某咨询创业管理咨询有限公司

和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密

企业全景管理盲人摸象的故事对我们的启示目录企业的性质、目的及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式的选择和整合企业管理人员职责和职业化运营管理的监控和约束机制企业发展、成长方式与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.公司是营利性组织组织的含义公司是企业法人，是营利性组织组织必须有一个共同的目标

组织包括不同层次的分工与合作组织功能在于协调人的活动，去实现共同目标组织要有不同层次的权力和责任制度组织现代企业制度对公司形式的选择现代企业制度的基本特征公司的基本形式股份有限公司有限责任公司国有独资公司无限公司股权结构的分散化融资方式的多样化所有权与经营权的分离企业的目的和意义马克思在《资本论》中关于的企业资本运动过程范式

G—W—G’现代市场机制下企业的资本运动过程范式

G—O—G’系统效率是竞争的本质企业运营的完整框架战略规划/综合计划财务管理/人力资源管理/质量管理IT系统支撑客户供应商生产计划编制原料采购采购接收生产作业库存调拨销售发运物料内部配送潜在客户与销售机会管理销售签定与衔接市场分析与销售预测售后服务品牌规划市场调研构思处理试销上市推广评估调整概念论证试制调整营销策划技术设计战略与信息管理工程设备/基础设施供应链营销生产科研目录企业的性质、目的及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式的选择和整合企业管理人员职责和职业化运营管理的监控和约束机制企业发展、成长方式与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.价值链分析与经营重点价值链的差异是竞争优势的关键来源

价值链分析的主要内容

价值链分析的应用经营重点

经营重点点和盈利利模式经营重点点是盈利利的核心心，是组组织企业业活动的的基准点点盈利模式式把经营重重点扩展展为体系系就是经经营模式式经营模式式的关键键在于盈盈利方式式和管理理效率----即你能能为客户户提供什什么价值值；如何何保障价价值创造造和实现现过程的的效率。。牛肉加工工厂的价价值链重重构--示例传统价值值链农场养牛牛铁路运输输屠宰厂零售商消费者农场养牛牛配送屠宰厂分切零售商消费者整合后价价值链盈利模式式的选择择--示示例价值分析析与盈利利模式的的定位计算机行行业，利利润集中中在微处处理器和和软件领领域。化工行业业，利润润集中在在生产领领域，而而不是销销售领域域。在汽车行行业，利利润集中中在金融融服务、、贷款担担保等下下游业务务。破坏性技技术盈利利模式对对我们的的启示价值链定定位模型型目录录企业的性性质、目目的及其其意义价值链分分析与盈盈利模式式选择企业使命命、愿景景和战略略目标企业组织织模式的的选择和和整合企业管理理人员职职责和职职业化运营管理理的监控控和约束束机制企业发展展、成长长方式与与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企业是人人造的““生命””体，其其成长面面临很多多挑战小大创造性领导危机机需要领导导提供明确确的方向向分权危机机需要委派派代表内部系统统增加决策和官僚僚危机需要处理太太多事务官僚习气提高团队工工作衰退退提高效率，，小公司思思维阶段1创业阶段2督导阶段3授权阶段4协调规模模控制危机多产业事业业和利润主主体使组织织的分散化化倾向严重重阶段5合作公司的存在在要有明确确的使命企业的使命命企业存在的的价值和理理由，使命明确企企业在产业业价值链中中位置并确确立自身存存在的价值值；回答的问题题是：——企业是是什么核心价值观观企业对利益益相关者（（所有者、、管理者、、员工、客客户、社会会）关系的的基本原则则与是非标标准，不以外部的的影响而变变化，它回回答的问题题是：——企业的的存在代表什什么企业的目标标企业未来目目标是企业业对于5或或10年的的大胆计划划实现目标标，它回答答的问题是是：——企业渴渴望取得的的目标是什什么企业的愿景景企业渴求的的状态，面面对未来愿愿望的具体体表述，它它回答的问问题是：——企业将将成为什么么样的企业业企业的使命命核心价值观观企业的愿景景企业的目标标公司的使命命---示示例HP公司1992年年前:设计计、制造、、销售和支支持高精密密电子产品品和系统，，以收集、、计算、分分析资料，，提供信息息作为决策策的依据，，帮助全球球用户提高高其个人和和企业的效效能。1992年年后:创造造信息产品品，以便在在加速人类类知识的进进步并且人人本质上改改变个人及及组织的效效能。索尼公司以技术为本本位体验以科技技进步、应应用和创新新造福大众众带来的真真正快乐；；提升日本文文化与国家家地位；做先驱：不不追随别人人，但是要要做不可能能的事情；；尊重、鼓励励每个人的的能力和创创造力。松下公司信奉的服务务消费者的的信念“通过生产产和再生产产使那些即即使很有价价值的物质质资源变得得像自来水水一样丰富富廉价、无无穷无尽地地提供给社社会，消除除贫穷，使使人间变成成乐园。””愿景的作用用推动性:良好的的愿景应当当能够推动动组织勇敢敢面对挑战战，并超越越现实激励性:良好的的愿景描述述应当清晰晰表达企业业领导者对对于未来的的观点并用用来激励员员工方向性:愿愿景应当当能够指引引内部和外外部组织的的未来努力力方向协同性:愿愿景应当当能使同一一企业的内内部的各个个部分向一一致的方向向努力企业现状未来愿景变革压力/需求解决方案企业愿景的的作用愿景的特点点变更过程使命、愿景景和目标的的关系使命、愿景景、战略目目标、业务务计划和业业务运作之之间是层层层紧扣的关关系。使命(mission)----愿景景（vision)----目标(goal)-----具体目目标(objective)-----行为为/任务（（action/tasks）----控制（（control））----奖励（rewards）表达目标的的方式：内容----要实现现什么?程度----要实现现多少？时限----何时要要实现目标标Vision愿景BusinessPlan业务计划Operation业务运作StrategicStatement战略陈述目标确定竞争力分析目标体系需求分析产品/服务市场容量增长市场结构细分客户结构需求技术政策环境

