类类型企企业的的工资资水平平相称称。2对内内公平平（InternalEquity））：指指企业业内各各种不不同工工作类类型之之间的的工资资结构构是否否合理理。3员工工间的的公平平（EmployeeEquity））:指指企企业内内从事事同一一工作作的员员工之之间的的工资资是否否公平平。薪酬制制度的的模式式薪金水水平线线的确确定企业在在劳动动力市市场上上无论论采取取何种种薪金金水平平的方方案，，都必必须根根据市市场调调查的的数据据和分分析。。由于于在不不同产产业和和不同同职位位中，，劳动动市场场的范范围也也不相相同。。因此此在进进行调调查之之前，，企业业首先先要定定义劳劳动市市场的的范围围。一一般来来讲，，企业业不可可能得得到所所有工工作类类型的的市场场资料料，所所以企企业必必须注注意的的是：：企业业的竞竞争者者是否否包括括在调调查样样本中中？标标准工工作的的内容容是否否与企企业的的同类类工作作相同同？薪金水平线线的确定薪金结构对对员工的影影响薪金结构的的形式薪金结构可可分为平坦坦型（FlatStructure）和高峭峭型(SteepStructure)两大大类。平坦型的薪薪金结构的的特点是：薪金层层级少和薪薪金差异小小。比较适适合以平等等为主的企企业文化，，但这种结结构对于员员工晋升的的激励或接接受培训以以获得晋升升的激励较较低。高峭型的薪薪金结构的的特点是：微细地地划分员工工的薪金等等级，员工工的薪金调调整次数频频繁密集，，高层员工工与低层员员工的薪酬酬差距较大大。该种结结构的优点点是提供员员工在晋升升和培训方方面较多的的激励，降降低离职率率。薪金结构举举例总经理部门经理领班总工程师高级工程师师工程师技术人员高级装配员员装配员见习装配员员行政助理秘书文书/打字字员信差管理员工技术员工生产员工文职员工如何决定不不同工作类类型的平均均薪酬和同同一工作类类型中不同同等级的薪薪酬是企业业薪酬制度度中的一个个重点问题题。例如部部门经理与与领班的差差距应多大大？部门经经理与高级级工程师的的薪酬相比比又如何？？企业一般般利用以人人为本的薪薪金制（Person-BasedPaySystem）或或以工作为为本的薪金金制（Job-BasedPaySystem）来来解决上述述问题。以人为本和和以工作为为本的薪金金制工作评价中中的“因素素比较法””与“点数数法”因数比较法法计算工作作价值的步步骤：a确定值得报报酬的因素素作为评价价标准（如如智力需求求、体力需需求等）。。b选择一些标标准工作（（如文书、、建筑工人人、工程师师）。c将标准工作作按次序排排列于值得得报酬的因因素下，如如哪件工作作更多的需需要智力？？哪件工作作需要智力力较少？如如此类推。。d将标准工作作的薪金分分配在每个个值得报酬酬的因素中中。例如在在文书的小小时薪中，，3元是对对智力需求求的支付，，1元是对对体力需求求的支付，，1元是对对经验/技技能需求的的支付，1元是对监监管需求的的支付。e建立薪金结结构表（如如下表）。。f最后将非标标准工作添添入表中（（如人事主主管）。因数比较法法点数法点数法考虑虑的三个方方面：A值得报报酬的因素素B每个值值得报酬因因素的重要要程度（例例如：“1”表示不不重要，““5”表示示非常重要要）C值得报报酬因素之之间的相对对价值（如如智力比体体力有更高高的