目标客户群和价值定位结合目标，进行SWOT分析了解差距召开会议部门现状,明确差距

财务目标市场目标关键能力目标客户/员工满意度目标年递增率=19992000200120022003预计1－10月100%=前三名前十名其它厂家数量/销售额厂家数量/销售额厂家数量/销售额199820002002产品需求期望价格/量客户群一客户群二客户群三客户群四渠道服务SWOT客户需求外部竞争内部优劣势产品功能购买方式服务要求……市场规模和增长率竞争对手优劣势市场集中度……主要从价值链角度分析研发采购制造营销……关键能力评价说明目标必须分分解到各业业务单元和和部门、车车间、班组组、岗位。。公司目标业务单元目目标部室、车间间目标班组目标个人目标目标的分解解依据部门承承担责任建建立目标指指标体系----示示例部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率、客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率、质量指标设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率、质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率、人力资源员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率………………依据职类职职种分工强强化部门的的协同性提升客户满意研发职种市场职种生产职种营销职种指标1指标2指标3

降低成本研发职种市场职种生产职种营销职种指标1指标2指标3…………财务方面客户方面内部营运方方面学习与成长方面提高净资产产回报率提高企业盈盈利水平提高资产利利用率控制合理的的财务结构构提高市场份份额提高经销商商满意度提高最终客客户满意度度建立良好的的企业和品品牌形象提高客户盈盈利提高技术创创新水平提高对市场场的洞察力力提高客户关关系管理水水平提高供应链链管理水平平建立并持续续改善客户户流程和制制度提高职能管管理水平持续提高员员工技能水水平创建企业文文化提高员工满满意度提高应用系系统的应用用水平提高整体劳劳动生产率率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4企业各层级级间目标的的沟稽关系系关键成功因因素关键绩效指指标增加一批协协议户平均均销售收入入当期销售收收入增加来自终终端的平均均销售收入入增加来自OTC渠道道的销售收收入增加来自医医院渠道的的销售收入入增加来自新新产品的销销售收入增加来自核核心产品的的销售收入入增加来自新渠渠道的销售收收入一批协议户平平均销售收入入OTC终端平医院终端平均均销售收入商务渠道销售售收入纯流通市场销销售收入OTC销售收收入医院销售收入入新产品销售收收入核心产品销售售收入当期来自新渠渠道的销售收收入出口产品销售售收入增加销售收入入提高财务效益益指标的因素素----示示例增加来自出口口产品的销售售收入代理OTC销销售收入代理医院销售售收入增加来自商务务渠道的销售售收入核心指标一般指标关键成功因素素关键绩效指标标降低各项成本本费用高效使用新产产品研究开发发费用控制与降低采采购环节的成成本费用控制与降低生生产环节的成成本费用控制与降低储储存环节的成成本费用控制与降低销销售环节的成成本费用新产品研究开开发费预算达达成率（节省省率）新产品研究开开发费占销售售收入比率材料料价价格格差差异异采购费用预算算节省率单位生产成本本生产耗用材料料数量差异劳动生产率仓储费效比返点及经销商商奖励占主营营业务收入比比率(销售环节)各类销售费费用预算节省省率办事处各项费费用占办事处处销售收入比比率广告、促销费费占主营业务务收入比率销售员费用比比率运输费用占主主营业务收入入比率提高财务效益益指标的因素素----示例例(续)退货费用占主主营业务收入入比率核心指标一般指标生产耗用能源源数量差异销售费用比率率A关键成功因素素关键绩效指标标降低各项成本本费用（续））控制与降低客客户服务环节节的成本费用用控制与降低其其他的成本费费用客户服务费用用预算节省率率管理费用预算算节省率财务费用预算算节省率税收成本占主主营业务收入入比率提高财务效益益指标的因素素----示例例(续)加强对基建项项目预算的控控制加强职能部门门预算管理的的执行力度基建项目费用用预算控制情情况公司总体成本本费用与预算算的差异率人力资源预算算执行差异率率物资采购预算算执行差异率率核心指标一般指标预算制定、调调整按时开展展和完成率设备维修费用用预算节省率率A目录企业的性质、、目的及其意意义价值链分析与与盈利模式选选择企业使命、愿愿景和战略目目标企业组织模式式的选择和整整合企业管理人员员职责和职业业化运营管理的监监控和约束机机制企业发展、成成长方式与路路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.世界上没有标标准的，也没没有最科学的的组织管理模模式原则上上，每每个企企业的的组织织结构构都是是独一一无二二。组织结结构必必须随随发展展战略略的要要求进进行动动态调调整四分之之三的的战略略失败败原因因是组组织没没有能能力实实施。。组织是是企业业战略略成功功、有有效运运营关关键影影响因因素。。组织机机构的的决定定因素素和设设计原原则组织结结构决决定因因素企业生生命周周期决决定组组织产业特特征决决定组组织战略决决定组组织流程决决定组组织文化决决定组组织人员决决定组组织组织设设计原原则精干高高效原原则分工协协作原原则指挥统统一原原则有效幅幅度原原则责权对对等原原则集权分分权原原则执行监监督原原则财务人事研发采购生产市场销售质量保障总经理职能型型组织织职能型型的结结构职能型型的优优点职能型型的缺缺点产品型型组织织产品型型的结结构产品型型的优优点产品型型的缺缺点客户型型组织织客户型型的结结构客户型型的优优点客户型的缺缺点地理分布型型组织地理理分分布布型型的的结结构构地理理分分布布型型的的优优点点地理理分分布布型型的的缺缺点点集团团化化企企业业的的组组织织模模式式企业业集集团团的的概概念念和和分分类类企业业集集团团是以以一一个个实实力力雄雄厚厚的的控股股公公司司（（母母公公司司））或或大型型企企业业为为核核心心，，以以产产权权联联结结为为主主要要纽纽带带，，并并以以产产品品、、技技术术、、经经济济契契约约等等多多种种纽纽带带，，把把多多个个企企业业联联结结在在一一起起，，具具有有多多层层次次结结构构的的，，以以母母子子公公司司为为主主体体的的多多法法人人经经济济联联合合体体。。控股股公公司司全资资子子公公司司控股股子子公公司司参股股企企业业分公公司司关联联企企业业控股股公公司司纯粹粹控控股股公公司司混合合控控股股公公司司产业业型型控控股股公公司司金融融型型控控股股公公司司集团团化化企企业业总总部部定定位位的的三三种种基基本本管管理理模模式式财务/资产监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能/人员配配置集分权分权集权与分权相相结合集权财务/资产SBU战略监控/投资管管理收购、兼并公关人才培养法律集团营销现金管理财务/资产分配资金监控/投资管收购、兼并总部功能案例例华侨城/中信信通用电气/华华源宝洁/西门子子不同的管理模模式有着不同同的结构和目目标不区分业务领领域的收益最最大化红利/资金回回收企业的高质量量财务导向

(财务管理)战略导向

(战略管理)运营导向

(运营管理)服务中

央

部门门类型目标战略资源优化化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略略和操作效果果最大化操作控制、功功能和业务领领域优化市场份额增长长（示例）现实中集团总总部的职能是是三大基本模模型的混合体体业务运作战略发展管理和控制公司文化运营中心战略管理中心心控股公司驱动因素低高低高低高低高低高低高主动被动部门协同规则则1、确立理性性权威/信息息化/量化2、建立基于于战略目标任任务的“计划划和预算”体体系3、建立“KPI考核评评价”体系4、建立基于于“绩效与贡贡献”的分配配体系组织协调的三三种基本方式式——制度性性方式工作标准化例会制度工序服从跨部门直接沟沟通现场办公组织协调的三三种基本方式式——结构性性方式调置联络员组织临时性的的任务小组或或委员会建立永久性的的任务小组或或委员会设立专职的协协调部门（如如产销协调部部门）建立职能部建立事业部建立矩阵式结结构组织协调的三三种基本方式式——人际关关系方式合署办公方式式——有利于加加强部室间联联系——有利于上上下左右之间间的监督和竞竞赛——有利于改改进信息管理理职工联谊组织织企业领导接待待横向协调的方方式工作标准化随机性协调经常性协调标准化工作流程例会工序服从现场办公联络员跨部门直接沟通临时小组或委委员会专职协调部门职能部常设小组或委委员会事业部矩阵结构非结构性协调调结构性协调常规性工作例外性工作局部调整整体变革目录企业的性质、、目的及其意意义价值链分析与与盈利模式选选择企业使命、愿愿景和战略目目标企业组织模式式的选择和整整合企业管理人员员职责和职业业化运营管理的监监控和约束机机制企业发展、成成长方式与路路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.管理团队“管管理合法性””的基础“目的”上的的合法性资本及资本所所有者的贡献献与风险资本主义的合合理性资本取得管理理上的合法权权利“手段”上的的合法性知识及知识所所有者的贡献献与风险知识劳动者本本质上是内激激励的自我引导具有内在人格格上的成长需需要具有成就上的的需要什么是职业经经理人职业经理人的的数理和质量量是企业成功功的关键职业经理人是是什么样的人人？——识途老马马？——领导班子子？——知名人士士？——个人英雄雄？----担任任管理职务为为职业的人才才职业经理人----以专专业管理能力力，协助企业业拥有者履行行经营管理职职责的人，使使委托股东能能够获得高度度的信赖与应应有的回报。。三个石匠的故故事养家活口最好的石匠盖一座教堂职业经理人的的任务高层主管的任任务建立愿景制定战略分配资源管理原则中层主管的任任务建立程序制订标准实施管理战略理念管理工作一般管理职业经理人遵遵循的原则职业道德原则则公认的规范与与要求对规律的遵从从对不以人的意意志为转移的的事项,坚持持职业经理人人人格上的独独立专业化程序化合约化品牌化职业经理人对对企业的影响响规范治理结构构及其管理模模式形成有效的权权利与管理中中心提高企业的管管理技术和手手段对企业经营绩绩效负直接责责任建立并形成有有效的权责体体系企业对职业经经理人的影响响企业给职业经经理人一个良良好的职业发发展空间培养使职业经经理人知识与与水平有了较较大发展对职业经理人人个人职业观观与事业管影影响较大职业经理人获获取了一定的的知名度与人人际关系企业给职业经经理人提供了了良好的薪酬酬的回报规划高层治理理规范公司治理理公司治理是公公司制企业中中股东会、董董事会和经理理人员之间划划分权力、责责任、利益，，以形成一种种相互制衡、、相互依赖的的组织制度安安排。董事会规范董事会的的定位和决策策行为——完完善董事会的的议事规则监事会规范监事会的的定位和决策策行为——完完善监事会的的议事规则总经理班子明确总经理班班子的定位和和权责规范总经理班班子的决策会会议和议事规规则高层领导班子子职责及决策策体系设计原原则总经理班子成成员应直接负负责,而不是是“分管”相相关的职能部部门或基层企企业总经理班子成成员必须对其其本人负责的的职能部门及及基层企业的的业绩向总经经理直接负责责除明确定义的的应交由总经经理办公会或或总经理裁决决的决策外，，总经理班子子成员应负责责做出职责范范围内的决策策，不得推诿诿或越权决策策除总总经经理理班班子子成成员员负负责责的的个个人人决决策策外外，，重重要要决决策策由由专专门门的的管管理理会会议议（（资资金金管管理理会会议议、、投投资资管管理理会会议议和和人人才才管管理理会会议议））做做出出。。每每个个会会议议必必须须有有明明确确的的日日程程及及事事先先准准备备工工作作，，以以确确保保会会议议的的效效率率.总经经理理班班子子决决策策会会议议公司重大大问题提提交总经经理办公公会议审审议，除除须由董董事会审审议通过过的事项项外，由由总经理理办公会会议作出出决定。。总经理办办公会议议一般每每月或每每两个星星期召开开一次。。总经理办办公会议议由总经经理、副副总经理理、财务务总监组组成，会会议由总总经理或或总经理理委托副副总经理理主持。。根据会会议议题题和副总总经理、、财务总总监建议议，主持持人可邀邀请董事事会、监监事会成成员，指指定有关关部门、、有关企企业负责责人参加加。总经理班子子主要决策策会议—示示例会议总经理办公公会（每月月）资金管理例例会（每季季）投资决策例例会（每季季）人才管理例例会（每季季）经营计划质质询会（年年度）预算质询会会（年度））业绩考核会会（年度/季度）目的对公司经营营活动中的的重要议题题进行研究究制订/调整整公司在融融资、资金金分配与使使用等方面面的政策审批公司重重大投资活活动；讨论、跟踪踪和审核未未来和现有有的项目考核公司的的50个主主要职位现现任人员和和后备人才才制定公司和和基层企业业的年度经经营计划制定公司和和基层企业业的财务预预算对公司和基基层企业经经营业绩目目标的完成成情况进行行考核参与会议人人员总经理班子子成员/总总部相关职职能部门部部长及相关关基层企业业的负责人人总经理班子子成员，财财务部部长长总经理班子子成员，规规划发展部部部长、审审计监察部部部长总经理班子子成员，人人力资源部部部长总经理班子子成员、战战略规划部部部长，经经营管理部部部长，人人力资源部部部长，审审计监察部部部长、财财务部部长长、改革改改组部部长长等目录企业的性质质、目的及及其意义价值链分析析与盈利模模式选择企业使命、、愿景和战战略目标企业组织模模式的选择择和整合企业管理人人员职责和和职业化运营管理的的监控和约约束机制企业发展、、成长方式式与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.生产能力销售能力目标任务管理能力目标方针生产计划费用计划回款计划促销计划人力规划经营计划资产负债表损益表经营方针竞争状态研发能力销售计划研发计划投资计划财务预算现金流量表销售预算成本预算现金流量预算费用预算资本支出预算采购计划企业战略发展规划战略规划市场需求战略、计划划与预算关关系年度预算战略、计划划与预算关关系(续)年度经营计计划发展战略规规划明确对股东东、客户、、员工、合合作伙伴、、政府及相相关利益者者的关系和和承诺；明确竞争战战略与经营营方针；明确资源配配置的原则则；明确关注的的期量目标标与努力的的方向；在发展战略略的指导下下，将经营营策略与经经营计划有有机结合。。包括：年年度经营方方针和目标标；主要经营管管理业绩指指标及计划划；为达到目标标的实施举举措；影响经营计计划完成的的主要风险险及对策；；详细的经营营管理工作作计划与期期量表；以货币和数数据的形式式对一定时时期内的资资金运动进进行事前预预测、事中中控制、事事后监督考考核的管理理活动。以以价值量指指标反映企企业各项业业务预算和和资本预算算的结果。。经营计划和和预算的作作用一个明确的的预期，对对业绩进行行判断系统统框架实现目标的的路线图，，强调经营营管理的前前瞻性将公司总目目标来整合合各个部门门和单位的的目标通过计划和和预算，实实现资源优优化配置和和整合管理人员能能准确、及及时地了解解公司运营营情况预算能够用用数据，来来客观地对对员工进行行考评处于可控制制状态，使使公司放权权制度得以以实现通过预算创创造企业机机制，淡化化个人英雄雄主义确定组织中中的责任中中心责任中心的的类型、指指标和主要要控制手段段（示例））类型部门类型指标控制手段1、收入中心销售部门销售额回款任务目标、进展统计2、成本中心a)标准成本中心生产部门成本标准详细的预算研究部门费用标准标准生产成本比较b)费用中心管理部门费用标准预算3、利润中心产品部门利润财务会计内务服务进度统计子公司4、投资中心子公司净资产回报完全财务会计管理部门销售部门科研中心管理费用管理人员人人数每一元收入入所负担的的管理费用用增长率定单销售费用人数每一元定单单所负担费费用增长率科研项目成果鉴定及及发布时间间科研费用人数增长率生产部门单位成本直接原材料料成本直接人工制造费用费用控制人事监控与与约束机制制通过目标计计划管理和和KPI考考核，中高高层干部的的经营检讨讨与工作述述职，形成成对各层各各类人员所所掌握的人人权、财权权和事权的的制约；通过与职位位价值、工工作能力和和业绩相挂挂钩的动态态薪酬体系系和规范化化的人员甑甑选、录用用、任免体体系，形成成对用人、、考核、薪薪酬决策等等方面人事事分权的有有效约束。。发现问题、、纠偏。强化分析问问题与解决决问题的能能力强化整个公公司纵向绩效考评方方法激励措施和和收入组合合优胜劣汰机机制依靠承担责责任的实际际经济成果果或利润贡贡献，获取取相应的利利益奖赏奖励考评述职信息监控与与约束机制制信息采集、、传递、处处理和应用用的责任体体系和通道道信息反馈形形式。主要以表格格、图表必要的文字字说明。差异差异产生的的原因改进的措施施。费用预算质询改进图表形式信息规则费用的控制制----示例企业内部控控制（示例例）任何经理不不能批准自自己的费用用支出；任何支出由由当事人亲亲自申请；；授权经理在在批准权限限为不受限限制；各项支出必必须符合公公司的经营营准则。预算内费用用权限批准准权限表流程规范与与监控机制制名家对流程程的定义Ｍ.哈默：：把一一个或多个个输入转化化为对顾客客有用的输输出的活动动。流程流程是按先先后排列或或并行的一一整套活动动或任务，，它们基于于指令完成成特定的工工作。这些些工作将输输入的指令令转变为一一个或多个个输出的结结果，从而而达到共同同的目的。。它关心谁谁做了什么么事，产生生了什么结结果，传递递了什么信信息给谁。。流程与ISO9000关系ISO9000：一一个流程就就是一组将将输入转化化为输出的的活动进程程。ISO9000强调调的是质量量的标准化化；流程管管理是强调调流程的建建立和优化化。在优化的流流程上建立立规范。规范不是一一成不变的的，管理规规范平稳运运营一段时时间后，当当环境变化化是需要对对流程进行行系统的改改进，然后后再建立新新的规范。。年度经经营计计划制制订管管理流流程——示例例分析/平衡衡依据提出整理分析审核修改决策反馈监监督财务部部规划发发展部部总经理理班子董事会会经营管管理部部其他职职能部部门各基层层企业开始战略/环境境信息息分析析经济运运行信信息形成年年度经经营计划大大纲年度经经营工工作安安排总部费费用控控制目目标年度经经营计划草草案部门年年度计划收集/整理理/汇汇总计计划草草案初审反馈,修改改通过形成年年度经经营计计划草草案质询/审议议修改部部门年年度计计划修改年年度经经营计计划草草案形成年度经营计划审议通过年度经经营综综合计计划下下达结束公司内内部沟沟通和和公布布经营计计划经营计计划经营计计划监督公公司年年度计计划执执行副总经经理(运营营)年度经经营方方针目目标反馈修修改改通过讨论/审议未通过过年度经经营计计划大大纲下达（（通过派派出董董事，，按法法定程程序，，将集集团公公司的的要求求传达达给基基层企企业的的经理理班子子）未通过过年度经经营计计划草草案未通过过通过未通过陈述、分析析、协调平平衡编制年度综综合经营建建议年度经营计计划制定流流程中各环环节的要求求修改决策执行信息反反馈主要工作按发展战略略规划的要要求，对公公司内外环环境的分析析提出各种影响目目标的限制制因素，以以及有关的的竞争和环环境作出预预测。提供供确定资源源配置优先先权的各种种指导。确定公司预预算期经营营的基本方方针和目标标主要负责部部门总经理班子子规划发展部部主要工作根据公司确确定的预算算期内生产产经营及利利润目标、、计划编制制原则、综综合分析、、研究预算算期内公司司面临的生生产经营环环境、市场场状况、内内部经营条条件，制订订年度计划划大纲；在年度计划划大纲中，，必须明确确各基层企企业和部门门计划的基基本内容与与格式要求求；各基层层企业和部部门必须作作出承诺的的事项；下下达的目标标任务和具具体指标的的依据与理理由；及经经营管理等等方面的问问题与改进进方向；完完成目标任任务的可能能性与必要要的举措；；本年度利利益分配或或奖惩的基基准和原则则；投资方方向等等。。将公司年度度战略计划划分解为各各基层企业业的年度计计划主要负责部部门经营管理部部财务部总经理班子子主要工作组织计划的的编制工作作；汇总、审核核各基层企企业/部门门的经营计计划，审核核内容包括括是否合乎乎公司的发发展战略、、经营目标标与方针；；是否满足足公司经营营计划的要要求；资源源配置是否否合理；计计划是否明明确与可靠靠等等。主要负责部部门经营管理部部财务部依据提出整理分析初审核主要工作公司总经理理及相关部部门对各基基层企业和和部门的经经营计划逐逐一质询。。各基层企业业和部门陈陈述各自经经营计划，，各管理职职能部门向向公司高层层提供分析析及技术支支持主要负责部部门总经理班子子经营管理部部财务部主要工作根据公司总总经理班子子反馈的意意见，经营营管理部在在与各基层层企业充分分交换意见见的前提下下，分发各单位位计划修改改的要求和和时间表，，并跟踪计计划的修改改，重新汇汇总，直至至与公司要经营管理部、对年度计划再进行汇总和修改；并将修改过的公司年度计划提案提交总经理班子讨论。主要负责部门门经营管理部财务部主要工作董事会对年度度计划提案进进行审批，确确定公司年度度计划方案形成《三环集集团×××年年度生产经营营管理计划》》，在封面中中注明编号：：版次：编制制单位：审核核：批准：持持有者：发布布日期：实施施日期等：经营管理计划划的主要内容容为三环集团团的经营方针针、经营目标标、各产业的的发展思路、、生产经营管管理计划编制制的依据、生生产、经营和和管理各环节节的（分月度度）的计划、、预算与措施施等。主要要负负责责部部门门董事事会会主要要工工作作经营营信信息息经营信息管理主要内容建立信息传递和反馈的通道。如进、销、存数据采集系统、客户信息反馈系统、产品需求市场竞争信息反馈系统等。确定信息采集、传递、处理和应用的责任体系，明确责任者与传递反馈路线、环节，确保信息反馈的及时、准确和完整。按计划的要求，确定反馈信息内容、格式、时限与来源等。经营信息反馈。向责任人反馈，引导责任人的未来行为，消除差异对计划/预算目标的实际影响。差异信息向上一责任层次反馈，为较高层次的管理协调提供依据和作为综合考评的基础。主要要负负责责部部门门各责责任任部部门门经营营管管理理部部流程程优优化化的的技技巧巧流程程优优化化对对计计划划、、岗岗位位、、制制度度等等方方面面的的影影响响目录录企业业的的性性质质、、目目的的及及其其意意义义价值值链链分分析析与与盈盈利利模模式式选选择择企业业使使命命、、愿愿景景和和战战略略目目标标企业业组组织织模模式式的的选选择择和和整整合合企业业管管理理人人员员职职责责和和职职业业化化运营营管管理理的的监监控控和和约约束束机机制制企业业发发展展、、成成长长方方式式与与路路径径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企业业持持续续成成长长是是高高层层管管理理团团队队关关注注的的首首要要问问题题市场场成成熟熟度度全球球竞竞争争产业业整整合合资源源竞竞争争技术术升升级级环境境已已发发生生了了巨巨大大的的变变化化消费费者者理理性性市场竞争剧烈企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变顾客公司竞争对手企业必须回答的问题公司持续成长的驱动力是什么？企业在哪里竞争并如何竞争？企业需要进入或退出哪一项业务？企业如何使成长持续下去？企业业成成长长的的典典型型方方式式企业业的的成成长长在在哪哪里里?原市市场场新产产品品新市市场场新产产品品老产产品品新市市场场新市市场场老产产品品企业业的的成成长长在在哪哪里里?前向向整整合合横向向整整合合后向向整整合合进入入非非相关关业业务务第一一阶阶段段开创创第二二阶阶段段规模模第三三阶阶段段专营营第四四阶阶段段平衡衡与与联联盟盟行业业集中中程程度度100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%铁路路电信信服务务公用用事事业业保险险航空空运运输输银行行化学学药品品汽车车制制造造纸浆浆与与纸纸醇酒酒饭店店与与快快餐餐食品品钢铁铁制制造造汽车车定定牌牌制制造造橡胶胶与与轮轮胎胎制制造造玩具具卡车车制制造造航天天工工业业飞机机定定牌牌制制造造造船船蒸馏馏造造酒酒烟草草自动动控控制制国防防鞋业软饮料注：CR3=一一个行业业中最大大三家公公司的总总和市场场份额全球产业业整合格格局已初初步形成成中国面临临产权和和产业结结构变迁迁的巨大大机遇中国产业业界面临临的三大大难题一是产业业结构扭扭曲；二是企业业家及职职业经理理人缺位位；三是管理理技术手手段落后后。必须建立立基于战战略的系系统解决决方案。。整合是解解决结构构扭曲的的主要途途径管理和运运营绩效效改进是是提升整整体竞争争能力的的手段企业的成成长必须须建立能能力与结结构的基基础上是是否否能能成成为为业业内内领领先先者者？有形形资资产产质质量量优优良良无形形资资产产价价值值较较高高企业业控控制制的的不不良良资资产产无法法控制制优良良资产产可控控优良良资产产第二二类类核心心业业务务寻找找转转化化成成第第一一类类核核心心业业务务的的契契机机，，否则则属属于于投投资资类类业业务务，，着着重重于于获获取取现现金金回回报报第一一类类核心心业业务务积极极发发展展并并强强化化其其核核心心能能力力与与市市场场地地位位。。加加大大投投资资，，导导入入资资源源，，逐逐步步扩扩张张否非核核心心产产业业或或伺伺机机退退出出非核核心心产产业业或或伺伺机机退退出出现有有及及相相关关潜潜力力业业务务第一一步步市市场场分分析析业务务规规模模市场场潜潜力力业务务结结构构发展展趋趋势势进入入壁壁垒垒盈利利能能力力产业业政政策策整合合趋趋势势核心心资资源源关键键成成功功要要素素第二步能力力分析业务一业务二业务三业务四业务五产业分类竞争战略的定定位与顾客的关系系与竞争者的关关系与供应商的关关系与分销商的关关系与其他利益相相关者的关系系：在哪竞争顾客产品地理区域渠道垂直整合程度度决定何时进入入或退出一个个市场决定何时施行行不会改变行行业竞争基础础、但会带给给公司在现行行行业竞争基基础上的暂时时优势的投资资或运作选择择。决定在什么情情况下可以施施行改变竞争争基础或创造造性的举措。。决定是否在现现有的暂时优优势基础上竞竞争如何竞争何时竞争企业家(经理人)企业（产业）资本市场（投资者）H&J三维图产业经营与资资本经营协同同是企业家面面临首要问题题资本增值量=资本投投入量×资本本增值率企业的目的----增加加企业的价值值产业经营与资资本经营的良良性循环企业战略策划增量带动存量发展增加股票市值增强融资能力提高市盈率水平实现产业梦想激发想象空间提升竞争力水平资本资源今天内容回顾顾企业的性质、、目的及其意意义价值链分析与与盈利模式选选择企业使命、愿愿景和战略目目标企业组织模式式的选择和整整合企业管理人员员职责和职业业化运营管理的监监控和约束机机制企业发展、成成长方式与路路径和君同同行共共创创伟业业9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。20:13:0720:13:0720:131/1/20238:13:07PM11、以以我